Reactie: Interesse genoeg, echter in het MKB ontbreken vaak de financiele middelen om de dure opleidingen/cursussen en trainingen te kunnen bekostigen. Meer ondersteuning is wenselijk.
Reactie: Vanuit het gezichtspunt van een werkgever zijn jobhoppers volgens mij enkel interessant in korte opdrachten. Het is frustrerend om een persoon volledig op te leiden naar de behoeften van je bedrijf, om ze daarna te zien overlopen naar de concurrentie met de kennis waar wij als werkgever duur voor betaald hebben.
Als je in gedachten houdt dat een cursus van 1 a 2 dagen ons al snel 3000€ per persoon kost...
Reactie: Ik vind het gegeven advies totaal ongepast.
Ja, het is de taak van de projectleider om het project te organiseren en te sturen of maw zo vlot mogelijk te laten lopen. Uiteraard is de projectleider niet onfeilbaar daarom krijgt hij de steun van een team. De supervisor speelt hierin een cruciale rol aangezien hij de leider is van de praktische uitvoering van het project dat door de projectleider zo goed mogelijk is voorbereid.
Ik bedoel dus dat de supervisor en de projectleider tesamen goed werk hebben geleverd want het project is positief afgerond. Proficiat zo hoort het.
Naast het aspect werk is er natuurlijk ook het aspect van de erkenning van het werk. De manager stelt dat de supervisor niet mondig genoeg is en dat hierdoor de projectmanager met alle eer gaat strijken. Het feit dat de manager dit stelt toont aan dat dit niet zo is. Hij weet wat de supervisor allemaal heeft moeten realiseren en hoe goed hij het gedaan heeft. Het is nu de taak van de manager om te zorgen dat de supervisor hiervoor de nodige erkenning krijgt.
Reactie: Vreselijk, wat een tunnelvisie boodschap. Ja: meerdere verschillende visies is contra-productief en DUS gaan succesvolle organisaties voor de gezamenlijke visie, de gedeelde droom. Ik raad realist van Scherpenseel aan het grote onderzoek (de praktijk!) van Gallup eens te lezen (''First break all the rules'') en ik raad iedereen die zijn bericht leest aan het wegens gebrek aan realisme en balans (zeg maar: gebrek aan visie) naast zich neer te leggen. Er wordt in Nederland al veel te veel gedacht in de lijn van Scherpenseel; dat is juist 'het probleem'... En managers: ''Here's to the crazy ones. The misfits. The rebels. The trouble-makers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They're not fond of rules, and they have no respect for the status-quo...Because they change things. They push the human race forward. And while some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.'' -- Apple Computers
Reactie: Vertrouwen is het toverwoord. Vertrouwen op jezelf, wie je bent en wat je kunt. Vooral jezelf zijn dus. Jouw nieuwe team krijgt vertrouwen in jou, als jij ze het vertouwen geeft en als zij zelf doelen en plannen kunnen formuleren. Haal direct het beste uit je team en probeer vooral niet zelf te scoren.
Reactie: Er is al zoveel over leidinggeven gesproken en steeds weer blijkt de knowing-doing gap maar matig overbrugbaar. Meneer van Scherpenseel geeft aan dat alleen door het doen resultaten worden bereikt, die er op hun beurt weer toe kunnen leiden, dat bijstellingen van oorspronkelijk bedoelde uitvoering bijgesteld worden. Ik vind dat een prima uitgangspunt voor de groei van een organisatie en individu.
Het gaat te ver om te stellen dat er maar één persoon een visie hoeft te hebben. Iedereen in een samenwerkingsverband van welke vorm ook zal een gedeelde visie moeten hebben om tot gezamenlijke resultaten te komen.
Reactie: Jammer genoeg is dit inderdaad een feit dat ik zelf vaststel.
Wanneer je managers kunt paaien met titeltjes, hoe ver zijn we dan gekomen !
Wat ik ook vaststel is dat vrouwen hier minder gevoelig aan zijn.
Geef voortaan je managers belangrijk klinkende titeltjes en ze zijn de koning te rijk, bespaart loon, lang leve de drukkerijen, ... arme wereld
Waarom komen we toch telkens pas in actie als de klant dit al bijna van de daken schreeuwt.
De moderne manager zal onderscheid moeten maken tussen dagelijkse aansturing van de eigen organisatie en CRM.
Een belangrijke managementcompetentie is visie op de
'markt van morgen'. Zonder marktvisie vertaald naar urgentie, is de moderne manager niet in staat om zijn organisatie (mensen) in de juiste beweging te krijgen.
