Reactie: In tijden van recessie herontdekken organisaties altijd die focus op de klant. Er moet harder worden gewerkt voor de klant, de concurrentie dicteert deze herwaardering.
De 78% zich hierbij toch weer in eerste instantie focust op de eigen producten en diensten, slaat de plank natuurlijk mis. We bieden niet die ene zwarte Ford aan, maar verven ze in verschillende kleurtjes - hip voor de jongeren, modern voor de vrouwen, deftig voor de 50+-ers? In mijn ogen focus je je dan nog steeds naar binnen, in plaats van op je klant.
Echt focussen op de klant betekent dat je contact met ze maakt, naar ze luistert. Dat lukt niet als je vooropgezette plan is dat je ze een gele, paarse, beige of antracietkleurige Ford wil aanbieden.
Er is een frisse blik nodig om die verandering echt, wezenlijk door te voeren. Ik denk dat dat lastig is voor managers die al langere tijd op een bepaalde plek zitten, of binnen vergelijkbare functies zwerven. Temeer omdat het niet om één manager gaat - het is een managementteam dat 'om' moet. De 'centre of gravity' helpt niet mee.
Managers, denk eens aan een onconventionele methode. Ik adviseer mindfulness (heel effectief voor het ontwikkelen van een frisse blik) en/of de ZZP-er: flexibel, gedreven en van buitenaf, dus vanzelf een frisse blik.
Dank voor uw reactie op ons initiatief. Wij willen ons hiermee onderscheiden van de uitzendbureaus (ook voor gepensioneerden) die bijna altijd uitsluitend eenvoudige tijdelijke baantjes aanbieden. Naar onze overtuiging zijn veel hoger opgeleide voormalige ondernemers, managers, specialisten, etc. nog te dynamisch om achter de geraniums te zitten. Maar willen nog wel tijdelijk hun kennis en kunde zinvol blijven inzetten. De vele reacties op onze activiteiten in de pers en op TV bevestigen dit. Door de veelheid en de inhoud van de reacties op onze publiciteit van zowel organisaties als bedrijven, maar ook van superspecialisten die zich in hebben geschreven, zijn wij positief verrast.
Omdat er regelmatig geklaagd wordt dat de vergrijzing in de toekomst problemen met zich gaat meebrengen bij ondernemend Nederland, lossen wij zelf deze problemen op. Gesprekken die wij in 2010 met diverse organisaties en ook met overheidsinstanties hebben gevoerd, bevestigen dat er nu al een toenemende behoefte is om de kwaliteit die bij senioren aanwezig is, niet verloren te laten gaan. Deze behoefte zal de komende tijd alleen nog maar toenemen.
Wij bieden daarom graag de mogelijkheid om die kwaliteit voor bepaalde specifieke projecten in te blijven zetten en ook om die ervaring de komende jaren over te dragen op de jongere garde. Daarom koppelen wij de inzet van onze superspecialisten nadrukkelijk aan die van de jonge 'blagen', zoals wij die noemen. Jongeren die in ondernemingen al aanwezig is, of waarvoor wij zorgen door stagiaires toe te voegen aan onze specialisten. Dat maakt ons concept ook uniek.
Wat betreft uw zorg over de gehanteerde tarieven, ben ik van mening dat het, zoals met alles, een kwestie is van vraag en aanbod. U weet ongetwijfeld dat de tarieven voor interim-managers, tijdelijke specialisten, adviseurs, coaches en andere zelfstandigen sinds de economische crisis is begonnen, sterk onder druk staan. Dat geeft ook aan, dat het (kunstmatig) hoog houden van die tarieven, door concurrentie buiten de deur te houden, inmiddels ook achterhaald is.
Bovendien is de arbeidsmarkt inderdaad gedifferentieerd geworden, zowel naar de vraagzijde als met betrekking tot aanbod.
Met ons concept zal dan ook ongetwijfeld zowel de inlener (bedrijf of overheid) als de tijdelijke specialist, uiteindelijk een win-win situatie voor zichzelf behalen.
Ons TV interview wat wij vorige week vrijdag gehad hebben in het programma Ochtendspits van Omroep WNL op Nederland 1 vindt u inmiddels op onze website www.go65.nl.
Reactie: Ik ben het geheel eens met de reactie van Wilma van Wanrooij, ik wil eraan toevoegen dat het ook tijd wordt dat wij in Nederland aandacht gaan besteden aan onze basisattitude ten opzichte van servicegerichtheid en hoffelijkheid.
