Reactie: Als Suzanne en Harrie kandidaat zijn zullen ze waarschijnlijk bij een goede selectie er beide niet doorheen komen.
Maar wat als ze beide al (jaren) in de organisatie werkzaam zijn, dat lijkt veel realistischer. Dan is het goedkoper om zowel Suzanne en Harrie een vorm van begeleiding aan te bieden waarmee op gedrag/vaardigheden gestuurd kan worden, dan ontslag en een kostbare werving en selectie er achteraan. De zittende Suzanne en Harrie zullen ook niet in beweging komen als ze de vaardigheden niet bezitten om betere cijfers te scoren. Mensen zijn mensen en hun gedrag bepaalt hun handelen. Gedrag is veranderbaar, maar is niet altijd teweeg te brengen door medewerkers aan te sturen op te behalen cijfers. De vaardigheden/het juiste gedrag moet dan wel aanwezig zijn of worden aangeleerd.
Met mensen zijn mensen wil ik ook aangeven dat mensen geen robots zijn. Vooral professionals laten zich niet makkelijk sturen en hebben behoefte aan een eigen verantwoordelijkheid. Zij zullen ook niet lang in de organisatie blijven als ze alleen maar op cijfers worden beoordeeld. Waardering voor het kunnen is uiteindelijk belangrijker voor mensen.
Maar als professionals op het gedrag naar een eigen verantwoordelijkheid worden gestuurd nemen ze zelf de verantwoordelijkheid voor hun resultaat. En dan praat je dus toch over gedrag. En hoef je bijna niet eens meer te sturen.
En er is toch ook nog een menselijke factor aan werken. Mensen zijn juist het menselijk kapitaal van de organisatie dat je menselijk inzet. Performancemanagement is toch al lang uit en niet meer verkoopbaar aan organisaties. De grote opkomst van coaching de afgelopen jaren is er een voorbeeld van dat sturen op cijfers niet het enige is wat mensen in beweging brengt.
Overigens was ik de link naar ‘liever (g)een training’ ook even kwijt. Het viel mij ook op dat de heer Arets in ‘liever (g)een training I’ sprak over: ‘een diploma vormt géén garantie voor goed presteren’ en dat andere factoren maken dat mensen beter presteren, zoals feedback op presteren, cultuur, passen bij de waarden van het bedrijf, de mogelijkheid om in teams te werken.
Deze factoren lijken mij inderdaad van invloed op het presteren. Ook denk ik aan het geven van complimenten (naast resultaatafspraken)! Resultaat en gedrag liggen daarnaast zo dicht bij elkaar dat mijns inziens het resultaat een opbrengst moet zijn van de verschillende factoren, in hun samenhang.
Reactie: Een verziekte sfeer staat voor een hele hoop problemen die veel met elkaar te maken hebben.
Het is belangrijk dat slachtoffers beschermd worden tegen het gedrag van de anderen: dit betekent dat zij een veilige plek moeten hebben om eea te kunnen verwerken.
Tegelijkertijd moet alles in het werk worden gesteld om het ongewenste gedrag te stoppen: dit betekent teamcoaching en duidelijke regels stellen hoe de organisatie gewenst gedrag ziet. Dus een integrale aanpak
Als coach begeleidt ik mensen die slachtoffer zijn geworden van dt soort processen en zij verdienen de aandacht om te kunnen helen. Ik denk iet dat deze mensen assertiever moeten worden: hoogstwaarschijnlijk geven ze zichzelf al genoeg de schuld. Verwerking en herstel van zelfvertrouwen en persoonlijke grenzen zijn de sleutelwoorden.
Reactie: Leuk stukje. Als sales manager stuur ik zelf met name op hard facts binnen een organisatie waar met name op gedrag wordt gestuurd. Is best wel eens lastig. Dit stukje zal ik gebruiken als eye opener naar een aantal collegae.
Reactie: Door het slecht fuctioneren van mijn werkgever, waardoor ik in heel veel gevallen de rotzooi die hij heeft veroorzaakt, weer op moet ruimen cq projecten die hij niet correct uitvoerd, offertes ondanks verschillende herinneringen van mijn kant, niet op tijd verstuurd,lig ik er s`nachts wakker van en ben ik bijna zover dat ik van plan ben hem niet meer te herinneren aan offertes en beloftes die hij doet aan opdracgtgevers en die niet na komt. Ik heb mezelf voorgenomen om het tot 1 mei nog aan te zien en dan geef ik het op.