Je zal je als moderne manager moeten afvragen wat de drijfveren van de organisatie nu zijn en wat ze zouden moeten zijn om nog succesvoller te worden.
Wanneer je dit voor je eigen organisatie bepaald hebt zal je de vraag moeten stellen ... Welke drijfveren verwacht de externe omgeving van uw bedrijf.
Wat zijn de eventuele blokkades die dit verhinderen en hoe kan ik deze doorbreken.
Nu pas kan je als organisatie zeggen hoe succesvol zal ik in de toekomst zijn.
Het is de uitdaging om van 3 belangrijke seperate factoren
1 te maken.
Dat betekent dat ZELFBEELD-OMGEVING-COMPETENTIES, in elkaar moet worden geschoven.
Reactie: Duidelijk artikel, verkopers opgelet dus.
Het statement van Michel Hoetmer is: Prijs is een klein onderdeel van de beslissing van de klant. Toch blijkt dat iedere klant vraagt om iets van de prijs af te halen, ook als u de goedkoopste bent. Het gaat hierbij over de prijs / kwaliteitsverhouding met andere woorden kunt u als verkoper dus twee dingen doen:
1) verlaag de prijs en pak de order
2) bied extra service, garantie of iest anders aan en pak de order.
De meeste verkopers verlagen gelijk de prijs, dit is jammer want dit gaat ten kosten van omzet en rendement.
het aanbieden van service, garanties en andere zaken biedt de mogelijkheid voor klantenbinding.
O,ja ik lieg. Er zijn drie opties, maar nummer drie lijkt mij geen goede optie: het 'niet' pakken van de order.
Arjan Oostmeyer
Reactie: Ben het met de vorige spreker eens. IQ en EQ moeten bij voorkeur in balans zijn, waarbij de vraag is: welke kun je het beste ontwikkelen? Als ik een nieuwe collega mag kiezen denk ik: als je een bepaald IQ hebt, kun je kennis aanleren, maar karakter niet. Als je een bepaald EQ hebt, kun je met meer mensen prettig samenwerken.
Reactie: Het is leuk voor het management en het personeel dat het zo goed is uitgepakt.
Het moet voor de adviseur ook een leuk project geweest zijn. Het management deed mee aan de voorgestelde veranderingen omdat ze van twee kanten werden belaagd en de ambitie hadden en dus gedwongen en gemotiveerd waren om te veranderen.
Maar wat ik me nu afvraag is hoeveel tijd het gehele proces heeft gekost? Hoe gemakkelijk gingen de managers mee in de veranderplannen? Waren de veranderplannen aangepast aan het procesmatige denken van de managers? Zijn de klanten nu echt te vredener of is het gewoon de veranderde manier van werken die men als prettig ervaart? Wat is er aan gedaan om de nieuwe managementstijl voor de toekokmst te garanderen? Neemt men nu managers aan met een procesmatige houding, die mensgericht zijn? Of heeft men een trainingsprogramma voor nieuwe managers waarin die nieuwe management stijl wordt onderwezen? Hoewel men ook vanuit een coachende benadering nieuwe managers kan begeleiden bij het ontwikkelen van een mensgerichtere benadering? En hoe kwam het dat de managers niet zelf op het idee kwamen om mensgerichter te gaan werken? Ik neem toch aan dat ze zelf ook liever als mens behandeld willen worden, dan als systeemonderdeel?
Reactie: Op een afdelingsdag werd mij (ik ben ingenieur op een projectafdeling) gevraagd als tussendoortje (tussen oa zware finianciele kost) de groepsrollen van de deelnemers te analyseren met Belbin. Ik heb me dan even in Belbin verdiept (misschien niet diep genoeg). Het verwonderde mij heel erg dat er geen dieperliggende verklaring voor de groepsrollen werd gezocht: het was alsof men een hoop gegevens statistisch in categorien had opgedeeld. Een van mijn vorige jobs was het maken van modellen van chemische installaties, hierbij greep ik steeds terug naar basiswetten uit chemie en natuurkunde. Ik heb ooit geprobeerd modellen te maken van chemische installaties enkel op basis van de continue meetgegevens uit deze installaties zonder rekening te houden met de fysische installatie zelf. Deze modellen waren echter nooit heel nauwkeurig en begonnen sterk af te wijken naarmate de installatie verder van zijn normale grenzen werd gebruikt.
Wat ik maar wil zeggen, ik neem de modellen van de menselijke geest met een grote korrel zout tot ik er een tegenkom die meer fundamenteel gebaseerd is.
