Reactie: hoi,
ik denk dat het beetje normaal is dat wanneer je hoger geraakt de communicatielijn met de mensen op de werkvloer meer verstoord geraakt. Daarom dat een goede directie er ook voor zorgt dat ze een goed managers team hebben dewelke eigenlijk hun link zijn met de werkvloer. Vandaar dat het voor de directie ook veel belangrijker is een goede communicatie te hebben met hun managers. En misschien moet men die pluim niet steeds willen op zijn eigen hoed te steken, misschien moet men niet steeds zichzelf dat schouderklopje geven, misschien moet men die pluim eens op de mensen op de werkvloer hun hoed steken, die mensen eens een schouderklopje geven, want dat wordt heel veel vergeten. Het is een beetje geven en nemen hé.
Respect moet je verdienen en kun je niet afdwingen.
Reactie: Naar mijn mening, begint een goed beoordelings systeem in de bovenste lagen van de organisatie. Hier zal men zich bewust moeten zijn van het belang van een dergelijk systeem en zal de bereidheid moeten zijn om zich open en transparant op te stellen naar de onderliggende niveau's van hun eigen organisatie. Het beoordelen van een medewerker ( op elk niveau ) moet m.i. een samengesteld beeld zijn van zowel groeps- als persoonlijke resultaten. Een organisatie stelt zich doelen, waaruit duidelijk gequantificeerde missions voortvloeien. Boven in de organisatie wordt bijvoorbeeld een omzetgroei van 10% als doel gesteld. Elk onderliggend niveau van de organisatie zal dit doel doorvertaald moeten krijgen, waarbij uiteraard verbijzondering plaats zal moeten vinden. Uiteindelijk betekend dit dat ook op operationeel niveau de mensen geconfronteerd zullen worden met de cijfermatige resultaten van hun werkzaamheden. (transparantie) Maak mensen op elk niveau binnen de organisatie verantwoordelijk voor deze resultaten en je hebt al de helft van de beoordeling gequantificeerd. Voeg hierbij een aantal persoonlijke doelstellingen en de targets zijn compleet. Bespreek dit geheel individueel, aan het begin van het beoordelingsjaar, houd een tweetal tussengesprekken en een eindbeoordeling en leg dit alles vast. Mijn vaste stelregel binnen dit alles is heel simpel : als er tijdens een beoordeling zaken naar voren komen die voor de beoordeelde als verassing komen, heb IK mijn werk in de voorliggende periode niet goed gedaan. Indien elke werknemer op elk niveau zijn eigen verantwoordelijkheid durft te nemen naar het functioneren van de onder hem geplaatste niveau's is het klimaat voor een objectieve beoordeling door alle lagen van de organisatie mogelijk.
Reactie: Enigszins begrijpelijk, de reactie van dhr. De Beer, maar mensen complimenteren omdat ze op tijd komen voor hun dienst of ze gaan complimenteren met hun uiterlijk of vanwege het feit dat ze goed gekleed gaan, gaat mij te ver. Ze zien er overigens vrijwel allemaal hetzelfde uit in die camouflagepakken. Ik moet erkennen dat ik wel eens een compliment uitdeel wanneer ze zich goed aan de veiligheidsregels houden, maar wanneer zij hun wapens in een onveilige richting houden krijgen ze er flink van langs. In de onderneming waar ik werkzaam kan één onoplettend moment een dodelijk slachtoffer opleveren. Leidinggeven in een schietsportcentrum gaat op een iets andere wijze dan in de meeste andere ondernemingen. Ik ga er van uit dat dhr. De Beer daar begrip voor kan opbrengen.
Reactie: Je hebt managers en leiders. Managers krijgen de medewerkers die ze verdienen en andersom. Maar echte leiders krijgen volgers die bereid zijn om voor ideeen en idealen te strijden. Leiders geven energie aan hun onderneming die aanstekelijk werkt op alle medewerkers. Bewegen vanuit dromen maakt werken tot een feest waar je geen genoeg van krijgt. Bij gebrek aan leiderschap ontstaat een beweging vanuit pijn. Pijn in een bedrijf wat geen richting en geen ziel heeft. Wat rest is elkaar de schuld geven. Het liefst via een rapport door externen want men heeft ook de moed verloren om elkaar aan te spreken op datgene waarvan men allang weet dat het niet goed meer zit.
