Reactie: Volgens mij zijn tools als een enneagram beslist wel waardevol en functioneel. Een manager met inzicht in zijn team draagt naar mijn smaak ook zeker bij aan de productie van het team. In het artikel wordt echter gesteld dat de manager niet als een fulltime/amateurprycholoog aan de slag moet om zodoende zijn club succesvol te maken. Er zijn veel meer gebieden waarbij de manager zijn club kan optimaliseren zoals ook boven beschreven is. Ik ben het daar mee eens.
Psychologie en kennis daarover kunnen heel handig zijn, maar het kan ook je gewone gezonde verstand en oordeel aardig vertroebelen, als je echt gaat sleutelen aan vermeende persoonlijkheidskenmerken van je teamleden.
Reactie: Dat onze persoonlijkheid (uiteindelijk) meer bepalend is voor ons succes dan onze vaardigheden is menigeen al bekend en wordt in positieve en in negatieve zin telkens opnieuw bewezen, o.a. door berichten in de media. De mens is echter een complex wezen, doordat we niet alleen onze ware persoonlijkheid zijn, maar ook een schijnpersoonlijkheid hebben en we vanuit beide acteren en reageren. Inzicht in onze eigen lichaamstaal, gedachten, gevoelens, sociale, relationele en spirituele aspecten en die van anderen geven ons effectieve invloed op ons eigen gedrag en zelfs op dat van anderen. Leiders en managers die inzicht en ook vaardigheden verwerven in de bewustwordingspsychologie zijn in staat zich continu te verbeteren en daardoor meer rendement te realiseren.
Het zou menige organisatie ten goede komen als zij zich daarin lieten opleiden. Dan zijn ze niet alleen beter in staat om effectiever personeel te screenen, maar krijgen ze ook meer verbinding met de al aanwezige medewerkers en collegae. Dat bespaart heel wat kosten, optimaliseert de aanwezige motivatie en leidt tot het gewenste succes.
Reactie: Communiceren en de effectiviteit daarvan kan bemoeilijkt worden door meer afstand, maar dat is niet de oorzaak van communicatieproblemen. Het komt ook voor dat functionarissen die verder afstaan van personeelsleden beter daarmee communiceren dan hun directe managers. Er zullen ongetwijfeld onderzoeken zijn waar het tegendeel uit blijkt, dan dit onderzoek aangeeft. Gegeven is dat er veelal gebrek is aan vertrouwen in organisaties. In individuele coaching en teamcoachingstrajecten met executives blijkt dat die niet zo bezig zijn met zichzelf schouderklopjes te geven. Het middenkader heeft dat soms meer nodig dan het hoger kader. Enigszins vergelijkbaar met de sergeant in het leger die meer op zijn strepen gaat staan dan de generaal.
Alhoewel we dat ook niet moeten generaliseren. Egogerichtheid komt op alle niveaus voor. Het besef dat leiders en managers, in welke positie dan ook vanwege hun voorbeeldfunctie, zich meer en meer bewust dienen te zijn van zowel hun werkelijke persoonlijkheid als hun schijnpersoonlijkheid neemt gelukkig toe. Wat er verandert dient te worden om succesvol en effectief te zijn weet men vaak wel, maar hoe dat te realiseren en meer invloed te krijgen op de effecten van het eigen functioneren en op dat van de ander is het probleem. Bewustwordingsmanagement biedt gelukkig daartoe concrete inzichten en handvatten.
Het is mooi om te zien hoe machteloosheid ombuigt naar invloed en meer succes, naar meer en betere samenwerking en realisatie van doelstellingen.
Reactie: Ik ben van mening dat een compliment altijd een welkome aanmoediging is. Voorwaarde is wel dat de ontvanger het ervaart als oprecht gemeend. We hebben (bijna) allemaal een baas boven ons. Denk jezelf in dat hij langsloopt en even omkijkt om te zeggen, ''ga zo door, de resultaten zijn duidelijk merkbaar''. Dat kan niet anders dan een goed gevoel opwekken, ook al zou je in het algemeen een wat mindere relatie met hem hebben. Dus gedraag je als een heer, complimenteer!
Reactie: complimenteren is een belangrijke zaak.
Mijn motto is; is je personeel tevreden en gelukkig, dan merk je dit zeker op de werkvloer.
Hoe beter jij voor je mensen bent, hoe beter zij presteren, wat ook weer ten goede komt van jezelf en het bedrijf.
J.P. Bouma, ik ben blij dat wij niet in dezelfde organisatie werken.
Reactie: Mode is mode zolang mode geen mode is. Is mode mode dan is mode geen mode meer. Wat dit verschijnsel betreft hebben we het over mode, met een cyclisch karakter. En: reclame maken voor eigen zaak doet soms ook wonderen! Tja, de behoefte om eigen verantwoordelijkheid af te wentelen op ''objectieve, ingekochte, meetmethoden, is soms onweerstaanbaar!
Reactie: Tricona een organisatiedviesbureau uit Zutphen houdt zich al langer met dit thema bezig. Leo van der Burg, de pater familias van dit bureau, heeft daarover twee behartenswaardige boeken geschreven: 'iedereen deugt, maar waarvoor' en 'menskundige bedrijfskunde'.
In zijn optiek vormt het veranderbare deel van de persoon niet de sleutel tot de organisatieontwikkeling, maar juist de meer constante elementen zoals aard, aanleg en karakter.
Reactie: Mintzberg beschrijft al in 1983 dat er verschillende soorten organisaties bestaan, zoals de eenvoudige structuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie en adhocratie. Die organisaties worden bemand met mensen. Die mensen vormen groepen, zoals de uitvoerende kern, de technostructuur, de strategische top, het middenkader en de ondersteunende diensten.
