Reactie: Ik ben het eens met Michel ten Hoove, maar ik ben ook van mening door vast te houden aan de dialoog en er gezamenlijk aan te werken dan is mijn ervaring dat het lukt. Ik ben zelf als (C) OR projectmanager geweest bij de reorganisaties van o.a. ABN AMRO, TPG en Philips en weet dat het vertrouwen er niet gelijk is en dat gedurende het proces weer incidenten gebeuren waardoor je eigenlijk weer bijna opnieuw aan de samenwerking moet werken. Dergelijke frustaties moeten openlijk onderling worden besproken. Wees ook open over elkaars belangen. laat de directie en OR ook inzien dat je toch meer bereikt door samenwerking.
Reactie: Wie kun je beter als baas hebben? Een bullebak of een watje? De generaal geeft op zich het goede antwoord
Als je het aan mij vraagt is het erg situatieafhankelijk. In een van de 8 situaties is de bullebak welkom. Deze 8 situaties zijn:
* De coördinator
* De controleur
* De stimulator
* De coach
* De veranderaar
* De bemiddelaar
* De producent
* De bestuurder (de bullebak)
Door bovenstaande rollen in volgorde af te wisselen komt men tot een goede ontwikkeling van een organisatie.
Reactie: Vier jaar actief geweest binnen het vertegenwoordigend overleg van het customer contact center van ABN AMRO onderschrijf ik de constatering dat het dialoogmodel de voorkeur geniet. Helaas loopt het veel te vaak op het confrontratiemodel uit.
Moedwil? Misverstand? Zeker is dat het vaak misgaat als de ene partij zich onvoldoende in de ander wil verplaatsen. Te vaak beschouwt het management de OR als een hinderlijk obstakel. Als een wettelijk verplicht orgaan dat het management afremt in haar vooruitgangsdenken.
De OR daarentegen denkt te vaak dat het MT weer eens teveel naar de bedrijfsbelangen alleen kijkt. Gaat er soms per definitie vanuit dat een in te voeren plan de werknemersbelangen onderbelicht of met voeten treedt.
Met als gevolg nodeloze vertragingen en een geschonden vertrouwen en verstoorde werkverhoudingen.
Reactie: Weten we nog wel waarom we 38 uur per week zijn gaan werken?
Om de werkloosheid bij de jeugd te verminderen en dus vaste banen te creeren.
Weten we nog wel wie de 38-urige werkweek ons opgelegd geeft?
De regering.
Weten we of dit effect heeft gehad?
Er zijn diverse rapporten die elkaar totaal tegenspreken!
Bij de zorg en zakelijke dienstensector heeft dit in ieder geval wel banen opgeleverd.
In de agrarische sector in ieder geval nauwelijks als je met je handen moest werken. Wel bij de kantoorfuncties.
Weten we wat de werknemers ingeleverd hebben om dit, uit solidariteit met de jeugd, te realiseren?
Salarisverhoging.
En het vergelijk met 1950 vind ik leuk maar niet realistisch.
Sindsdien is de levensstandaard aanzienlijk verhoogd, en ook de ''sociale verplichtigen'' oftewel als je niet meedoet hoor je er niet bij.
Durf eens te zeggen in het openbaar dat je geen (bedrijfs-)auto hebt, nauwelijks alcohol drinkt (2 flessen Bacardi per jaar) en dus geen bier, niet van voetbal houd en niet vreemdgaat. Ze bekijken je dan gelijk alsof je van een andere planeet komt en als je dan een sigaret opsteekt krijg je te horen: Maar je rookt wel!! (Niet gezond natuurlijk.)
Waar gaat het nu eigenlijk over? Ik heb of voel mij meer dan een ander?
En om op bovenstaand ingezonden bericht te reageren:
Wat wil je nu, dat het CDA het minder werken juist moet aanmoedigen en naderhand kom je met een leuk idee van beloning met belastingvoordeel voor de mensen die 40 uur gaan werken.
Reactie: Om een redelijk goede manager te zijn is een hoog EQ inmisbaar, zonder EQ ben je nergens (hoe krijg je mensen anders mee?). Om een absolute topper te worden heb je toch echt een combinatie van beiden nodig (Bill Gates, Rinooy Kahn). Concluderend: de EQ is essentieel, de IQ werkt als multiplier.
Reactie: Belangrijk is de overweging om iemand met een hogere (academische) opleiding aan te nemen, gebeurt dit om parate kennis dan kan je beter een hbo/mbo er aannemen, wanneer er behoefte is aan inzicht en ontwikkeling dan is een universitaire achtergrond beter, dan moet je echter niet verwachten dat er concrete, practische kennis is. De studie is vooral gericht op het ontwikkelen van een denktrant.
Reactie: Bij een gezonde, gelukkige mens is er een goede afstemming van lichaam en geest. Daarbij zijn twee zaken belangrijk: bewustzijn van de processen die lichaam en geest sturen, en de wil en wijsheid om die processen goed te laten verlopen.
Als je ziet hoeveel moeite het kost voor een persoon om zijn eigen lichaam en geest te sturen, dan is het niet verwonderlijk dat het sturen van al die processen binnen de complexiteit van het bedrijfsleven nog veel moeilijker is.
