Asha coacht en adviseert managers in leiderschapsontwikkeling om met een heldere visie en aanpak zichzelf en anderen succesvol mee te nemen naar de volgende stap in organisaties. En ze begeleid managers bij de implementatie van toekomstgerichte programma’s, zoals Impact met SDG’s, IT in beweging, inclusive leadership en inner leadership. Ze is auteur van het FAQ-boek voor managers en 75 Checklisten voor de nieuwe manager. En draagt ruim 14 jaar als online Coach bij tot het delen van kennis via Managersonline.
Vraag het Asha
Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. U ontvangt direct antwoord per email. Later wordt de vraag volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. Klik hier om uw vraag in te sturen.
"Ik werk in een pas gereorganiseerd bedrijf als projectleider. De afdeling waar ik werk, functioneert echter slecht. Dat komt vooral door het afdelingshoofd, die zich niet zakelijk, communicatief en commercieel opstelt. Ondanks dat weet ik mijn projecten met winst af te ronden, omdat ik ambitieus ben en en niet van falen hou. Ook mijn projectmedewerkers zijn tevreden over mij. Ik zit nu met het dilemma: moet ik zo doorgaan, zodat het falen van mijn afdelingshoofd niet aan het licht komt, moet ik juist minder mijn best doen (met het risico dat het ook consequenties voor mij heeft) of moet ik gaan solliciteren op een andere baan?"
"Iedere maand hebben we met vier leden een meeting met het Management Team om onder andere belangrijke, landelijke punten te bespreken. Daarbij worden actiepunten verdeeld onder de MT-leden. Eén van hen (de zaakvoerder) houdt zich telkenmale niet aan de gemaakte afspraken, waardoor deadlines worden overschreden. Hij beroept zich steeds op tijdnood. De andere MT-leden komen de afspraken wel na. Wat kunnen we hier aan doen?"
"Binnenkort wordt ik gepromoveerd tot algemeen manager van mijn afdeling. Ik weet alleen niet wat dit voor gevolgen heeft voor de relatie tussen mij en mijn collega's. Sommigen worden namelijk nu al opstandig en dergelijke. Hoe hoe kan ik hier het beste mee om gaan en hoe kan ik mijn gezag op een positieve manier laten spreken. Nu zien zij mij namelijk nog als hun 'vriendje'."
"Een werknemer heeft aangegeven dat ze per 30 april bij onze organisatie vertrekt. Met verrekening van vakantiedagen zou ze 21 april al vertrekken. Maar vanaf 11 april heeft ze het bijltje er al bij neergegooid, terwijl ze volgens de bedrijfsarts niet ziek is. Ik ben het daarmee niet eens en wl haar salaris inhouden, maar daar gaat zij niet mee akkoord. Zij beroept zich nu op een afspraak die ze met mijn compagnon heeft gemaakt, maar die gaat helemaal niet over personeelszaken. Wat te doen?"
"In mijn team van acht marketingmensen zit één senior, die hard en goed werkt, maar absoluut niet kan samenwerken; een echte solist. Collega's informeren, kennis delen, feedback innemen, overleggen; het zit er allemaal niet in. Hij communiceert alleen per e-mail. Zijn collega's balen van de manier waarop hij zich opstelt en dat verpest de sfeer. Zelf herkent deze medewerker het probleem totaal niet. Hij presteert toch goed? Hoe kom ik uit deze situatie en hoe kan ik de medewerker stimuleren om meer samen te gaan werken?"
"Voor mijn organisatie moet ik een heel evaluatieproces op gaan zetten. De doelstelling daarbij is dat de medewerkers eerlijk en open zijn over plus- en minpunten die zij ervaren. Hoe kan ik dit het beste aanpakken?"
