Reactie: Het is waar wat Guido zegt en daarmee schrikbarend. De top van een organisatie weet niet wat er leeft op lagere echelons.
Diezelfde top die roept, ook op deze site, dat HR overbodig is. Wat eens te meer aangeeft dat ze totaal niet weten wat HR kan betekenen voor een bedrijf, voor een organisatie. Als we het in economische termen uitdrukken, wat deze managers meer aanspreekt, goed HRM kan een besparing van 15% per jaar opleveren. Zelfs meer, besparingen van 30%,zelfs 50% zijn gerealiseerd door HRM de core van de business te maken in plaats van techniek of economische systemen.
Reactie: @Wiebe, daar ben ik het natuurlijk wel met je eens. Vier oud-collega's van de HS Avans komen regelmatig bij elkaar, bij wijze van reunie en vriendenclub. Gisterenavond hebben we dit thema uitvoerig besproken. Een van onze conclusie was dat we in een buitengewoon onzekere en ontoegankelijke tijd leven. Als de jeugd zogenaamd emotioneel reageert... dan is dat ook omdat ze 'ergens' wel begrijpen dat er iets niet klopt. Maar ook zij bieden feitelijk geen oplossing of aanpak. Dat zou betekenen dat we in een ongrijpbare periode leven. M.i. zie je dat terug in de a.s. verkiezingen. Een ding is zeker... ongeacht hoe oud je bent, we leven in SPANNENDE tijden.
Reactie: Goede resultaten en leidinggevende kwaliteiten
zijn 2 verschillende zaken, vind ik als medewerker. Er zijn maar weinig managers die beiden weten te verenigen. Slechte leidinggevenden gedijen in een angstcultuur, waar de medewerkers hun mond niet open durven te doen tegen de leidinggevende.Als leidinggevende zit je in een ongelijke positie
je wordt net als een leraar in de klas zelden door de leerlingen of directie gecorrigeerd. De manager van de leidinggevende weet niet met wat voor gedrag de medewerkers te stellen hebben op de werkvloer.Er wordt vaak alleen gekeken of het resultaat gehaald wordt. Als een medewerker niet functioneert kan hij gecorrigeerd worden, maar wie corrigeert de leidinggevende op zijn gedrag op de afdeling tov medewerkers?
Reactie: Leuk en inspirerend artikel. Emotionele reacties zijn voor een deel aangeboren en voor een deel aangeleerd. De amygdale ofwel de amandelkernen legt verbanden tussen informatie die van verschillende zintuigen afkomstig is en koppelt deze aan emoties. En dan treed het pijn plezier principe in werking. Wij mensen hebben van nature de neiging zoveel mogelijk plezier te ervaren en pijn te vermijden.
En al die emotionele ervaringen slaan wij op die wij via onze zintuigen hebben opgedaan in ons leven. Op deze wijze worden emotionele verbindingen gekoppeld aan zintuiglijke ervaringen en daarmee ook aan mensen of dingen.
En het pijn plezier principe, een soort oermechanisme, wil ons beschermen en beperkt daarmee gedragsverandering.
Maar.........als we meer plezier weten te ervaren dan pijn, kunnen we het loslaten.
Als je in je artikel omschrijft dat te grote verandering betekent dat mensen geen stap meer verzetten is dat volledig correct. Iets wat we vaak zien bij reorganisaties. Maar is het bedrijf in staat om het plezier weer te geven die gepaard gaat met een verandering, kun je de weerstand en angst verminderen.
Vergelijk het met roken. Als je rookt is dat iets wat je lange tijd doet en dat levert plezier op. Stoppen levert angst op, namelijk ontwenning, niets meer in je handen hebben, lichamelijke behoefte et cetera. Als je de plezier kant kunt verhogen, namelijk, meer adem, meer conditie, blijft langer jong, niet meer ruiken naar rook, geldbesparing et cetera levert het plezier op en daarmee ook gedragsverandering.
Reactie: Als martktleider op het gebied van medewerkersonderzoek herkennen we ons voor een groot deel in het artikel. Tegelijk voelen we ons natuurlijk ook aangesproken. Het klopt dat managers vaak verantwoordelijk worden gehouden voor de tevredenheid van hun medewerkers. Ook klopt het dat bij ingrijpende wijzigingen de tevredenheid vaak afneemt. Gelukkig dat goed opgezet medewerkersonderzoek tegenwoordig veel meer HR variabelen meet dan enkel de tevredenheid van medewerkers. Denk aan motivatie, loyaliteit en rolduidelijkheid. Hierdoor ontstaat een breder inzicht in 'hoe medewerkers erin staan'. Het is onze ervaring dat dit bij veel organisaties in de top toch voor verrassingen zorgt. Zeker bij grotere organisaties weet de top niet altijd wat er speelt dieper in de organisatie en waar precies de energielekken zitten. We vinden het wel belangrijk dat lokaal management ziet hoe hun eigen medewerkers erin staan, zodat gericht verbeteringen kunnen worden doorgevoerd. Het is ons inziens goed dat ze zich verantwoordelijk voelen om resultaten op een hoog niveau te houden of brengen. Dit helpt organisaties enorm. Dit verantwoordelijk voelen is toch wat anders dan verantwoordelijk gehouden worden, laat staan afrekenen op resultaten. En zeker wanneer het alleen tevredenheid betreft. We hebben wel goede ervaringen met diep communiceren van de resultaten (dus per organisatieonderdeel). Het wordt dan 'de eer te na' van elke manager om de volgende keer eventuele knelpunten te hebben opgelost en betere scores te laten zien. Dat is goed voor elke organisatie!