Reactie: Tevredenheid = winst: Veel gepreekt - in de reacties hier wederom... maar...
Toch ben ik tot nu toe nog geen artikel tegengekomen waarin wetenschappelijk bewijs gegeven wordt voor deze stelling - een bewijs waar deheer Smulders natuurlijk terecht om vraagt. In tegendeel zelfs: ik kom slechts artikelen tegen waarin men geen verband vindt tussen tevredenheid en winst.
Sommige werknemers zijn meer tevreden als zij de hele dag achterover kunnen leunen: dragen zij bij aan een hogere winst? Komt in een gezellig team niet meer social loafing voor? En wie zegt mij dat de verbanden niet omgekeerd zijn: zijn productieve werknemers meer of gewoon eerder tevreden?
Dat consultants graag mogen strooien met de voordelen van personeelsmanagement is ons allemaal wel bekend, maar ik mag graag advocaat van de duivel spelen.
Aannamen op dit gebied zijn bij mijn weten nog niet bewezen, en hoewel aannemelijk zijn zij in mijn ogen nog niet bewezen.
Reactie: Ik deel deze mening. Dit sluit ook aan bij de ''Beleving''
Hospitality in diensten en produkten. Het maakt mensen blij. Zij stralen dit uit. Zij vinden het plezierig om enerzijds voor het bedrijf iets te betekenen maar zeker ook voor de klant.
Reactie: Het enige punt is, een periode van vijf jaar is de standaard periode die mensen nodig hebben om aan een nieuwe situatie te wennen, als ze daarbij niet begeleid worden. Dat noem ik dus geen cultuur aanpassing of verandering, maar eerder cultuur verliesverwerking. Veriesverwerking kent vergelijkbare periodes als in het samengaan van fusies: woede over het verlies van de eigen cultuur, ontkennen van het verlies, erkennen dat het verlies van de eigen cultuur plaatsvindt, het verlies van de eigen cultuur een plaatsgeven en vervolgens verder gaan met je leven na het verlies van de cultuur.
Het lijkt mij daarom zinvol dat managers van bedrijven die gaan fuseren om samen te gaan zitten en elkaar recht in de ogen te kijken en gewoon naar elkaar toe te geven dat ze het niet leuk vinden dat ze gaan fuseren. Vervolgens kun je dan gaan praten over wat je goed vindt aan de fusie en wat je graag van je eigen cultuur wilt meenemen. Want er zijn massas mensen die dagelijks van cultuur veranderen. Werknemers die van baan veranderen zijn bijvoorbeeld verplicht om zich aan de heersende cultuur aan te passen om er bij te kunnen horen. En daar doen de meeste geen vijf jaar over. Maar onderdompeling in een geheel nieuwe cultuur is altijd makkelijker, dan als groep van cultuur moeten veranderen. Maar het geeft wel aan dat cultuur veranderen op een snelle manier mogelijk is. Alleen niet als je van mening bent dat je eigen cultuur beter is, dan de cultuur van de ander.
Reactie: Met genoegen lees ik artikelen als deze. Of we de zaken nu als pleziermanagement, als motivatie of als cultuurversterking betitelen is om het even.
Het feit blijft bestaan dat organisaties die medewerkers weten te boeien en binden, vrijwel zonder uitzondering sterker zijn dan vergelijkbare concurrenten waar het prioriteitenlijstje anders is geformuleerd.
Zij zijn flexibeler, innovatiever, hun processen zijn meer op orde en de kwaliteit van werken is hoger. Zij communiceren beter, hebben minder behoeften aan OR's en vakbonden en zijn beduidend gedrevener. Het zijn deze organisaties die hun human capital (tenslotte ca 70 a 80% van alle kosten (!) optimaal weten te benutten en inderdaad duurzaam winstgevender zijn.
Dat dit alles niet zomaar gaat, kunt u vergeten. Pleziermanagement of zo u wilt cultuurverandering, zijn zaken die een directe afgeleide zijn van de corporate strategie. Zij dienen daarom op de agenda van het topmanagement een belangrijke positie in te nemen. Dit proces zorgvuldig managen is key ...... !
