Reactie: In eerste instantie ben ik het helemaal met deze stelling eens, een adviseur moet het' slechte nieuws' durven brengen en geen nieuwe doekjes voor het bloeden aanbrengen.
Anderzijds loop je als adviseur de kans om buiten te vliegen( ik spreek hierin uit eigen ervaring) wanneer je confronteert, eerlijk bent en de waarheid niet schuwt.
Als je als adviseur een opdracht aanvaardt en al doende constateert dat 5 adviseurs die je voorgingen afgeserveerd zijn omdat ze een negatieve boodschap hadden, (het de klant moeilijk maakten)besef je dat je twee dingen kunt doen, hard confronteren en dezelfde weg gaan als je voorgangers, of een dialoog op gang brengen, waardoor de mogelijkheid dat er echt iets tot stand gebracht wordt groter is.
Je kiest dan voor de weg van de geleidelijkheid en niet voor de strijd. Dat kan eruit zien alsof je het de klant naar de zin maakt, maar iedereen die wel eens iets van Socrates heeft gelezen weet, dat je middels het stellen van goede vragen meer tot stand kunt brengen dan via harde oordelen.
Overigens zou ik met de heer Strikwerda graag eens een leersituatie aangaan om tegenover zijn negatieve ervaring met adviseurs een positieve te plaatsen. Er zijn nl ook veel advsieurs die werkelijk goede methodes toepassen. Hij is vast de juiste nog niet tegengekomen.
Reactie: Weer zo'n typisch geval van overgeneralisatie! Domme vragen bestaan niet, maar moet een werkgever in een productiebedrijf nu écht op zoek naar medewerkers (m/v) voor de lopende band die ''gepassioneerd'' zijn? Bullshit dus, medewerkers (m/v) moeten zich prima thuis voelen in de cultuur van een organisatie en - zo mogelijk - met trots kunnen vertellen waar ze werken. Dat heet ''binding'' met een bedrijf. En sommige mensen in organisaties moeten écht gepassioneerd zijn: denk bijv. aan sales, marketing en management.
Accepteer het in hemelsnaam nu eens: sommige mensen werken om te kunnen leven! En leven nu eenmaal niet om te kunnen werken. En da's maar goed ook. Stel je voor, al die ''rat-racers'', die in de doldwaze mallemolen van onze economie zichzelf helemaal over de kop werken omdat ze zo gepassioneerd zijn. Daarmee heeft Tom Peters bewezen een ''gekwalificeerde goeroe'' te zijn: is dit wetenschappelijk onderbouwd of weer zo'n ''onderbuiktheorie'' waar we elke keer mee worden dood gegooid?
Werving en selectie is een zeer gecompliceerde ''tak van sport'' en het gaat m.i. veel te kort door de bocht om nu weer eens één eigenschap als zaligmakend te benoemen. Het hangt af van het bedrijf, de functie, de cultuur... en ga zo maar door. En soms moeten mensen gewoon de technische vaardigheden tot in de puntjes beheersen: ik heb liever een arts die zijn of haar vak verstaat als één die gepassioneerd is maar verder een kwakzalver.
Reactie: Strikwerda heeft natuurlijk gelijk als hij zegt dat adviseurs er niet voor zijn om hun klanten naar de mond te praten. Feit is dat ze daar wel vaak voor worden gevraagd. Klanten zoeken namelijk bevestiging en onzekerheidsreductie. Overigens is het ook zo dat klanten vaak doodmoe worden van adviseurs die telkens maar ''de vraag achter de vraag'' trachten te ontdekken. Veel gevraagd 'advies' is feitelijk een vraag naar een concreet product of dienst. De management services industrie (bijvoorbeeld ICT-dienstverlening, trainingsbureaus, INK-implementatie etcetera) noemt zichzelf graag consultant zodat een hoger tarief gevraagd kan worden, maar met adviseren heeft het soms weinig te maken.
Tip: kijk op www.innovatieforganiseren.nl
Groeten,
Edwin
Reactie: ''I have a dream...'', sprak ds. Martin Luther King. Hij had een visie, iets waar hij - en Goddank vele anderen - voor meer dan 100% wilde gaan. Een visie die was vertaald in een duidelijke missie: zoals missionarissen hun zendelingenwerk deden had hij een missie om mensen te overtuigen dat rassendiscriminatie moreel verwerpelijk was, een missie die direct voortkwam uit zijn visie. Vervolgens heeft hij zijn missie vertaald in een strategie: lange termijn doelen en de wegen die konden leiden tot die doelen, inclusief - in grote lijnen - wat er voor nodig was. En vervolgens wist hij mijlpalen te formuleren langs het pad om steeds tactisch bezig te kunnen zijn: deeldoelstellingen in lijn met de ultieme doelstellingen, concrete acties, middelen en mensen. Om vervolgens alles te operationaliseren door gewoon in actie te komen. Helaas bleek dat er ook mensen waren die een andere visie hadden... en iedereen kent de afloop: de visie van ds. King is nog steeds actueel.