Reactie: Raar toch... het middenmanagement is tóch door het hogere management aangesteld. Was er behoefte aan 'meelopers' met de directie? Kan de directie wel tegen kritiek op eigen functioneren? Is de directie wel in staat de strategische doelen zodanig gemotiveerd te vertalen naar het middenmanagement? Luistert de directie wel naar het middenmanagement als zij bezwaren zien in die strategische doelstellingen? En behalve luisteren, hebben ze de bereidheid om naar de creativiteit van het middenmanagement te luisteren om wel aan strategische doelstellingen te kunnen voldoen?
Vragen, vragen, vragen ... Hoe competent is de directie eigenlijk? Ook die kant zou eens belicht moeten worden.
JAAAAA Geweldig....iedereen is voor iets te motiveren....het is taak van het leiderschap dat te zien en in leven te vormen, door er een goede passende taak bij te geven...dat is dan weer management...Zullen we eens een aantal NWP3 gevallen bekijken...en terug oogsten !!!!!
Graag eens samenzitten en goed werk doen...
Reactie: Ik schrik van de reactie van de heer Bouma. Natuurlijk weet ik dat er van dit soort managers rond lopen in ons land (en daarbuiten).
Ik kan meegaan met de reactie van mevrouw Vos, natuurlijk geven we het gewenste antwoord, toch?
Maar een beetje aandacht geven aan mensen doet meer dan een zak geld. Een compliment omdat ze er leuk uitzien, goed gekleedt gaan, een keer op tijd komen of zelfs te vroeg, waarom niet?
Zo lang het maar geen gemaakt, gekunstelt, compliment is.
Ik raadt de heer Bouma dan ook niet aan om, aan de hand van het commentaar dat er ongetwijfeld zal komen op zijn reactie, zijn medewerkers maar te gaan complimenteren. Ik vrees dat hij de competentie mist (of misschien wel, en dat hoop ik, latent heeft gemaakt door een verkeerde training.
Reactie: Ik denk dat ik het grotendeels met Ron eens ben wat betreft zijn antwoord op Henko.
Indien iemand niet (meer) te motiveren is, dan is de band tussen het bedrijf of organisatie en deze mens verbroken en is afscheid nemen de enige optie.
In het bedrijf waar ik werk hebben we de ''career projection'' ''NWP'' voor. Ofwel ''not well placed''
Omdat onze moeder Frans is hebben we dat dus weer opgedeeld in NWP1, NWP2, NWP3.
NWP1 wil zeggen, zit wel op de juiste stoel maar mis de ervaring nog.
NWP2 wil zeggen dat we wel een andere stoel ergens in de organisatie hebben
NWP3 wil zeggen dat we eigenlijk niks meer voor hem hebben.
Wel dien je in het laatste geval altijd even naar de navel te kijken en je af te vragen wat het bedrijf heeft fout gedaan. Want hoezeer we de medewerker ook graag de schuld de schuld geven, in 95% van de gevallen is er ergens binnen het bedrijf een fout gemaakt.
Er zijn niet zoveel mensen die nergens voor geschikt zijn. Per slot van rekening is er altijd de politiek nog als laatste optie.
Reactie: Dit komt ook vaker vor in verschillende branches/organisaties. Het oude gezegde 'meten is weten' is 1 manier om dit op te lossen. Zoek tussen de 5 en 10 meetbare factoren bij de leidinggevenden en bij de medewerkers bij hun team. Begin simpel (bijv. op tijd komen, op tijd vertrekken, tijdig beoordelingen + voortgangsgesprekken uitvoeren/ inleveren, deadlines voor wekelijks rapportages). Dat creeert namelijk weer respect voor de organisatie.Probeer dit tijdens hun ontwikkeling uit te breiden (input tijdens meetings, maandelijks presentatie laten uitvoeren). Leidinggevende mensen, vooral die in groepen, verstoppen zich vaak in de groep 'leidinggevenden' ter berscherming. Zet de procedures op een gezamenlijke pagina (bijv intranet), en zorg ervoor dat zij zelf de procedures volgen (nogmaals meetbaar maken). Zorg ervoor dat beoordelingen geen verassingen opleveren...en durf de mensen (die hun taken niet uitvoeren) hard aan te spreken waar nodig. Als de afgesproken targets neit gehaald worden dan begrijpen ze ook dat er niets bij gaat komen in de volgende salarisronde. Koester het teamgevoel, maar richt je op het individu.