Wij hebben er in het algemeen last van, een enkel bedrijf daargelaten, maar het lijkt alsof we geen enkele mogelijkheid zien om onze professionals in deze vaardigheden te trainen.
Wij zijn een handelsnatie maar het is een schande dat wij overal in de wereld bekend staan als bot en lomp. Zo behandelen we elkaar en we nemen deze kwalificatie op de koop toe, lijkt het. Nu het tij lijkt te keren zie ik kansen in de markt om niet alleen in de technologische en marketing benadering de klant centraal te stellen maar ook in de bejegening. Astrid Elburg
Reactie: Eigenlijk te gek voor woorden dat nu duidelijk moet worden dat de focus op de klant hoort te liggen. Volgens mij heb je producten of diensten voor de klant die dit van je afneemt en hoort daarbij de focus altijd op de afnemer te liggen.
Aan mooie dingen bedenken die niemand koopt zijn genoeg ondernemers failliet gegaan, als je alleen je eigen zakken vult als primair uitgangspunt, dan kom je jezelf vroeg of laat ook tegen en als je alleen je interne organisatie op poten hebt staan, heb je nog niets verkocht.
Een goede manager is met alle facetten bezig.
Niet meer normaal dus, dat de focus op de klant ligt ... en altijd hoort te blijven liggen.
Reactie: Ik vind de drie opmerkingen alle drie goed. Ze schetsen immers drie persoonlijkheden (ook die met label ''niet goed'') en ze laten alle drie de mogelijkheid om reacties te geven (ook in de 2de waar macht wordt uitgespeeld). Er is ook niets mis met de gedachte ''voor jou tien anderen'' want ook dat stelt de grens dat iedereen vervangbaar is en de waarheid moet niet verdoezeld worden.
Als een leider zich immers moet 'vervormen' in de reactie nummer drie en hem dat niet eigen is, zal hij snel door de mand vallen als 'onnatuurlijk' of zelfs 'leugenachtig/manipulatief'.
Iemand die overspel pleegt, zal bij het betrapt worden ook zichzelf goed praten en het bijv. hebben over ''verleid worden'' en ''zwakte''. Maar het is in België het burgerlijk wetboek art. 213 die bepaalt dat echtgenoten jegens elkaar getrouwheid, hulp en bijstand verschuldigd zijn en jegens elkaar tot samenwoning verplicht zijn. Als je grenzen overschrijdt, zijn dat maatschappelijk grenzen met een extern en publiek karakter. Dat hoef je niet persoonlijk in te vullen.
Op het werk mag je best persoonlijk zijn, maar je moet altijd 100% zakelijk en liefst 100% duidelijk zijn.
Wat iemand zegt, zegt vooral veel over de persoon zelf. Hier hebben we te maken met een gevoelsgeladen vraag, waarvoor iemand extra energie, minstens assertiviteit nodig heeft om te kunnen zeggen ''Ik heb die gemaakt.'' En je mag dus niet vervallen in dezelfde gevoelsgeladenheid, maar dient meteen een gesprek te starten waarom hij dat ''bull shit'' vindt. Ik vind slingers ook rotzooi, maar mijn kids hebben mijn slaapkamer ook ooit eens zo versierd en als volwassene zet je je toch boven je eigen voorkeuren op zo'n moment. Maar dat hoeft niet. Kijk naar het andere artikel ''grenzen stellen'', voor die persoon zijn de grenzen met jouw slingers overschreden.
Bovendien, een verjaardag is in dit geval duidelijk een ego-actie van JOU en niet van de jarige: jij dringt je op met jouw slingers en gaat eens zeggen dat het moet gevierd worden. Veel onbaatzuchtige mensen zijn genoeg dolken in de rug gestoken door net die mensen die op een verjaardag (1/365ste jaar) tonen hoe graag ze 'hen' zien in een show-toneel. Ik heb meer sympathie voor slinger-haters dan slinger-plaatsers. Zijn opmerking is perfect om een diepere dialoog mee op te bouwen en misschien dat verjaardags- en valentijnsgedoe te vervangen door iets van 364/365sten...
Reactie: Door dat juist ''iedereen'' brildragend is wordt het juist des te makkelijker om jezelf daarin te onderscheiden van anderen!
Het is juist voor vele mensen moeilijk om zich te onderscheiden door iets specifieks te dragen wat anderen laten aangezien het in onze nature ligt om het (kudde)gevoel te volgen.
Personal branding is daarom een weg die vele van ons links laten liggen!