Reactie: Dit is niets nieuws natuurlijk (kijk bijvoorbeeld hier: http://www.expand.nl/expand/website/home.nsf/OpenBlog?OpenAgent&NEGO-6UXAX3 ), maar hoe werf en selecteer je passie? Hoe meet je passie bij je huidige medewerkers? Veel managers en HRM'ers maken gebruik van ingeburgerde methodieken die het in ieder geval niet destilleren. En die glimlach van de sollicitant kan net zo nep zijn als die bij je kopje Starbucks (...of lachen ze je uit omdat je bereid bent 5 dollar voor een kop koffie te betalen?).
Reactie: Heel veel goede tips ook in de reactie van de lezers.
Veel mensen lopen tegen deze situatie op en voor je het weet wordt het een conflict of erger.
Het binnen halen van een mediator is de laatste stap voor er een rechtzaak komt of voorkomt de rechtzaak, maar je zit dan heel dicht tegen weggaan aan.
Zet voor jezelf eens op papier wat je goede eigenschappen zijn en wat je slechte eigenschappen zijn, kijk daar eens goed naar het geeft je even ruimte om na te denken.
Heb je ooit geprobeert een gesprek aan te gaan met de persoon of weet hij/ze van niets?
Is er binnen het bedrijf iemand die het gesprek kan begeleiden, denk aan een medewerker van P&O, een Arbo-arts en/of een vertrouwensman/vrouw binnen het bedrijf.
Heel veel problemen worden veroorzaakt door denkmodelen en die worden niet uitgesproken.
Zelf doe ik vanuit mijn bureau ook aan conflictbeheersing (nee geen mediation) en treed vaak op als ''vertaler''tussen de partijen.
Opmerkelijk is vaak dat de ander niet weet wat er speelt en soms spelen er zaken van jaren terug, die niets met het probleem te maken hebben.
Ik adviseer je niet op voorhand om een andere baan te zoeken, want wie zegt jou dat het daar na verloop van tijd weer gaat gebeuren.
Maak eerst dit probleem af, leer eruit en maak gebruik van je opgedane (praktijk) kennis in de rest van je loopbaan.
Ik wens je veel sterkte en vooral moed om met jezelf aan de slag te gaan.
Reactie: Ik wil even reageren op de uitspraken van Dhr. A. van Wolferen, want er zit een deel van waarheid in, maar het wordt te veel bij de adviseurs neergelegd.
Waarom haalt een bedrijf een externe adviseur naar binnen? Vermoedelijk omdat hij tegen een probleem aanloopt, die een oplossing vraagt. Dus bepalend is de vraag van het bedrijf en heel belangrijk is welke deskundigheid daar voor nodig is. We kennen allemaal de grote bureaus, die zeker door overheid en multinationls worden binnen gehaald. Voor een manager zijn deze bureaus heel belangrijk, want hij dekt zich hiermee in tegen o.a. aandeelhouders en Raad van Bestuur.
De vraag is of de manager echt iets wil of dat hij steun zoekt in zijn weg naar de top.
Vaak zie je gebeuren dat er een mooi dik rapport komt en die wordt aan de manager overhandigd. Dan verdwijnt het adviesbureau en gaat het bedrijf er mee aan de gang, gevolg vaak het rendement is heel laag.
Opvallend is dat kleine ondernemers hier anders mee omgaan en wel kwaliteit eisen en minder probleem hebben met een stukje steun in de uitvoering.
Echte zakelijke managers kunnen in het contract met de adviseur meetpunten vastleggen en het ''no cure no pay'' afspreken.
Ook moeten we zo eerlijk zijn dat adviesbureaus graag een vervolg opdracht willen binnen halen, dus het gebeurt wel dat bij een goede manager een goed rapport wordt geleverd, maar bij een slechte manager dit niet wordt vastgelegd in de rapportage, want uit wiens hand men eet .......
Er valt zeker nog veel te verbeteren en juist het eerste gesprek is van het grootste belang.
Even voor de goede orde ik ben zelf een van de adviseurs, waar over geschreven wordt,maar ik stel me zelf vaak de vraag wil ik de job hebben of niet, want ik wil enig invloed kunnen hebben op het resultaat en niet vele a4 vellen volschrijven met goed bedoelde adviesen, maar het moet ten alle tijden werkzaam in de praktijk!
Misschien moeten de bedrijven eens kijken bij de hele kleine adviesbureaus, die dank zij een goed netwerk, het goed kennen van collaga's en vooral hun specifieke deskundigheden, meer kunnen betekenen dan wordt aangenomen door de grote bedrijven en overheden!