Reactie: Authenticiteit: jezelf neerzetten in wie je ten diepste bent. Het artikel van Frank van Marwijk is erg herkenbaar. Congruentie in woord en daad geeft jezelf en de ander vertrouwen. Maar met ‘trucjes’ alleen kom je er niet.
In het artikel wordt aangegeven dat mensen zichzelf vaak identificeren met wat ze doen: “Ik ben verkoper, consultant, moeder, schaatser, leraar”. Maar alles wat ze op dat moment over zichzelf benoemen, zijn ze ook weer niet. Want er is nog zoveel meer: de verkoper is misschien ook wel vader, hij is broer of zoon, hij is partner, liefhebber van…. Hij is zoveel meer dan verkoper. Of hij zich er nu van bewust is of niet. Hij is als een diamant met vele facetten, die hij wel of niet laat zien. Vormgeven aan authenticiteit is als het ontdekken van al die facetten van die diamant, die met elke ervaring verder geslepen wordt en daardoor haar glans en schittering krijgt.
Uit elk facet ontstaan patronen: gewoontes, gevoelens, handelingen die we verrichten op basis van keuzes die we maken onder de dan geldende omstandigheden. Patronen die ons bekrachtigen of juist ondermijnen in wie we zelf zijn en hoe we ons aan de buitenwereld laten zien. Patronen gekoppeld aan onze kern.
Ik werk met een programma waarin we onszelf kunnen spiegelen in wie we zijn op basis van die patronen. Hoe we onszelf wegcijferen, ons letterlijk en figuurlijk laten onderhouden uit financiële/ economische veiligheid, hoe we de verantwoordelijkheid voor hoe ons leven verloopt buiten onszelf leggen en ons slachtoffer voelen van de omstandigheden. Hoe we onszelf en anderen saboteren om succesvol te zijn, gelukkig te worden. Hoe we kunnen worstelen met de balans tussen onafhankelijkheid en afhankelijkheid, of juist om hulp kunnen vragen wanneer we dat nodig hebben. Of zelf op pad gaan om de wereld te ontdekken.
Deze patronen zijn volgens Jung te herleiden naar archetypen. Archetypen zijn universele patronen die overal te wereld herkenbaar zijn. Denk bijvoorbeeld aan het archetype van het kind, de clown, de saboteur, het slachtoffer, de hoer, etc. Waar je ook ter wereld komt, iedereen zal er dezelfde associaties mee hebben.
Patronen ontwikkelen we in ons leven vanuit verschillende motieven. Vaak omdat ze direct met onze ‘overleving’ te maken hebben. Het kan hierbij gaan om bewuste keuzes, maar veel vaker gaat het om onbewuste keuzes. Keuzes die op een bepaald moment in de tijd effectief zijn, kunnen op een later moment en zelfs onder min of meer vergelijkbare omstandigheden, niet meer effectief zijn. We vertonen dan gedrag dat ons niet werkelijk helpt. We kunnen ‘trucjes’ aanleren maar die helpen ons niet verder.
Als we goed kijken naar ons leven kunnen we daarin bepaalde dominante patronen zien die te maken hebben met hoe we ons gedragen, hoe we handelen… of er voor kiezen om niet te handelen.
In het programma waar ik eerder over schreef ga je aan de slag om jouw dominante archetypische patronen te definiëren. Tot op de dag van vandaag zijn er archetypen die jou beïnvloeden in hoe je je naar de buitenwereld presenteert, communiceert, jouw normen en waarden, hoe je vorm geeft aan creativiteit, relaties, werk en gezondheid, hoe je vorm geeft aan jouw hoogste potentieel. En zo zijn er nog wel meer levensgebieden (totaal 12) te benoemen. De combinatie van een archetype en een levensgebied weerspiegelt jouw authenticiteit. Het vormt een facet van de diamant.
