Reactie: Met enige walging lees ik dit suggestieve artikel. Alsof hardheid de enige mogelijkheid is om resultaten te bereiken. Ik geloof veel meer in leiders die een goede visie en waarden hebben die mensen inspireert en die oog hebben voor de behoefte van de medewerker om hun eigen visie, normen en waarden en talenten te matchen met die van de onderneming. Ik heb in de praktijk gezien dat die leiders zeer succesvol zijn. Wellicht tot verrassing van de auteur van dit artikel: deze leiders konden ook heel duidelijk zijn en moeilijke beslissingen. Als u dat met hard bedoeld, dan geef ik u gelijk, maar uw artikel heeft een wat andere toonzetting en ik geloof niet dat werkend Nederland daar op zit te wachten.
Reactie: Om de top te bereiken zullen de genoemde eigenschappen funtioneel zijn. Om aan de top te functioneren,lijken me de nu als secondair genoemde eigenschappen toch van groter belang.(Meerdere onderzoeken bevestigen ditlaatste) Om een lerende organisatie te leiden, is er toch meer nodig. Het zijn de mensen die het moeten doen. Als je met zijn allen aan de top elkaar toeroept wat de goede eigenschappen zijn, elkaar daarop bevraagt, ga je natuurlijk niet zeggen dat dìe eigenschappen die jìj niet bezit, wel belangrijk zijn.
Hard zijn, bonussen regelen, de belangen van werknemers in overnames verkwanselen tgv van de beursnotering (en de waarde van de eigen opties), tja daar moet je wel een beetje 'resultaatgericht' voor zijn.
Reactie: Persoonlijk heb ik erg veel moeite met mensen die een overtuiging hebben en zodra deze dan niet overal toegestaan is beginnen over discrimineren.
Er zijn vele bedrijven, bv bank en verzekeringswezen waar het niet gewaardeerd wordt dat je een opzichtige tattoo of piercing hebt en naar mijn inziens terecht. Je kan thuis bijna alles doen en laten wat je wilt, binnen het bedrijf gelden bepaalde regels en die weet je al voordat je er gaat solliciteren. Als je het er dus niet mee eens bent ga je er niet werken. Heeft niets met jaren 60 menthaliteit te maken. Is puur een professioneel bedrijfsbeleid dat er voor zorgt dat niet iedereen , omdat hij of zij een bepaald idee heeft over uiterlijk vertoon dit ook ten toon spreid op de werkvloer.
Ik heb geen behoefte aan het zien van piercings , om wat voor reden ze ook geplaatst zijn. Zoals men aangeeft je doet het soms om persoonlijke redenen, hou deze dan ook persoonlijk op een plek waar mensen 8 uur per dag om je heen werken en er mogelijk geen behoefte aan hebben om jou piercing, tattoo te aanschouwen.
Je hebt nog ongeveer 16 uur per dag om deze wel tentoon te spreiden.
Reactie: Even een korte reaktie op het artikel
Rokende en Dikke werknemers etc
Mijn ervaring is dat rokende en dikke werknemers, die uiteraard iets aan hun fysieke conditie doen, daardoor extra inspanningen kunnen opbrengen,en wellicht daardoor de niet getrainde dunne en niet rokende werknemers altijd verslaan in elk verband. In alle artikelen die in de media worden gepubliceerd, wordt hiernaar niet verwezen.
