Reactie: Helaas, ik als werkende moeder kom dit vaak tegen. Je solliciteert en de werkgever vindt het in eerste instante goed dat je parttime komt werken, tenslotte sollicteer je op een parttime baan, men vindt het goed dat je binnen de schooltijden werkt, vaak heb je als ouder een heel draaiboek nodig om de zorg / opvang te regelen.
Wat mij nu ongelofelijk stoort is dat bij werkgevers na van loop van tijd de vraag komt of je meer wilt werken, vaak zijn de werknemers daar best toe bereid maar het wordt je onmogelijk gemaakt door de slechte opvangmogelijkheden in Nederland ( overvolle opvang) waardoor je kans hebt om 1 jaar op een wachtlijst te staan. Door de vraag van de werkgever en de zorg aan de andere kant kan een parttime medewerker daar behoorlijk nerveus van worden en daardoor vaak genoodzaakt is om een andere baan te zoeken.
Dus hierbij zou ik de werkgevers willen oproepen om na te denken en een planning te maken of men in de toekomst willen werken met parttimers of fulltimers en het niet zo kan zijn als het bedrijf groeit de parttimers uiteindelijk het veld maar moeten ruimen voor fulltimers.
Tenslotte wil ik zeggen dat parttimers vaak productiever zijn tov fulltimers, wanneer je je ziek voelt dan ga je toch maar naar je werk, de werkzaamheden die ze doen willen ze vaak die dag afmaken soms ten koste van een lunchpauze. Afspraken maken voor tandarts, dokter ect wordt vaak in hun vrije tijd gedaan en niet onder werktijden.
Nou, ze zijn er nog, met name in de zorg zie ik ze nog regelmatig.
Onder de boardroom versta ik met name het MT. Omdat een MT een team is, daar staat de T per slot van rekening voor, is er geen leiderschap, maar partnership. Ik ken eerlijk gezegd maar één HR manager die het tot General Manager heeft geschopt, Chris DeWulf die NedCar een aantal jaren heeft geleid. Zelf was ik wel als personeelboer tweede man bij een van de grote toeleveranciers van NedCar. Dus het kan wel.
HR krijgt wel steeds meer een plek in het MT, we moeten nog wel leren daar ook aanwezig te zijn, dus HR bij iedere besluitvorming mee laten tellen.
Voor de HR manager wil dat ook zeggen dat hij (of zij) overal over mee moet kunnen praten. Wat dat betreft is HR betrokken bij alle zaken binnen een bedrijf, wat het belang weer eens onderstreept.
Aangezien het weekend bestaat uit de werkdagen tussen vrijdag en maandag toch maar een reactie.
De auditor stond bekend als een van de strengste van een van de wereldwijd grootste bureaus. Later is hij nog eens terug gekomen en hebben we uren zitten soebatten over ISO. Omdat ik ook een tijdje met kwaliteit ben bezig geweest wist ik daar ook wel wat over te vertellen. Uiteindelijk heeft hij me gelijk gegeven, te meer daar functiebeschrijvingen in het buitenland geen algemeen goed zijn.
Tja, de ERP systemen. Die zouden de processen moeten ondersteunen, maar worden te vaak dwingend voorgeschreven. Daar heb ik jaren terug al eens een forse aanvaring over gehad met Jan BaaN. Als ik aan proces optimalisatie doe, dan komt de ICT als laatste. Eerst de processen opzetten of verbeteren. Daarmee zet je SAP en BaaN meteen buiten de deur, jammer voor hen, maar ze verstarren de organisatie.
Dat is overigens een heel andere discussie, waarbij ik de ICT weer op mijn nek krijg, maar ja, de feiten zijn tegen hen.
De pareto regel gaat verder dan simpel 80-20. Ze stelt ook dat de 20% 80% van de aandacht vraagt. Wat dat betreft gaat je stelling ook 100% op. Het heeft allemaal ook te maken met ambitie van medewerkers. Zonder ambitie wil je ook niet leren, zelfs niet als je potentieel hebt. Maar ambitie is ook te initieren. Dat is weer een onderdeel van leidinggeven (en voor ouders van opvoeden).