Elk archetype kent een lichte - en een schaduw kant. Het eerdere voorbeeld van de clown geeft bijvoorbeeld in de lichte kant plezier en afleiding naar de omgeving. De gangmaker op elk feest. De clown is iemand die graag anderen aan het lachen maakt. Maar dit gebeurt allemaal vanachter een masker. En hiermee is de schaduwzijde benoemd: de clown laat zichzelf slecht zien aan de ander, deelt niets of weinig mee over zijn/haar eigen emoties. En heeft daar ook niet altijd contact mee. Stel dat dit archetype voor iemand dominant is in het levensgebied van relaties. Dan heb je in ieder geval iemand om je heen met wie je heel veel plezier beleeft maar die je moeilijk werkelijk leert kennen. De kracht van de clown is ook het inbrengen van humor en het relativeren van de dingen die gebeuren. Vroeger was de clown (hofnar) iemand die op ‘ludieke’ wijze de koning het slechte nieuws moest vertellen. Dat vermogen maakt de clown van onschatbare waarde voor zijn / haar omgeving wanneer de humor van binnenuit komt en er diepte is in het contact. En daarmee is er authenticiteit.
Wanneer je geen ‘clown’ bent blijft het lastig om grappen en grollen te vertellen. Om gangmaker te zijn. En als je het probeert te doen zal de omgeving de poging waarderen maar ook voelen dat het niet ‘klopt’. Het past gewoonweg niet bij je.
Tot op bepaalde hoogte kan je jezelf van alles aanleren. Maar het moet wel bij jou passen. Het mysterie van wie je ten diepste bent wordt een beetje onthuld door jouw archetypische profiel. En bepaalt de mate van schittering van de diamant.
Naar mijn mening kan de insteek van Frank van Marwijk een flinke bijdrage leveren aan het ontdekken van je archetypische profiel. Taal, lichaamshouding, verbale- en non verbale communicatie zijn aspecten van de onderliggende archetypen die bijdragen aan wie jij bent. Dat ontdekken, is een traject dat voorbij gaat aan het aanleren van trucjes, maar om het ontwikkelen van de persoonlijke dynamiek die de eigenheid zichtbaar maakt.
Ing. Heleen den Haan MBA, archetypal coach, INSIGHTOUT, organisatieadvies, coaching en training.
Reactie:
Mijn medewerkers geef ik graag al een compliment VOORDAT ''het goeds'' is gedaan. Het is bijzonder als je ziet hoe motiverend zo'n positieve insteek werkt!
Vooraf ben ik dan ook altijd al blij met de inspirerende aanvullingen van de mensen met wie ik mag werken.
Helaas zie ik dit in de keuzemogelijkheden er niet bij staan.
Ik zou graag helemaal bovenaan het invullijstje willen toevoegen:
>>> Regelmatig een compliment, VOOR en TIJDENS het werktraject!
Regelmatig een compliment (ook vooraf) is broodnodig als aanvulling op de dagelijkse behoefte van de mensen aan Vitamine P. Vitamine P geeft prettige prikkels voor je dagelijks leven en zorgt zo voor een gevoel van positiviteit en vrolijkheid.
With compliments, Dubbelzes
Reactie: Heer Henko Kors.
Wanneer je alles hebt gedaan wat in je vermogen ligt en we constateren wat u schrijft, dan is de oplossing heel simpel.
Deze werknemer is niet geschikt voor uw bedrijf en heeft dus al een tijd een slechte beoordeling gehad.
Wanneer het goed is gedaan is hem ook de wacht aangezegd om te verbeteren en een termijn afgesproken.
Dan heeft u alle zaken voor elkaar om ontslag aan te vragen en ook te verkrijgen voor die werknemer.
Maar draag zorg dat dan ook alles is geregistreerd wat er gedaan is, daar ontbreekt het vaak aan bij werkgevers.
Reactie: Wie heeft hierin geen gelijk? Wie is werkelijk zichzelf, wie leeft zijn eigen waarden en laat zich door zijn eigen drijfveren leiden? Op het hek zitten en elkaar aankijken heeft geen zin. Als menselijkheid ontbreekt, wat doe ik om dat te veranderen? De mens laat zich verworden tot wat hij zelf toelaat. Risico? Als het leven een bed van zekerheid moet zijn, waarom is het van alle tijden dat de mens zich steeds opnieuw moet bezinnen op nieuwe situaties of veranderingen. Als de ander verandert, verandert er dan vanzelfsprekend iets voor mij? Leef jezelf en niet de ander. Sta open voor de ander, die anders mag zijn. De ander mag je baas of je medewerker zijn. Bewustzijn van je eigen kracht brengt je beslist verder. Ook iemand op de laagste sport van de ladder of zelfs niet op de ladder kan een leider zijn! Wie kent zichzelf werkelijk en wat belangrijk voor hem of haar is?
