Reactie: Ik geloof niks van dit onderzoek. Ik ken net als de anderen die al reageerden de praktijk en heb mij mijn hele arbeidsleven leven al afgevraagd waarom er zo weinig wordt gedaan om werknemers te beschermen tegen opbranden en psychologische oorlogsvoering.
Jazeker, we kennen een arbo-en abeidstijdenwet, de werkgever betaald de ziektenkosten door en een zekere ontslagbescherming. Toch zie ik al deze zaken als een paard achter de kar. Op het moment dat iemand uitvalt is het al te laat.
Werkgevers zijn vaak handig genoeg om de druk zo hoog op te voeren dat iemand al dan niet gedwongen het bedrijf verlaat met een grote kater, met lidtekens die zijn persoon voor goed tekenen voor zijn verdere arbeidsleven.
Oprot premies zijn slechts een pleister op een stinkende wonde.
Gelukkig wordt de arbeidsmarkt een stuk krapper zodat werkgevers zich wel eens achter de oren willen krabben alvorens ze iemand bewust doen opbranden en bij het vuil zetten.
Ik zou ook graag weten hoe het onderzoek gedaan is. Ik vermoed dat dhr. Taris statische gegevens heeft uitgewerkt en tot een soortgelijke conclusie is gekomen als de volgende:
Van alle ongelukken die zich voordeden hadden maar een paar procent van de veroorzakers alcohol genuttigd, het leeuwendeel was nuchter. Rijden onder invloed is dus veiliger!
Een hele effectieve manier van conflictoplossing is het maken van een organisatieopstelling. Zelf heb ik hier goede ervaringen mee opgedaan en vaak zijn een of twee sessies al genoeg om het conflict helder te krijgen en op te lossen. Voor het vinden van een coach hierin kun je kijken op familieopstellingen.startpagina.nl.
Reactie: Net als Ron Ladage heb ik ook geen doctoraal in de Nederlandse letteren helaas. Ik ben ook een man van de praktijk ik heb een hele brede achtergrond en juist dat is de kracht die nodig is voor specifieke adviezen.
Die brede achtergrond ontbreekt vaak bij adviseurs, het zijn specialisten, vakmensen in hun specifiek vakgebied en een specialist kan normaliter niet functioneren als allrounder. Uiteraard kan men een allrounder ook als specialist zien.
Daar zit denk ik de clou, wil men een excuus advies om de aandeelhouders tevreden te stellen dan zal men iemand of een bureau moeten zoeken die dat kan maar meestal kan zo'n bureau of adviseur niet de technische problemen op de werkvloer adequaat oplossen. De effecten hiervan worden denk ik beschreven in het artikel en jullie reacties.
Een goed zelfstandig adviseur weet wat hij kan, wil het bedrijf helpen, en vervolgopdrachten krijgen. Hij weet daarom dat het belangrijk is een netwerk te hebben. Hij kan putten uit het specialisme dat aanwezig is in zijn netwerk of opdrachten doorschuiven.
Wie alles zelf probeert te doen en opdrachten accepteert die zijn eigen kennis en kunde overstijgen zal daar uiteindelijk het slachtoffer van worden.
De opdrachtgever doet er goed aan precies te vertellen wat hij wil en verwacht en de serieuze adviseur zal dat ook eruit proberen te trekken, door bijvoorbeeld de vraag achter de vraag te stellen.
De werkwijze van de grote bureaus heeft mij een aantal jaren geleden doen besluiten om voor mezelf te gaan beginnen. Hun specialistische oplossingen veroorzaakten vaak nieuwe problemen elders in de organisatie. Naar mijn mening omdat ze door hun specifiek vakspecialisme vaak geen binding hebben met andere facetten van de bedrijfsvoering en door arrogantie en tunnelvisie niet open staan voor de goedbedoelde waarschuwingen van anderen.
Een advies wordt meestal topdown opgelegd door de grote bureaus, wie echter zijn werknemers serieus neemt zal de zin van een omgedraaide werkwijze al snel inzien.
Juist die werknemers hebben de kennis, weten hoe het beter kan, waar de knelpunten zitten, wie of wat er niet functioneert en wat er zou moeten veranderen.
Dat mag men nooit vergeten mee te nemen in een goed advies.
Slecht nieuws brengen hoort er inderdaad ook bij. Ik heb wel eens geadviseerd om de tent uit te melken en als de overheid gaat eisen dat er geďnvesteerd moet worden om de bedrijfsactiviteiten te continueren de stekker eruit te trekken. Meer kon ik er in alle oprechtheid niet van maken. Uit medelijden help ik het familiebedrijf nog wel eens met gratis advies.
Ik hou er niet van slecht nieuws verbloemd te brengen. Ik gooi liever de stront op tafel en ruim het dan op, plat gezegd. Dat is mijn aanpak, zakelijk gezien niet altijd even handig maar wel eerlijk.
Reactie: In reactie op Mw. Lub;
Vanuit deze lijst is het eenvoudig te bedenken wat je wél moet doen. Gewoon alles omdraaien...