Reactie: Een van de kenmerken van managementgoeroes is dat ze zelf continue naar hun eigen concurrenten kijken en luisteren om zichzelf te kunnen onderscheiden. Dat moet ook; originaliteit wordt bepaald door hetgeen wat je concurrenten niet doen. En derhalve zul je altijd naar je concurrenten moeten kijken. Zo denken veel bedrijven. Er is echter een valkuil. Originaliteit zal niet altijd tot succes leiden. Er zijn in de wereld van W&S-bureaus fenomenen te constateren, waar dat overduidelijk uit blijkt. Een van de collega-bureaus vindt het heerlijk om in een vakblad pagina-groot over zichzelf, het ontstaan van het bureau en alle successen te schrijven. Onderscheidend: ja. Toevoegend: nee. Klanten willen geen geneuzel. Klanten willen geholpen worden aan de juiste kandidaat. Als dan ook blijkt dat dit bureau meermalen blijk geeft van slechte matches, dan kun je je afvragen of passie en originaliteit je bedrijf wel goed doen, of dat je toch maar eens van koers moet veranderen. Je gedrevenheid om je bureau te profileren is dan wel aanwezig, maar je weet er niet mee om te gaan en daar zijn goede managers / ondernemers vaak ook niet in geschoold. Passie is niet te leren, maar wel te beteugelen. Degene die je dát kan bijbrengen, dat zijn wat mij betreft de échte goeroes!
Ik wens alle lezers een vruchtbaar en vooral gezond 2007.
Peter Bouw
BOUW Werving& Selectie
www.bouw-wervingenselectie.nl
Reactie: Met een ratio van 1:1.000 is ons land m.i. helemaal vol als het gaat om bedrijfs- en organisatieadviseurs. En dat er veel kaf onder het koren zit wisten we al enkele decennia: niet voor niets zijn ROA/OOA (en in de jaren 90 nog: NVOA) begonnen met een postdoc-opleiding voor organisatieadviseurs. Maar helaas, dat kan de beweging niet stoppen: Jan en alleman kan en mag zichzelf adviseur noemen. En als je iemand kunt vinden die er ook nog voor betaalt... Het Nederlandse bedrijfsleven krijgt de adviseurs die ze verdient.
Want hoe vaak worden adviseurs niet gebruikt (laten we het woord ''misbruik'' maar niet noemen) om dingen te doen waar het management te bang voor is. Of de capaciteiten niet voor heeft. Om er vervolgens achter te komen dat adviseurs verre van Haarlemmerolie zijn. Het wetenschappelijk niveau van organisatieadvies laat ruimschoots te wensen over en de ''body of knowledge'' is nog maar heel beperkt. In plaats van theorie bestaan er eigenlijk veel meer goeroes met hun snelle modellen.
Is er dan niets hoopvols te melden? Jawel: op termijn - maar het kan nog wel even duren - zullen de kwakzalvers onder de adviseurs zichzelf voor een belangrijk deel uit de markt prijzen. En ''mind you'', dat zullen écht niet alleen maar éénpitters zijn, de man met de zeis (figuurlijk gesproken) zal ook langs komen bij de ''big four''! Want daar is het niveau soms zelfs nog belabberder: niet de problematiek van de klant staat centraal maar de oplossing van het bureau. Om het maar eens populair te zeggen: ''voor elke oplossingen verzinnen we minstens in elke organisatie één probleem!''
Zo lang het bedrijfsleven bereid is om bergen met geld uit te geven voor adviezen die het papier waarop zij geschreven zijn niet waard zijn - overigens: een goed advies hoeft helemaal niet altijd op papier te staan, de beste adviezen zijn van een geheel andere aard - zal er weinig veranderen. Ik daag grote organisaties en wetenschappelijke instituten uit om (zie SIO Amsterdam) vooral te investeren in kwalitatief en kwantitatief wetenschappelijk onderzoek. Om daaruit een solide ''body of knowledge'' te ontwikkelen.
Reactie: Jammer dat het maar zo'n kort artikel is. Het zijn nu wat kreten zonder diepgang.
Jaren terug was de Lerende Organisatie in beeld, veel bedrijven zijn daar mee begonnen, maar weinig bedrijven hadden het geduld en de moed om het vol te houden.
De Vijf Diciplines van Peter Senge gaf veel aanknopingspunten voor de managers en de werknemers om bovenstaand artikel niet voor hen van toepassing te laten worden. Juist deze aanpak verschaft de managers de middelen om het maximale uit het bedrijf te kunnen halen, helaas komen de resultaten pas na 3 tot 5 jaar en daar hebben ze geen geduld voor, want ze moeten op kort termijn altijd scoren.