Al die mensen veroorzaken krachten. De strategische top wil macht door centralisatie, het middenkader door opsplitsen, de uitvoerende kern door professionalisme, de technostructure door standaardisatie en de ondersteunende diensten door samenwerking.
Wat betreft het onderzoek kan je allerlei ideeën veronderstellen. Het is belangrijk dat je nagaat hoe die organisaties in de omgeving functioneren. Waarschijnlijk zijn die bedrijven al jarenlang bezig met het optimaliseren van de bedrijfsvoering, waardoor een aardige machinebureaucratie (verkokering) is ontstaan. Daardoor komen andere aspecten, zoals marktpositie, klantwaardering en ondernemerschap onder druk. Het is waarschijnlijk zo dat die directeuren dat jarenlang handenwrijvend hebben toegelaten, omdat dat waarschijnlijk de meeste winst (op korte termijn) oplevert, maar nu blijkt het een boemerang en loopt de organisatie gevaar. Die directeur moet nu dus een andere boodschap gaan brengen en die staat waarschijnlijk redelijk haaks op zijn eerdere betogen
Verder Witte Schouten, u bedoelt volgens mij het PeterPrinciple en niet de wet van Murphy (Wikipedia)
Reactie: Vanuit de wetenschap blijken persoonlijkheidstesten goed arbeidsprestaties te kunnen voorspellen. Het is dus niet gek dat psychometrische testen in de praktijk toenemen in populariteit.
Als je een persoonlijkheidstest vergelijkt met de (nog) veel gebruikte selectie-instrumenten als een gesprek of de brief blijkt een persoonlijkheidstest een veel hogere voorspellende waarde te hebben tegen relatief lage kosten (helemaal als je, je bedenkt wat de kosten kunnen zijn van het aannemen van een ongeschikt persoon!) .
Op het moment zijn mijn collega en ik bezig met een onderzoek waarbij wij de relatie onderzoeken tussen onze persoonlijkheidsvragenlijst en verschillende prestatiecriteria.
De persoonlijkheidsvragenlijst bleek in Denemarken al zeer valide te zijn. Wij willen dit echter ook kunnen aantonen bij de Nederlandse versie van de vragenlijst.
Wanneer u bij minstens 50 werknemers in een vergelijkbare functie de prestatiecriteria wil laten bepalen en wil aantonen dat een persoonlijkheidsvragenlijst wel degelijk werkt kunt u contact met mij opnemen. Wij zullen dan gratis en geheel vrijblijvend op wetenschappelijke wijze de prestatiecriteria binnen u organisatie voor u vaststellen.
Reactie: Beste Michel,
Ik ben het geheel eens met de uw weblog ''wat een rotklanten'' Iedere verkoper die ''het spelletje''door heeft zal meer verkopen en vooral meer plezier in zijn/haar werk krijgen. Je kunt de lijn van dit verhaal zelfs door trekken naar communiceren in het algemeen.
Leuk testje, ga maar eens op een verjaardag juist bij de persoon zitten waar je totaal geen band mee hebt, of zelf mischien een hekel aan hebt, zorg dat je dit doet met een open blik en enthousiasme. Stel deze persoon eens vragen over zijn hobby's en werk en wat hij/zij belangrijk vind in het leven, je zult verbaast zijn over het positieve resultaat dat een goed gesprek oplevert.
Ons brein heeft de rare gewoonte om binnen zeer korte tijd een oordeel over een persoon te vormen, dit kan gebeuren door de manier van communiceren of door de houding van een persoon, als je dit uit kunt schakelen en ''openminded'' naar mensen gaat kijken dan blijken ze mischien toch wel aardig en/of interessant te zijn.
De conclusie komt mij erg aannemelijk over. Is dat 1) heel erg 2) hoe zou je dat kunnen verbeteren en 3) is het niet appels met ander fruit vergelijken? Want 1) daar is in ieder geval het spreekwoord voor: hoge bomen vangen veel wind 2) directie staat ten principale verder weg van de werkvloer 3) het zijn functionarissen die op het eerste gezicht veel overeenkomst hebben maar op het continuum denken en doen is de een primair strategisch en de ander primair operationeel
Reactie: Als Rosemary Haefner n.b. als vice president van een Human Resourcs een medewerker al betitelt als ''ondergeschikte'' is het met haar in ieder geval al moeilijk communiceren. Ik mijn beleving zijn het altijd collega's met een andere verantwoordelijkheid. Als je door je eigen verantwoordelijkheid goed te benutten een bepaalde waardering afdwingt ben je goed bezig.
Reactie: Een paar zaken vallen op in dit bericht. Hoe komt de meningsvorming hierover tot stand? Legt de manager de verantwoordelijkheid voor alle missers bij de directie? Wat hebben we aan dit soort cijfers? Zegt het iets over het organisatieklimaat bij de deelnemende bedrijven? Leert het ons iets over het gedrag van managers en/of executives?
Is het nieuw, deze informatie? Nee in het geheel niet. Al midden jaren 80 van de vorige eeuw stelden Peters en Waterman vast dat bij de excellente ondernemeingen de CEO van zijn troon afdaalde en zich ging oriënteren op de werkvloer. Mintzberg schreef al dat veel CEO's meer geïnteresseerd waren in zachte dan in harde informatie. Interessant is de vraag waar die zachte informatie vandaan komt, van de werkvloer of de golfbaan. Zie daarover onderzoek naar beleidswijzigingen van Haspers.
Misschien is de oplossing wel vrij simpel. Laat de werkvloer de bazen beoordelen en op grond daarvan (gedeeltelijk) honoreren. Wiens brood men eet ...25