Dus in plaats van 'niet specifiek verwoorden' dus 'wel specifiek verwoorden' en 'er voldoende tijd voor nemen'
Reactie: Een verbinding leggen tussen feedback-verknallers en feedback-toppers, is deze:
Je geeft iemand 'n geweldig compliment/waardering, gevolgd door ''..., maar .......... ''
Dus eerst 'n prachtige ''topper'', die verkracht wordt door de ontkenning van ''maar''.
Reactie: m.vanmunster@debaak.nl, wat mij opvalt is dat we zo veel praten over strategie maar het niet doen, niet leven! Ook nu weer. Mooi artikel hoor, leuke insteek de 10 domme vragen (waarbij domme vragen niet eens bestaan!). Strategie staat of valt met de realisatie ervan. En dus de belangrijkste vraag is nummer 10. Maar, die staat helemaal onderaan het lijstje! Ook een teken aan de wand waarschijnlijk. Opvallend dat er ook geen echt antwoord op de vraag gegeven wordt..... Want daar ligt volgens mij de essentie van strategie en succes! Marianne van Munster, programmamaker bij de Baak (www.debaak/nl/strategie)
Reactie: De manager die kiest voor (meer) gedreven medewerkers schept ook zijn eigen tegenspraak en een organisatie meer meer kans op conflicten. Gedreven professionals hebben al gauw hun eigen ''ding'' die ze willen bereiken in het belang van de organistie, zoals zij dat zien. Als dat niet helemaal samenvalt met de visie/doelstelling van de organisatie, zoals de manager dat ziet, heb je zomaar een meningsverschil. En het karakteristieke van een gedrevenen medewerker is dat hij/zij zich niet zomaar gewonnen geeft. Daarvoor is hij/zij nu eenmaal gedreven! Voordat je het weet is er dan een arbeidsconflict.
Belangrijke voorvraag is dus of je als manager wel goed kunt omgaan met sterke persoonlijkheden met een andere visie die ze met hand en tand verdedigen. Alleen zňn manager kan het aan met gedreven medewerkers te werken.
Reactie: Vandale.nl is inderdaad een andere favoriet, maar die kent alleen losse woorden (en dan uiteraard nog niet eens alle woorden). Voor uitdrukkingen, samenstellingen etc. biedt Google dan vaak uitkomst. Zoek bijvoorbeeld maar eens naar (inclusief de aanhalingstekens)
''te allen tijde''
en
''ten alle tijden''
een bekend probleem. De eerste geeft 1.260.000 resultaten, de tweede ook nog 463.000. Ik zou dus voor die eerste spelling gaan. Zoals hier te zien is kan je Google vooral goed gebruiken als je twijfelt tussen twee spellingen, want de verkeerde spelling kan nog veel resultaten opleveren
Reactie: Het zijn er echt maar 26 (die van die mail en sms staan er 2 keer in). Overigens ben ik het ook niet eens met dat je geen feedback kan geven via mail of sms. Alleen is dat beperkt en is het aan te raden daar altijd even mondeling toelichting op te geven.
Reactie: Heel herkenbaar. Helaas hanteren veel managers nog steeds het adagio van Francis Bacon - kennis is macht - ten volle. Niet zelden komt dat voort uit vigerende beoordelingssystemen. Ook weten verrassend veel mensen feitelijk niet aan te geven wat ze willen weten. Met als gevolg de geschetste fragmentatie.
Kennis - of informatie zo je wilt - vergt een professionele proces-aanpak. Uitgevoerd door mensen die daarin zijn opgeleid. Helaas worden die mensen nog vaak gezien als minder-waardig, want ondersteunend. Ik zie door mijn eigen bedrijf Conosco en de hogeschool waarvoor ik werk regelmatig organisaties van all chiefs and no indians. Maar als je de verloren kosten van het zoeken door de chiefs eens goed uitrekent, kunnen er best wat meer indians vanaf. Zodat het totale proces in de organisatie efficienter en effectiever verloopt, de managers weer kunnen doen waarvoor ze zijn aangenomen en iedereen meer tijd heeft om zijn of haar kennis adequaat te delen.
Reactie: Tja, dat wordt lastig om te reageren of om feedback te geven, want het is immers per mail ;-)!
En toch......... heb ik persoonlijk meer aan een lijst hoe je nou de goede feedback kan geven. Dus niet de feedbackverknallers maar juist de feedbacktoppers zijn voor mij interessant. Wie weet komt hier een lijst van?
De quote van Oscar Wilde is prachtig!
Reactie: 31. Geven onder het mom, dat je het beste met de ander voorhebt en je ondertussen gedragen als een soort moeder-/vaderfiguur.
32. De argumenten van de ander steevast onderuit halen door het te ontkennen, te bagatelliseren of uit te lachen.
33. Aangeven, dat anderen dezelfde feedback kregen en ´zij maakten er helemaal geen punt van, dus ik snap niet waarom jij nu zo moeilijk doet.´
34. Geven in het bijzijn van klanten, collega´s of een chef.
35. Geven tussen neus en lippen door en daarna snel verdwijnen naar een ´belangrijke afspraak.´
36. Uitspraken als: ´Vind je zelf ook niet, dat .....?´
37. Gesproken en lichaamstaal niet in overeenstemming laten zijn.
38. Teveel en te sterk het eigen gevoel door laten spelen (Kun je je voorstellen hoe ik me voelde?)
39. Zelf de feiten niet kennen, maar wel doen alsof.