In eerdere reactie heb ik al aangegeven dat werkgevers niet genoeg gebruik maken van de (verborgen) capaciteiten van de mensen binnen het bedrijf.
Als externe deskundige zoek ik juist naar deze mensen, want zij weten precies hoe je een positieve richting kan bereiken voor bedrijf en de mensen die daaraan verbonden zijn (dus ook de klanten), aan deze mensen wordt vaak niets gevraagd en wanneer ze iets te kritisch worden (met het hoofd boven het grasveld uitkomen), dan worden ze links geparkeerd.
Mensen jaren lang dezelfde functie laten vervullen lijkt me ook niet echt motiverend.
Draag zorg dat je een goede inventarisatie hebt van de werknemers, wat ze nu doen, wat ze als meerwaarde hebben en biedt de werknemers een ''leven lang leren'' aan. Er zijn op de markt hele goede assestmentscans te krijgen.
Het motivatiedeel is de laatste jaren weer aardig in beeld aan het komen, deels door de problemen (vergrijsing) die er de komende 10 jaar gaan spelen.
Misschien moeten de partijen binnen de SER daar eens op in spelen.
Je komt er niet door b.v. zo als het VNO/NCW stelt demotiveren van ouderen werknemers, want juist daar zit de kennis van het bedrijf en juist deze mensen kunnen jongeren gaan coachen.
Ik hoop dat er een discussie komt om eens te gaan denken aan een soort continuiteitsmanagement waarin alle elementen voor goed HR&O beleid verpakt zitten.
Reactie: Visie, missie, mission statement, allemaal woorden met verschillende en vaak tegenstrijdige definties.
Onze adviespraktijk richt zich niet op die discussie. De vertaalslag naar hoe in te voeren en vervolgens ervoor te zorgen dat de praktijk werkt in de richting van de visie/missie, dat de organsiatie dit meetbaar maakt en tijdig bijstuurt, dat is relevant.
Te vaak is de praktijk niet in lijn met de missie/visie. Dit komt omdat men niet vanuit de vise/missie een ''doorvertaalslag'' maakt, te vaak ontstaan activiteiten vanuit de dagelijkse praktijk.
De brug slaan tussen visie/missie en dagelijkse activiteiten is een vak apart. Veel consultants en bedrijven werken wel op het strategie terrein of b.v. aan verbetering van de dagelijkse praktijk, maar weinigen bewegen zich op die brug.
Reactie: De hulp inschakelen van consultants is vaak tekenend voor zwak management. ''Vreemde ogen dwingen'' weten zowel managers als consultants, vandaar dus de wildgroei in het consultantsbestand en de matigheid van het gegeven advies.
Reactie: het lijkt me geen eenvoudige opgave voor HRM en P&O om hier practische hulp en oplossingen te bieden, deze afdelingen zijn niet berust met de compenties om als budgethulpverlening te fungeren, wat ook niet de bedoeling is. echter het geven van voorschotten is absoluut geen optie dat is slechts probleem verschuiving, al dan niet vermeerdring.
wel is het zinvol de signalen vroegtijding te herkennen, en er zijn een paar practische dingen die uitgevoerd kunnen worden vanuit het management neem bijvoorbeeld iets heel simpels als een cursus of training budgetteren, indien er meerdere werknemers met het zelfde probleem kampen is dat een handige tool. om 2 redenen de schuldenaar leert omgaan met zijn budget, en er wordt gesproken, waardoor men aansluiting vind bij anderen met dezelfde ervaring. mede door het delen van deze vervelende ervaringen leren mensen inzicht te krijgen in hun eigen functioneren ook buiten de werkvloer.
zodat zij betr in staat zijn voorzichzelf een passende vorm van hulp te vinden.
de schaamte voorbij, ik sta rood en wie ben jij? het hebben van schulden is zo'n enorme last die je onzichtbaar met je mee wil dragen, dat deel je niet.
maar ervaring leert dat juist door het delen en bij elkaar komen de mens uitstekend in staat is weer voor zichzelf een oplossing te vinden die contructief is. waardoor men veel beter gaat functioner in het arbeidssysteem alswel het gezinssysteem.
dan is er nog een heel belangrijk gegeven waar we naar mogen kijken, niet alleen dat er schulden zijn maar wat is nou precies de oorzaak van deze schulden. om daar achter te komen heb je tijd geduld en ruimte nodig, ruimte om de mens zichzelf te laten ontvouwen, toegeven dat je schulden hebt is niet echt zo moeilijk, de dieper liggende oorzaak erkennen daar is echt moed voor nodig, niet alleen voor de betrokkene zelf maar ook voor anderen die zonder waardeoordeel het gesprek aan moeten gaan.
het is niet zo moeilijk hoor.....het vergt alleen tijd inzet compassie en inlevingdvermogen, en daar ontbreekt het vaak aan in het bedrijfsleven........