"Ik ben bezig met een interim opdracht. De opdracht is helaas niet concreet omschreven en daar ondervind ik nu hinder van. Het lijkt er nu op of mijn opdrachtgever heel veel werk, vragen en projecten op mijn bordje schuift om zelf 'uit de wind' te blijven bij het uitvoeren van werk en het nemen van beslissingen. Ik voel me nu oneigenlijk gebruikt. Wat kan ik doen?"
"Ik moet een workshop geven aan een groep productiemedewerkers van lbo-niveau. Daarbij moet ik ze zover zien te krijgen dat zij zélf oplossingen voor problemen in hun werk gaan aanreiken. Ook wil ik bereiken dat ze zoveel mogelijk de oplossing zelf gaan zoeken en problemen niet afschuiven op een andere collega of afdeling. Wat is hierbij de beste aanpak?"
"Momenteel ben ik samen met twee andere personen een grote website aan het professionaliseren. Ik sta aan het hoofd van het team. Eén van mijn medebestuursleden blijkt niet goed met belangrijke, vertrouwelijke informatie omgaan en praat regelmatig zijn mond voorbij tegenover derden. Het liefst wil ik hem nu buiten belangrijke vergaderingen houden, zonder hem voor het hoofd te stoten. Hoe pak ik dat aan?"
"Sinds zeven jaar werk ik als leidinggevende in de zorgsector. Ik heb een luxe-probleem. Wat ik ook probeer, mijn 'aardigheidsgehalte' is enorm hoog. Het hindert me niet in mijn werk; ik doe wat in mijn ogen gedaan moet worden, ook minder leuke dingen. Maar medewerkers blijven me op handen dragen. Dat leidt echter ook tot problemen. De vorige teams die ik als leidinggevende had, hebben het mijn opvolgers enorm moeilijk gemaakt. Ze plaatsten mij op een voetstuk en ik werd volkomen geidealiseerd, waardoor de "nieuwe" het bijna onmogelijk goed kon doen. Ik ben er van geschrokken. Wat kan ik doen om dit anders aan te pakken?"
"Eén van de medewerkers in mijn team komt gemiddeld één à twee keer per week te laat op zijn werk. En met te laat bedoel ik één of anderhalf uur te laat. Ik heb hier een aantal keren met hem over gesproken, maar dat heeft tot nog toe geen resultaat opgeleverd. Wat te doen? Kan ik deze werknemer ontslaan?"
"Sinds drie jaar is bij ons het beoordelingsgesprek geintroduceerd. Daarbij wordt elke medewerker gescoord volgens een puntenmethode. Dat resulteert in een beoordeling in de categorieën A tot en met D (waarbij D de hoogst te halen beoordeling is). Om in aanmerking te komen voor een hogere salaristrede is minimaal een C-score vereist. Onze mensen werken in het algemeen goed, maar de afdelingshoofden krijgen van medewerkers vaak de klacht dat ze 'slechts' een C scoren, terwijl dat een prima beoordeling is. Hoe kan ik ervoor zorgen dat medewerkers inzien dat een C-score een heel normale en acceptabele beoordeling is."
"Misschien heb ik wel een heel bijzondere vraag. De laatste tijd loop ik veel na te denken over de zingeving in mijn werk. Momenteel volg ik een MBA-opleiding en daar praten we met de studenten en de docenten heel diep over deze dingen door. We constateren dat er in managementland heel veel dingen niet lopen zoals ze moeten lopen. Dit frustreert mij soms. En het lijkt of niemand bij machte is dit te veranderen. Als ik nog dertig jaar (ik ben namelijk een zeer jonge directeur) zo mijn werk moet doen, hoop ik vandaag de jackpot te winnen zodat ik niet meer moet werken. Heb je tips hoe ik mijn cirkel van invloed kan uitbreiden?"
"In het kader van ons verzuimbeleid, wil het bestuur van mijn organisatie medewerkers belonen die vorig jaar geen enkele dag afwezig zijn geweest. Wat zijn de voor- en nadelen daarvan en hoe kan ik het beste belonen?"