Reactie: Dat er toch nog mensen zijn, die Cohen zien als premier. De beste man zou best wel goeie ideeen hebben (niet naar mijn mening) heeft een prima uitstraling. Maar als deze man niet eens in het Nederlands uit zijn woorden kan komen laat staan internationaal. Als Nederland staan we internationaal denk ik compleet voor paal met deze man.
Reactie: Het wordt nog verwarrender als het in Noord India over het algemeen nee betekent, in het zuiden over het algemeen ja en misschien in het tussenliggende gebied.
Reactie: Ik heb de training assertiviteit gevolgd bij Schouten en Nelissen (http://www.sn.nl/persoonlijke-ontwikkeling/Persoonlijke-effectiviteit/Assertiviteit/Assertiviteit-thema.htm) en moet zeggen dat dit me enorm helpt in het dagelijkse management. Assertiviteit heeft alles te maken me balans.. té is natuurlijk nooit goed!
Reactie: @Ferry, ik denk dat dit een kant opgaat, die velen niet voorzien. We zien dat de wereld steeds virtueler wordt. Want wie gebruikt nog dagelijks echt geld in de vorm van biljetten en munten. We pinnen kleine bedragen, de parkeermeter vullen we met onze chipknip of ons mobieltje. Openbaar vervoer rekenen we af met de OV-chipkaart en veel andere betalingen laten we afschrijven van onze rekening courant. Individuen, organisaties en landen steken zich in de schulden en nauwelijks iemand maakt zich nog druk over hoe het ooit terugbetaald moet worden. We hoeven het alleen te financieren en daarmee is de kous, zeker voor veel jongeren af. De kredietcrisis hebben we afgewenteld en gedicht met wat nu blijkt een landencrisis. Maar met welk gat stoppen we dit probleem?
Reactie: @Ton
Prima lijst!
Voor grote organisaties gaan altijd de wetten van Parkinson op. Inclusief de charitatieve organisatie te grabbel laten gooien aan de geldwolverij door beroepsbestuurders, d.w.z. minimale kosten fondsenwerving (80.000 vrouwen en 1 man met ''wat extra persoonlijke criteria'' collecteren gratis voor de Nierstichting) en maximaal winst opstrijken (o.a. 15.000 euro per maand voor haar directeur Beerkens).
Zonder nierpatienten van de wachtlijst te redden, NÒG EEN EXTRA BESPARING!!
Menige wachtlijstpatient heeft »Nieuwe Nier NU« inmiddels gevonden, want deze weet hoe de dood te voorkomen is.
Reactie: @Wiebe, ik denk dat dit wel meevalt. als ik zie/zag hoeveel emoties nu al in 't onderwijs gestopt worden, dan maak ik me daarover geen zorgen. Wat betreft die tribe-ontwikkeling... dat valt reuze mee, omdat iedereen toch terecht komt in de greep van grote organisaties. Zowel die van de profit als van de overheid. De tribe-ontwikkeling heeft alleen een inter-mediaire functie tussen de 20-30 jarigen en hun machtswensen als ze 40 jaar of ouder worden. Ik zie wel in dat de 21-32 jarige werknemer op een anderemanier zijn maatschappelijke machtspositie wil verwerven. Vermoedelijk wordt de factor AANDACHT beslissend.
Reactie: Een mooie, frisse kijk op het ontstaan van de angst die de basis vormt voor de weerstand.
Daarop volgt ook een terechte vraag wat kun je ertegen doen? Als we bij de hersenen blijven en de invloed die we op onze hersenfuncties kunnen uitoefenen, dan zou ik de oplossing zoeken in het verlagen van de afgifte van het stresshormoon waardoor andere hersengebieden, zoals de frontaalkwab (waar o.a. cognitieve functies zetelen) en gyrus cingularis (reguleert onze emoties) ,weer een rol gaan spelen. In dat geval komt de amygdala tot rust en kan ons gedrag minder beïnvloeden.
Voor het verlagen van de stress (en daarmee de afgifte van het stresshormoon) zijn verschillende methodes en middelen beschikbaar. Bijvoorbeeld het erkennen en benoemen van de angsten en belemmeringen. Deze zogenoemde sociale openheid neutraliseert de angst en als de angst niet meer verlammend werkt staan de mensen meer open voor verschillende keuzes die ze kunnen maken om de gestelde doelstellingen te bereiken.
Reactie: Goed verhaal wat mooi aansluit bij de ‘modern tribe' theorie waarbij mensen met een gedeelde passie & emotie elkaar (virtueel) opzoeken. Momenteel zie je een botsing tussen deze ‘nieuwe generatie’ instroom (digital natives) en de huidige generatie (digital immigrants of digital laggards) die vaak nog in ‘oude’ patronen vastzitten.
Deze ontwikkelingen (prioriteit aan emotie & passie, behoefte aan authentieke profilering, transparantie, flexibiliteit) vraagt om ander leiderschap en een andere managementstijl. Nieuwe HR & Organisatievraagstukken zullen hierdoor naar voren komen.
Ik ben heel benieuwd hoe ABN Amro en andere organisaties hierop in gaan spelen.