Als we bedrijven gaan meten tegen ons ideaalbeeld, leidt dat sowieso tot frustratie. Misschien helpt het om eerst eerlijk in onszelf te zoeken van wat verkeerd gaat en dan dat stukje inzicht los te laten op onze professionele omgeving.
Groeien als organisatie betekent dat we de moeite doen om de losse onderdelen wat beter in elkaar te passen, groeien als individu betekent dat net hetzelfde, maar dan in het eenvoudiger kader van 1 lichaam en 1 geest.
Beide processen vereisen eerlijkheid, kwetsbaarheid, openheid, constante discipline, bewustzijn en waakzaamheid, een goede wil en een stuk inzicht in de wetten die liggen in de natuur van het object (mens/bedrijf).
Reactie: Ik kan de capaciteiten, kennis en ervaring van deze 26 jarige P&O-er natuurlijk niet beoordelen maar ik kan me voorstellen dat iemand van 26 jaar nog niet helemaal ''senior'' is.
Tussen de regels door proef ik de ''drive'' van iemand van 26, die al job hoppend probeert snel naar de top te komen.
Dat is natuurlijk een lijdensweg van hard werken en op het moment dat ze je een kans geven als ''senior'' blijkt er toch vaak achteraf een ''lijk ergens in een kast te zitten'' waardoor andere ''senioren''afhaakten.
Je gaat op sollicitatiegesprek en steekt hoog in, je leeftijd is een blok aan je been. Men wil je niet direct ontmoedigen of hiermee confronteren dus krijg je een vage afwijzing met onduidelijke argumenten.
Iets waarmee ik op mijn 40e en met 20 jaar ervaring nog te maken heb.
Aan het ZZP avontuur zitten nog veel haken en ogen. Informeer je daar maar eens goed over, overweeg de voor en nadelen en calculeer eens of je ervan kunt leven op termijn.
Het is een avontuur, maar jij kiest zelf natuurlijk of je dit wil, het hele leven bestaat uit keuzes maar sommige keuzes worden door anderen voor ons gemaakt.
Als je goed bent en als je van jezelf weet dat je goed bent en weet wat je wil dan steek je uiteraard hoog in bij een sollicitatiegesprek. Je leeftijd en je salarisindicatie kunnen potentiele werkgevers weerhouden je in dienst te nemen.
Blijven proberen is mijn advies en zelf goed uitkijken dat diegenen die je in dienst willen nemen zonder dat het je veel moeite kost je geen loer draaien.
Waarschijnlijk geen nieuws, dat had je als ''senior'' natuurlijk al door.
Reactie: Als ervaren medezeggenschapstrainer werk ik al jaren met een ''dialoogmodel''. Een model dat telkens aangepast wordt aan de cultuur van het bedrijf. De OR-en en bestuurders die elkaar in hun waarde laten en praten op basis van gelijkwaardigheid verliezen veel minder ''energie'' in angst en onderling wantrouwen. Basis is steeds het accepteren en respecteren van elkaars positie. Een goed voorbeeeld is te vinden in het artikel: Bestuurder kijkt in de OR-keuken in Ondernemingsraad van maart 2006.
Reactie: TYoevallig heb ik in een voor gaande baan veel te maken gehad met paspoorten, rijbewijzen en andere vormen van identificatie.
Het feit of iemand wel of niet lacht of sjacherijnig kijkt op een foto doet helemaal niet terzake. Een foto vergelijking baseer je op symetriek van het gezicht, en afstand tussen bepaalde vaststaande ijkpunten in het gezicht. Ook heeft hoofd vorm er iets mee te maken. Hierop is ook de computerherkenning van foto's gebaseerd.
Dit is waarschijnlijk weer zo'n onnodige regel die bedacht is door iemand die zijn hele werkende leven nog niet achter zijn bureau vandaan is gekkomen om te kijken wat er werkelijk speelt.
De reden van deze regel is mij dus ook volkomen onduidelijk.
Daarbij koomt dat wij waarschijnlijk het enige of in ieder geval een van de weinige landen zijn die deze regel hebben.
Marijke van den Oever:
ermm, Wat?
Waar heb je het over? En waarom in deze contekst?
Reactie: Het is niet verbasingwekkend dat bij veel grootbedrijven het confrontatiemodel gebruikt wordt. Op basis van een aantal eigen ervaringen zijn hier verschillende benaderingen in het spel. Enerzijds taakgerichtheid vanuit een bestuur om op korte termijn maximaal mogelijke winsten te realiseren, want dat is gunstig voor de aandeelhouders. Anderzijds mensgerichtheid namens de OR om de belangen (zachte factoren) van medewerkers te waarborgen.
Dat het dialoogmodel op lange termijn en met een goede timing beide partijen kan helpen, wordt binnen grootbedrijven om onverklaarbare redenen vaak niet gezien. Vastzitten in (eigen)belangen is vaak de oorzaak om niet open te staan voor de standpunten van de andere partij. Hier speelt altijd een angst mee. Uit ervaring geloven en vertrouwen deze partijen elkaar in de basis niet en worden standpunten eerder negatief uitgelegd dan versterkend. Het zit hem vaak in perceptie en daarover met elkaar in gesprek gaan.
