"Sinds kort ben ik er achter gekomen dat ik de uitdaging in het managen niet meer opzoek. Dat zou comfortabel moeten voelen, maar ik ben niet echt tevreden. Het is vooral gemakkelijk, zo op; de automatische piloot. Ik vrees ook dat ik straks de consequenties van mijn gedrag terug zie in mijn functioneren. Hoe kom ik uit deze fase van risico vermijdend gedrag?"
"Er wordt bij ons veel overlegd. Daar gaat veel tijd in zitten terwijl de meeste beslissingen eigenlijk logisch zijn en zonder het overleg sneller genomen hadden kunnen worden. De input is mager , maar de tijd die er in gaat zitten om iedereen weer goed te informeren en te betrekken is vermoeiend en irriteert mij. Is er een midden weg?"
"We werken met een klein team aan complexe projecten. Wat we doen is vaak onderscheidend in de markt, maar we doen er te lang over om het goede resultaat te halen. Dat heeft gevolgen voor het rendement. Planningen worden niet gehaald, bijeenkomsten verlopen niet vlot. Ook de onderlinge samenwerking, een essentieel onderdeel van het team, mag beter. Waar begin ik?"
"Binnen ons bedrijf hebben we met een cultuur te maken, waar weinig ruimte is voor competitie. Als er goed werk verricht wordt dan wordt dat gewaardeerd in de vorm van een goede beoordeling inclusief bijbehorende beloning en vice versa. Ik mis initiatief, passie en competitie en nieuwe ideeën. Ik wil hier met het MT en de HR afdeling verandering in brengen. Waar begin ik?"
"Een adviseur waar ik vroeger mee gewerkt heb, is bij ons bedrijf begonnen als interim manager. De ervaring met deze persoon was dubieus. Hij pretendeert ervaring te hebben als interim manager, maar dat is niet zo. Hij is via een relatie binnengekomen. Ik vrees dat hij de functie niet aan kan en ik wil niet meewerken aan devaluatie van managementfuncties. Moet ik daar intern werk van maken?"
"Twee maanden geleden ben ik gestart als manager op een nieuwe afdeling. Dat is erg wennen. Hoewel er professionals werken, zijn de mensen niet bereid zelf met ideeën en initiatieven te komen. Ze wachten af en verwachten dat ik ze in detail vertel wat ze moeten doen. Taken worden slecht opgeleverd. Ik merk dat ik nogal ongeduldig wordt, omdat er geen verbetering optreedt. Hoe pak ik deze situatie verstandig aan?"
"We bereiden een complexe verandering voor. Dat moet snel doorgevoerd worden. Nu is het MT het onderling oneens over de wijze van invoeren van de verandering. Snel doorvoeren houdt in, top down, met een strakke planning. In samenhang met het personeel invoeren vraagt tijd en investering en beiden ontbreken. Wat is verstandig?"
"We hebben een paar maanden geleden een nieuwe strategie uitgestippeld, maar die sluit volgens mij toch niet aan bij wat nodig is. Het is misschien te snel om de strategie te evalueren, maar toch zou ik dat graag doen. Welke evaluatiestappen kan ik zetten?"
"We werken jaren samen met een adviesbureau en de senioradviseur heeft ons altijd naar tevredenheid begeleid en menige crisissen in goede banen geleid. De laatste keren leken we het op een paar punten niet eens met elkaar en ik heb enkele adviezen niet opgevolgd. Er is wat afstand ontstaan. Ik vraag me af of we samen nog door moeten gaan. Wat te doen?"
"Ik geef leiding aan een team dat totaal ongemotiveerd is. Ik stop veel energie in mijn medewerkers en de dagelijkse aansturing, maar het is alsof ik aan een dood paard trek. Afspraken worden vergeten, er is geen initiatief, taken laten lang op zich wachten en de werksfeer is matig. Ik probeer betrokkenen te motiveren, maar dat gaat moeizaam. Hoe verander ik deze situatie?"
"Als leidinggevende voel ik me soms een coach. Daar word ik wel eens onrustig van, want de investering in tijd is enorm. En ik zie onvoldoende resultaat. Respect hebben voor elkaar en je houden aan afspraken zouden heel vanzelfsprerkend moeten zijn, maar mijn medewerkers houden zich er vaak niet aan. Hoe ga ik daarmee om?"
Het voeren van het jaarlijks beoordelingsgesprek met medewerkers is voor bijna elke manager een hoofdpijndossier. Het is een typische taak, die nou eenmaal moet gebeuren. Toch hoeft het het niet al te moeilijk te zijn. Met deze handige checklist zet u het gesprek gestructureerd op en voorkomt u bekende valkuilen.
Als u iets gedaan wilt krijgen, moet u zichtbaar zijn. Wilt u als manager succesvol medewerkers aansturen en carrière maken, dan moet u aan profileren doen. Zelfkennis en authenticiteit zijn daarbij belangrijke elementen. Asha Kalijan beschrijft in de Checklist Jezelf profileren hoe u dat kunt doen.