Reactie: Op zich zelf zal de uitslag van dit onderzoek velen niet verbazen. De zogeheten harde kant brengt bepaalde vormen van dominantie en controle met zich. Alleen al het uitspreken van 'de harde kant' roept de veronderstelde tegenstelling naar 'de zachte kant' op. We weten, zelfs zonder uitgesproken woorden, wat de scheidslijnen zijn. Een dominante en dwingende sturing zal medewerkers eerder bewegen om resultaten binnen afgesproken kaders te halen. Dit zal versterkt worden als het inkomen en daarmee de job afhankelijk wordt gesteld aan het behalen van de doelen. Als de resultaten er zijn zal op het top niveau dan wel door de concurrentie de verantwoordelijke manager (of CEO) als een goed leider of ondernemer worden erkent. Daarmee werkt de betreffende CEO al snel aan het vergroten van zijn/haar reputatie. Op zich niets mis mee; sterker nog deze categorie van CEO's zijn succesvol en vallen op. Daarbij is een begrip als doorzettingsvermogen op zijn plaats. Maar, er zijn ook CEO's die succesvol zijn vanwege hun mensgerichte aanpak. Laten we dit voor het gemak de zachte kant noemen. Leiderschap staat daarin heel centraal en de managementfuncties worden door anderen georganiseerd. Motivatie, passie, charisma en een portie doorzettingsvermogen vormen voor deze categorie managers/CEO's de drijfveren om tot resultaten te komen. Het is maar net wat voor type manager of leidinggevende een organisatie nodig heeft. In een productiebedrijf is de sturing een andere dan in een dienstverlenende organisatie. Impliciet zegt dat ook iets over de kwaliteit en omvang van communicatie. Een manager die sturing op basis van instructies (systemen, methoden, draaiboeken etc) geeft heeft minder woorden nodig dan een manager die op grond van overtuigingskracht medewerkers in beweging moet krijgen. Ook dit begrijpen we met ons allen. Jammer van het onderzoek, voor zover ik dat uit bovenstaande informatie kan afleiden, is dat er een min of meer zwart-wit stelling wordt afgegeven. Hopelijk raakt menig manager of CEO hierdoor niet in twijfel of hij/zij het nu wel goed doet en ineens maar een andere koers moet gaan varen. Zaaien en oogsten willen we allemaal, maar de weg ernaar toe met de bijbehorende kritische succesfactoren kunnen in het groeiproces nogal eens verschillen. Het managen en leiden van processen en mensen blijft boeiend zeker nu na vele jaren nog steeds niet goed duidelijk is wat een ondernemer nu echt succesvol maakt. Het aantonen dat resultaatgerichtheid verbonden wordt aan vormen van hardheid vind ik niet zo interessant of spannend. Immers, effecten waar macht en status aan de basis staan zijn op zich al redelijk voorspelbaar.
Reactie: Volgens de ''compensatie'' theorie dient de topleider dat uit te stralen wat ontbreekt in de lagere echelons van de hiërarchie. Als de baas hard is, kan de manager meelevender zijn. Enz. Erg oud verhaal trouwens. IJzeren vuist in de fluwelen handschoen. Dat zei grootvader al. En die had 't van zijn grootvader. Omdat die grootvader te zacht was: ''al te goed is buurmans gek''. En zachte dokters maken stinkende wonden. Met ''wetenschap'' heeft dit maar weinig van doen of 't moet taalwetenschap zijn. Of geschiedenis. Maar 't nieuws komt dan ook uit Chicago. Van de autoindustrie. ''Grote'' leiders gehad: hard maar met gevoel voor de werkers.
Reactie: Ik vermoed dat een deel van mijn bijdrage (in punt 2 hierna) enige controverse zal uitlokken maar tot daartoe.
1. Akkoord met de bijdrage van J.Ricks, met volgende nuance :
Als de doelstelling slechts voor 70 procent wordt bereikt is dat een feit, punt.
Is dit veroorzaakt door een éénmalig probleem van de medewerker dan kan (maar moet eigenlijk) de manager daarmee rekening houden; waarbij hij eveneens dient rekening te houden met de voorgeschiedenis van deze medewerker. Uiteindelijk komt het erop neer dat een moderne manager de technieken van een correct functioneringsgesprek toepast.
2.De bijdrage van JJT HENSEN roept bij mij volgende bedenkingen op :
''Focus op wat wel bereikt is'':
Reeds in de basistheorie van MASLOW (Niveau 4 ; erkenning) wordt bedoeld : erkenning voor hetgeen DAADWERKELIJK bereikt werd.Punt. Indien er honderd paar schoenen (doelstelling) moeten verkocht worden, moet je de verkoper(ster) niet ''bedanken'' omdat hij(zij) er maar zeventig heeft verkocht. Je moet hem(haar) vragen hoe het komt dat hij(zij) er dertig te weinig heeft verkocht. EN HIER worden de talenten van de manager gevraagd : moet ik hulp bieden?; moet ik dwingerder zijn?; Waren onze (vooraf!)afgesproken doelstellingen niet realistisch?...
''De manier van beoordelen zegt meer ...''.
Sorry, JJT, ''sans rancune''; maar dit is een stelling die meestal geponeerd wordt door medewerkers ten gevolge een al dan niet gerechtvaardigde frustratie: ''Ik ben toch beter dan die dwaas die mijn chef is...''