Het wordt online een hele opgave om deze filosofie verder uit te leggen en te bediscusieren. Ik ben overigens niet vies van off-line doorbomen.
Reactie: Er is maar een oorzaak voor de files en die is dat iedere kantoormedewerker in een kantoor wil/moet werken.
Iedereen met de trein?- Te weinig spoor (60%)
Iedereen met de bus? - niet realistisch
Wegen aanpassen? - Dit probeert men al 30 jaar
Telewerken? - Alleen als de communicatie net zo goed is als bij iemand werkend in een kantoor en alleen voor kantoor werk.
DUS JA ER ZIJN MOGELIJKHEDEN
Betere communicatie geeft ook de mogelijkheid fulltime te telewerken.
Met Fulltime telewerken moet de werkgever investeren maar hij/zij verdient het binnen een aantal maanden terug. Dit, doordat hij goed gekwalificeerde werknemers uit geheel Nederland of Belgie kan halen. Ze hoeven immers toch niet naar het kantoor.
Voor het ''hoe'' kunt u op mijn site kijken.
het is bijna weekend, maar op de valreep toch nog een korte reactie.
Discussies met auditors zijn een uitdaging, want in certificering bestaat niet zoiets als de uitzondering op de regel. Je moet het een beetje treffen met de auditor, dan kan helpen.
Jouw opmerking inzake procesmatig werken kan ik plaatsen, maar mijn ervaringen zijn wat anders. Zeker daar waar de processen sterk leunden op de onderliggende ERP systemen.
Mijn opmerking over de 80-20 is ingegeven uit progamatisme. Ga er van uit dan in een job 80% meer van het zelfde is. Als een medewerker dat onder de knie heeft dan ligt de ontwikkelingsuitdaging in de andere 20%. In de 80-20 regel richt je je met name op de 80. In de manier waarop ik de 80 - 20 hanteer zou ik leidinggevenden willen stimuleren zich juist op de 20 te richten.
Over en uit (zonder hierbij de pretentie te hebben de online gedachten uitwisseling te willen beeindigen).
met alle respect Ad, jouw kwalificatie van softe baardsandaal met ruitjesbloes socialisten imago herken ik al jaren niet meer.
Als het er al is, dan is het een keuze van de organisatie. So it be, er zijn voldoende alternatieven.
Boardroom consultancy lijkt mij niet dagene waar jij aan refereert. Wat jij naar mijn idee graag zou zien is HRM leiderschap in de Boardroom. Hiervoor zijn leiderschapskwaliteiten nodig die sowieso dun gezaaid, zeker in HRM land.
Maar over als we het over Boardroom presence hebben in Nederland, hoeveel HRM leiders zouden we dan nodig hebben?
Ik heb er wel een idee over maar dat hangt volledig samen met de definitie van Boardrooom.
Het interesseert mij ook, mede daarom heb ik op mijn site een survey gezet over de kwaliteit en toegevoegde waarde van HR.
Strategisch HR, iedereen roept dat het moet komen, maar wie weet wat het is, waar het over gaat?
Daar kun je een congres mee volkrijgen (zal ik eens gaan organiseren).
Het probleem is, ik zei het al elders, dat zowel HR als het management vast zitten in de oude dogma's en paradigma's.
Dus HR doet ''hire and fire''. Zorgt voor de administratie, zorgt voor salarissen en zo. Oh ja, ze mogen wel wat zeggen over opleidingen.
Maar, op een strategische manier de personele bezetten aanpassen aan de omgeving, zorgen dat ook in de toekomst de juiste competenties aanwezig zijn. Zorgen dat voor iedere vrijkomende functie een opvolger beschikbaar is (uitgaande van de vraag make or buy). Dan zijn we met andere zaken bezig dan waar de doorsnee personeelboer de dag mee doorbrengt. En dan te bedenken dat er nog steeds P-afdelingen zijn waar de dozen kleenex er harder doorheen gaan dan de toner van de printer......