Reactie: Veel goede opmeringen zijn al gemaakt. Wat ik nog toe zou willen voegen, is dat het idee achter de slingers goed is. Geef aandacht aan het vieren van, in dit geval, een verjaardag. Om dat niet een hol gebaar te laten zijn, moet je ook (eerst) aandacht geven aan de frustratie die er terecht is dat er ontslagen (gaan) vallen. Die aandacht kun je geven, waarmee je recht doet aan de gevoelens van bv. Pieter. De kans dat hij dan ook zijn verjaardag wil vieren neemt daarmee toe en is dan juist waardevol. In een dergelijke transitiefase is aandacht voor de mens essentieel, ook in de vorm van een verjaardag vieren.
Reactie: In jouw stukje komt heel duidelijk naar voren dat JIJ een snoeppot en slingers in het leven hebt geroepen.
Op zich een hele nobele actie, maar het blijft ten alle tijden jouw perseptie van wat door anderen leuk gevonden moet worden en sfeer verbeterend.
In een volgende situatie zou ik de situatie en sfeer binnen een teammeeting onder de aandacht brengen en vragen of er behoefte is aan dergelijke ''sfeer verbeterende'' maatregelen.
Wellicht krijg je dan totaal andere voorstellen die door meer mensen uit het team gedragen worden. Tevens krijg je dan ook een goed beeld van de mensen die daar niet van gediend zijn.
Reactie: Krijg het gevoel alsof deze case niet echt is, maar zo overgenomen uit een aflevering van The office. Zie bijv.http://www.youtube.com/watch?v=abAQwwfq_xY&feature=related) waarin de manager Michael een 'briljante' opmerking bij de verjaardag van een medewerker maakt. De manager in the office handelt voortdurend zoals de IT manager in deze case.
Verzonnen of niet, net als in the office wordt duidelijk dat deze manager sociaal-emotioneel licht autistisch is en ondanks alle goed bedachte bedoelingen onvermogend met emoties, gevoelens, conflicten en onderhuidse realiteit om te gaan. In de meeste organisaties gelukkig wel tijd voor promotie naar een hogere positie!
Reactie: Artikel bevestigt voor mij hoe belangrijk het is om in individuele- en teamtalenten te investeren. Door vanuit talenten elkaar aan te spreken op gedrag raken mensen van binnen uit gemotiveerd. Intrinsiek gemotiveerde mensen creeeren een inspirerend en positief werkklimaat. Hiermee neem je niet de regels en grenzen als norm maar de kansen en de mogelijkheden. Daarnaast zijn, net als in het verkeer (spel)regels/afspraken nodig voor een werkbaar klimaat.
Reactie: hallo Coert,
Ik zie het ook zo. Mensgericht leiderschap en grenzen stellen zijn niet in tegenspraak, wel integendeel.
En het is wel zo dat je in bedrijven merkt dat het een soort of-of wordt : of je bent een coachende menselijke leidinggevende, of je bent er een van de oude stijl die autoritair strepen trekt.
Coachend leiderschap wordt dan synoniem voor slap leiderschap, en toegepast op alles wat de leider doet : hij gaat zijn doelen op een 'coachende' manier overbrengen, zelfs zijn feedback wordt 'coachend' gebracht zoals hierboven in jouw voorbeeld ('Nou Jan, ...wil je er misschien eens over praten?')
Het punt is dat je én een sturende rol hebt, én een coachende, ontwikkelende rol.
Mijns inziens zit de verwarring dus onder meer in het feit dat managers niet duidelijk hebben dat er gebieden zijn waarover geen discussie bestaat en andere waar je ruimte kan geven : in de sturende rol heb je als leidinggevende de taak de richting aan te geven, de doelen aan te geven, aan te geven welke resultaten er precies verwacht worden, en de spelregels helder te maken. Dat zijn dingen waar niet op af te dingen valt. Daar sta je voor.
Binnen zo'n duidelijk kader schep je vervolgens ruimte voor inbreng van je medewerker, voor groei van je medewerker ook. Dat is je coachende rol : dat gaat dan vooral over hoe ze aan die resultaten kunnen werken, in overleg, met aandacht voor wat zij nodig hebben om dat goed te doen, met aandacht voor hun suggesties enzovoort, enzoverder...
Het is natuurlijk ook de aard van het beestje. In het begeleiden van teams merk ik vaak dat de leidinggevende ofwel een 'soft' type is, ofwel een 'hard' type, terwijl de kwaliteit schuilt in de capaciteit om én het ene, én het andere te doen waar nodig. Als je dat als leidinggevende in huis hebt, heb je keuzevrijheid. Zoniet is je stijl geen echte kwaliteit, ten hoogste een niet tot ontplooiing gekomen talent.