Ook hier komt het vierde niveau van MASLOW om de hoek kijken : ik heb RECHT (?) op erkenning door mijn chef. En men voegt er onmiddellijk, voor zichzelf, aan toe : ''indien niet, is hij/zij dus een slechte chef'', waarbij men vergeet (?) dat men meestal niet ''zomaar'' chef wordt! (Eventuele uitzonderingen bevestigen de regel)
Uiteindelijk is het ook het verdomde recht van een chef om bepaalde vaardigheden van zijn medewerkers te verlangen en zelfs te eisen, voor zover ze in de lijn van de te verwezenlijken doelstellingen liggen. Indien daarover geen concencus kan bereikt worden moeten beide partijen daaruit de nodige conclusies trekken.
Tenslotte wordt een chef betaald om de doelstellingen van de organisatie te bereiken, en niet om een ''sociale organisatie'' te leiden. Een ''goede'' chef moet trachten op een menselijke manier de gewenste doelstelllingen te bereiken, maar hij/zij mag ook geen angst hebben om de medewerkers, indien nodig, op kordate en zeer directieve wijze bij te sturen.(MC GREGOR, e.a. ).
Concreet betekent dit bijvoorbeeld (en nogmaals ''sans rancune'' voor jou, JJT):
Dat ik in mijn organisatie, voor de functie externe communicatie, iemand die de O.V.T van ''gebeuren'' met ''t'' schrijft(gebeuren-gebeurd) niet kan gebruiken; onafhankelijk van de intrincieke kwaliteiten die deze medewerker ook moge hebben. EN HIER worden weerom de talenten van de manager gevraagd : Hoe breng ik deze boodschap aan? Wat doe ik met deze medewerker?
De boodschap die ik aan de rand graag zou willen meegeven is dat niet altijd alles zwart-wit is, en dat het dagelijkse leven van een ''chef'' in de huidige, politiek correcte, knuffelcultuur verdomd niet te onderschatten is.
Reactie: Het zal er denk ik ook aan liggen wat voor tattoo je hebt. Is het een gewone of een extremistische, zoals een hakenkruis. En de plaats uiteraard. Zelf wil ik graag een tattoo op mijn rug, maar mijn moeder zegt dat dat nadelig kan zijn met het vinden van een baan als ze dan bij de sollicitatie de tattoo zouden zien. Ja, maar dan moet ik al in een haltershirtje oid gaan solliciteren en persoonlijk denk ik dat ik dan al op de kleding alleen zou worden afgewezen.
Reactie: Jammer dat er zo,n waarde gehecht wordt aan het resultaat van een momentopname tijdens het invullen van de teamrollen van Belbin.
Zoals bij meer instrumenten vind ik het veel te etiketterig. Je hebt meer talenten dan ''monitor'' of ''bedrijfsman (-vrouw)''. Heb je ook niet iets van de voorzitter, de groepswerker, de vormer, de onderzoeker, de waarschuwer, de plant en de zorgdrager maar dan in een andere verhouding ten opzichte bedrijfsman. Soms weet het bedrijf zelf niet wat ze willen en dan krijg je de draaikonterij. Jammer en er komt toch een keer iets goeds.
Geduld en succes
Reactie: Jammer van de vragen waarvan geen resultaat bekend wordt. Hyperlink niet goed of bedrijf opgeheven? Ik was wel benieuwd. Onderwerp kan er dus af of doorlinken opnieuw instellen.
Reactie: Jammer dat de focus bij beoordelen vaak gericht staat op wat niet gehaald is. Wat mij betreft is dit minder dan de halve waarheid. Kijk wat iemand wel gehaald heeft, welke talenten gebruikt zijn en of die ook in te zetten zijn bij de nog niet gehaalde competenties.
Daarnaast zegt de manier van beoordelen vaker meer van de beoordelaar dan van de beoordeelde.
Bij beoordelen moet ook meteen een vervolgvraag.
Wat wil je zelf ontwikkelen en wat kan ik jou als baas hierin bieden?
Aan den lijve heb ik ondervonden wat het is om in competentie beter te scoren dan de baas. Ik mocht mijn blik verruimen op ongefundeerde argumenten. Later is dit wel ontdekt maar toen was het al gebeurt. Ik ben er toch beter van geworden.
Reactie: Optimale communicatie met en tussen medewerkers en management ontstaat vooral door het toepassen van Personal scans. Deze Diepte-interviews ontstroeven, ontzorgen en ontstressen alle betrokkenen.
Kunt u zich voorstellen wat dit betekent voor het herstellen en voorkomen van Burn-outs? Met name vanuit de overheden is hiervoor veel belangstelling, omdat dit sterk kostenreducerend werkt en daarmee is zelfs elke belastingbetaler gebaat, toch?