Ik denk dat het tijd wordt dat de CPO er aankomt. HR moet zich als een volwassen discipline profileren en dat softe baardsandaal met ruitjesbloes socialisten imago van zich afschudden.
Ik kan met je meegaan en we zitten denk ik veel op hetzelfde spoor.
Jaren geleden, ergens in de jaren '80 werkte ik bij een overheidsorganisatie vol professionals. Niet zo maar professionals, de meesten waren gepromoveerde wetenschappers, eentje had zelfs zoveel titels dat we hem een opvouwbaar visitekaartje moesten geven.
Ik heb toen grote strijd gehad met het ministerie omdat ik iedereen een eigen functieprofiel gaf en ja, die stonden dus niet in de beroemde rode klappers. Maar aan de andere kant pasten mijn mensen niet in de starre profielen waaruit we een keuze moesten maken.
Dat is het starre van de systemen, niet alle mensen zijn er in te duwen, zelfs niet met gepast geweld.
ook op basis van mens-profielen kan ik beloningen vaststellen, geen enkel probleem.
Het systeem van functiebeschrijven en waarderen is toch typisch nederlands, waar we voor iedere uitzondering een regel verzinnen. In het buitenland zie je maar zelden functieboeken en zo.
Tja, kwaliteitssystemen eisen borging van de kwaliteit van de functies en daarbij denken we meteen aan functieprofielen. Maar ook dat kan anders, ik heb daar een auditor een keer horendol mee weten te krijgen door hem uit te leggen dat een functieprofiel geen enkele waarborg is, maar de gecertificeerde opleidingsmatrix van de medewerkers wel. Leuk systeem dat we ontwikkeld hebben in de automotive, waar van iedere medewerker de mate van inzetbaarheid is vastgesteld.
Procesmanagement is niet star, in tegendeel. Het voert wat ver om daar nu diep op in te gaan, ik heb er een keer een boek over geschreven dat blijkbaar is uitverkocht. Maar het komt er in het kort op neer dat processen best continue aangepast kunnen worden aan de medewerkers. Op een paar plaatsen geïmplementeerd met geweldig leuke resultaten, zeker voor de controlers.
Of de 80-20 regel van toepassing is op ontwikkeling van mensen? Geen idee, maar als het zo is dan is 80% verder te ontwikkelen en 20% niet. Maar ik denk dan eerder aan 99-1. De meeste mensen hebben gewoon ontwikkelpotentieel, niet altijd hierarchisch, maar zeker
Het grote probleem waar HR mee zit momenteel zijn de aloude dogma's en paradigma's die eigenlijk nooit geldig zijn geweest.
Ook dat is een discussie waard.
Reactie: LS,
Ik denk dat dit met name een HRM discussie is.
Bovendien wellicht overbodig te vermelden: HRM is geen doel op zich! Nog een dooddoener: Iedere organisatie krijgt HRM dat het verdient en waarin het wil investeren.
Enige jaren geleden liet ik via mijn netwerk aan 2 leden van de RvB van een van onze grootste AEX bedrijven vragen wat zij nu eigenlijk voor hadden met HRM. Het bedrijf investeert veel in HRM. Beiden RvB leden zijn een ''product'' van het MD programma. Beiden als management trainee begonnen en nu in de RvB! Zo bezien was hun antwoord niet zo vreemd. Bottomline kwam het iets gechargeerd hier op neer:
HR zoekt HR maar uit, daar betalen we ze voor, regel het maar... Edoch wat hen wel echt interesseerde was de bijdrage van HR in talent supply. Heeft het bedrijf de talenten in huis om de ambities richting aandeelhouders waar te maken?
Dus geen inhoudelijke HRM issues op de agenda, dat moet de laag onder de RvB maar uitzoeken.
Nu is dit een micro moment opname en ik kan niet aangeven in welke mate dit antwoord representatief is, maar in grotere organisaties denk ik dat dit antwoord, samen met de payroll kosten inderdaad de meeste aandacht zal hebben op RvB niveau.
De kortste route naar de Boardroom zal naar mijn idee dan ook via deze onderwerpen lopen. ........ Jullie willen van alles, maar hebben wij de mensen hier wel voor? Wat mag het kosten? Zo ja, zo neen...
Dit lijft een boeiend onderwerp om aan te snijden. Zoals zo vaak is de praktijk divers en verlangt een genuanceerde benadering. Maar dat levert natuurlijk geen discussie op en wellicht een te lang verhaal.
De kern van jouw boodschap is naar mijn idee: bouw je organisatie rondom het talent dat hebt. Trek mensen aan met de juiste instelling, roei vooral met de riemen die je hebt, maar zorg wel voor een goede stuurman en/of loods.
Toch ga ik ook nog even in op de titel van jouw blog, op de functiebeschrijvingen. Ik heb er in de loop der tijd al velen geschreven en heb daar zo mijn gedachten bij.
Talent centraal stellen gebeurt ook!
Talent centraal stellen begint zeker aan de top van organisaties. Ik heb voor een heel leuk en groot bedrijf gewerkt - 120.000 medewerkers wereldwijd - en daar werkte men op basis van (vaktechnische) talenten. Het was ook een van de eerste bedrijven die in Nederland actief met competentiemanagement aan de slag ging. Het bedrijf was wat ik noem “opportunity driven”. Toonde je aan wat in je mars te hebben, dan kreeg je een kans dat waar te maken. Of je nu gestudeerd had of niet, als je in je werk liet zien dat je zaken tot een goed einde kon brengen, dan kon je een kans krijgen. Niet verwonderlijk dat dit een Amerikaans bedrijf in de ICT was. In de ICT is veranderen een “way of life” en zijn er ook bij voortduring nieuwe kansen. Voeg daarbij dat “The American dream” gaat over kansen zien en kansen benutten, dan is het niet zo verwonderlijk dat serieus nemen van talent in de genen van dit bedrijf zat.
We hadden in Nederland ook zo’n 100 functiebeschrijvingen, maar die diende “slechts” om beloningsniveaus in de markt te “benchmarken”. Voor het overige werkten we met vacatureprofielen en had iedere medewerker een situationeel, op de eigen kwaliteiten en afdelingsdoelstellingen afgestemd “jobplan”. Ik moet zeggen dat werkte eigenlijk heel prima. Waarom? Omdat het talent van de medewerkers het vertrekpunt was in de aansturing, in de vertaalslag van “business opportunity” naar “business success”. Mensen kregen kansen en grepen die, al ging dat natuurlijk ook wel eens mis.
Functiebeschrijvingen basis voor beloning en procesbeschrijving.
Als ervaren HR interim manager heb ik vele type organisaties in meerdere branches gewerkt. Bij velen zijn kapitalen uitgegeven aan het beschrijven van een functiegebouw. Met name omdat de CAO, dan wel de OR een “fatsoenlijke” onderbouwing verlangde voor de beloningsverhoudingen. Medewerkers willen graag weten waarop de hoogte van hun beloning is gebaseerd en verlangen doorgaans gelijke beloning voor gelijk werk.
Een andere reden om functies “goed” in kaart te brengen is de aanwezigheid van een kwaliteitssysteem. Om certificering te verkrijgen moeten zaken goed en conform de normen in kaart gebracht zijn. Een beschrijving van werkzaamheden hoort daar veelal bij, al ligt het accent veelal bij het inzichtelijk maken van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Overigens denk ik dat er de laatste jaren ook veel nadruk is gelegd op efficiency doelstellingen en procesmatig werken centraal heeft gestaan c.q. staat. Bij de procesbeschrijvingen worden taken en bevoegdheden ook nadrukkelijk in kaart gebracht. In het licht van jouw betoog wellicht relevanter is dat het proces heilig wordt/is en dat biedt doorgaans minder mogelijkheden om de talenten van medewerkers als vertrekpunt te nemen.
Aan de slag gaan doet sowieso een beroep op (verborgen) talent
In organisaties waar medewerkers tevreden waren/zijn over de arbeidsvoorwaarden, speelde de functiebeschrijvingen nauwelijks of geen rol. Dan wordt er niet gekeken of een bepaalde activiteit nu wel of niet tot het beschreven werk behoort. Mijn ervaring is dat leidinggevenden roeien met de riemen die ze hebben en dat zijn de talenten van de medewerkers. M.a.w. ik denk dat in veel organisaties het dagelijkse werk ook wordt ingeregeld op basis van talenten van medewerkers. In Nederland zijn we gelukkig ook redelijk pragmatisch. We gaan aan het werk, met of zonder beschreven functies in de kast.
Het is natuurlijk echter best lastig om het een ieder naar de zin te maken en het werk te laten doen dat volledig recht doet aan de aanwezige talenten en ambities. Ook hier gaat de 80 – 20 regel wellicht op. 80% is meer van hetzelfde en 20% doet een beroep op verder te ontwikkelen of te verkennen talenten. Leidinggevenden zouden naar mijn idee meer met die 20% moeten doen. Daar waar de premier appelleert aan de VOC mentaliteit, aan vernieuwingskracht, zal dit naar mijn overtuiging eerder aanslaan bij organisaties die ruimte aan talent(ontwikkeling) bieden.
Ik bemerk dat ik al te veel “aan het nuanceren” ben en mijn reactie te lang wordt, vandaar dat ik hier stop.
Reactie: ''GOED VERHAAL WOUTER'' dat is een gezegde van de reclame spot van de LOI''de leidsche onderwijs instelling'' dit is precies wat jij bedoelt in het hierboven geschreven stukje.kracht van herhaling en een eigen stijl..hoewel ze een typerend voorbeeld van een eeuwige student neer gezet hebben is het herkenbaar voor iedereen.
zo kan ik uren over ''de schoonmaak''spreken en mensen vertellen hoe dingen anders kunnen want ik heb een enorme schat van know how op dit gebied opgedaan bij amerikanen...ja weer die amerikanen,maar als je nadenkt wat de gevolgen daar zijn als iemand uitglijd over de vloer die jij net hebt gedaan begrijp je waarom ze daarin al vele lichtjaren op ons voor liggen op het gebied van schoonmaak zeker.
hier is het een kosten post die zo goedkoop mogelijk moet en daar is het een investering op het in onderhoud zijnde object.Ook qua middelen en materialen en machines werk ik met amerikaanse middelen die me een enorme hoeveelheid tijd besparen en ook dus minder ziekteverzuim opleveren,wat ook weer mooi is meegenomen toch??
tevreden werknemers hebben zijn weerslag op tevreden opdrachtgevers.
Reactie: Uit het (beperkte) verhaal over deze werkgever kan men zich de vraag stellen hoe het staat met de talentontwikkeling van dit bedrijf. Talentontwikkeling is een resultaat van talentmanagement(vinden,binden,boeien, bloeien,laten doorgroeien). Talentontwikkeling heeft dus alles te maken met de ontwikkeling van de medewerker EN die van de organisatie.
De huidige maatschappelijke ontwikkelingen vragen om vernieuwd leiderschap. Na het industriële tijdperk en het informatie tijdperk dient zich nu het bewustzijn tijdperk aan. De snelle groei van het collectieve en het individuele bewustzijn, gebruikmakend van de technologische ontwikkelingen van de voorgaande tijdperken, zal onvermijdelijk leiden tot een noodzaak voor vernieuwend leiderschap. Het ‘oude’ hiërarchische, mechanisch, controlegerichte leiderschapsmodel werkt op den duur niet meer. Kijk maar naar de reactie van de medewerker in kwestie.
Als je als organisatie verder wilt komen, start bij jezelf (dit geldt uiteraard zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers). Vernieuwend leiderschap vraagt van leiders naast analytische kwaliteiten ook intuïtieve en empathische kwaliteiten en de moed om van een controlegerichte aanpak over te gaan op een participerende, organische werkwijze.
Dat het nieuwe werken niet à la minute is doorgevoerd in een bedrijf moge duidelijk zijn. Wil een organisatie haar medewerkers echter aan zich binden dan zal zij onvermijdelijk dienen over te gaan tot het laten groeien en bloeien van haar medewerkers.