Reactie: Laat is bovenal voorop stellen: ik deel de visie, de levensopstelling en de blijde boodschap die van deze stelling uit gaat. Ik wil mijn bedrijf niet anders sturen en dat is óók een kwestie van keuze.
Het valt mij echter op dat werknemerstevredenheid gelijk gesteld wordt aan het genereren van winst. Ik wil dat graag geloven, maar helaas is interne tevredenheid alom nog níet hetzelfde is als winst.
Ik vraag mij evenwel af: gaat het hier om een visie van een guru of hebben we hier wetenschappelijk of statistisch onderbouwd bewijs te pakken ?
Reactie: Geachte heer Arets,
Ik denk dat het van belang is te omschrijven wat u verstaat onder gedrag. Hier worden namelijk de eerste fouten gemaakt door managers. Als we in de dikke van Dale kijken naar de omschrijving staat er: Gedrag is zoals je je gedraagt.
Hiervandaan kan je een uiteenzetting doen: dit kan zijn: de kennis, de vaardigheden, de attitude en de persoonlijkheid. Uiteraard kunt u denken aan nog veel grotere en gecompliceerdere modellen.
De kennis van het toetsenbord is bij beiden groot maar de vaardigheden zijn bij Harry dus minder, hij maakt typefouten. Dit kan in de vaardigheden (eenvoudig te trainen) van Harry liggen maar: als zijn rechterhersenhelft sterker ontwikkeld is zal het toch in de attitude / persoonlijkheid liggen (hij geeft dan niet veel om typefouten).
Bij Suzanne een ander verhaal: haar kennis en vaardigheden zijn beter (Altijd maar afwachten na het lezen van een CV) maar zij heeft een attitude probleem: iedere dag te laat, nooit willen overwerken, geen contact met collega's?????? Ik zou erg oppassen: mensen hebben te maken met emotionele besmetbaarheid en beïnvloedbaarheid. Stel dat de andere data typisten deze attitude overnemen. . . . dan zijn we ver van ons te bereiken resultaat.
Bepaald gedrag zorgt voor bepaalde resultaten, sturen op gedrag (kennis, vaardigheden, attitude) met het resultaat voor ogen verhoogt de kans om uw doelen te bereiken.
Met andere woorden: Ligt er ergens nog een CV van een andere datatypist?????
Back2Basic Training, Arjan Oostmeyer
Reactie: Ik hoop dat er eens meer bedrijven dit zien.
Dit roep ik namelijk al jaren
Bedrijven zijn alleen bezig om winst te maken.
Men zou beter kunnen kijken om winst te maken EN dat de werknemers het naar hun zin hebben en plezierig hebben.
Want waar je wordt je als werkgever vrolijk van. Als je werknemer plezier heeft maar tegenlijkentijd ook zorgt voor meer winst.
Een werknemer met plezier wordt minder ziek,trek zijn collega's ook mee naar plezier. Trek je als bedrijf erdoor,als het minder gaat. Men is in het bedrijfsleven veel te serieus. Er wordt veel te weinig gelachen. Als mensen plezier hebben,komen ze in een soort flow,waar mensen een hoop kunnen hebben en ook nog productiever zijn.
Ik heb ooit bij een bedrijf gewerkt,waar we zo'n plezier hadden met ze alle. Je voelde je vreselijk als je niet naar je werk kon.
Laag ziekteverzuim van bijna 1 a 2% die kwamen meer van afdelingen waar mensen ongelukkig waren.
Ook zou je mensen kunnen aannemen die goed in het team passen en ook zorgen voor een goede sfeer. Men denkt dat zoiets geld kost,maar dat verdient zich zelf zo terug,door een minder hoog ziekteverzuim.
Voor mij zijn een hoog ziekteverzuim en het niet naar je zin hebben,aan elkaar verbonden.
Reactie: Leuk voorbeeld: 1e Reintegratiebureau ''Je CV is te lang en moet kernachtiger'' 2e Reintegratiebureau ''CV niet het belangrijkste, bellen en netwerken, dat werkt''
Met zowel een bouwkundige, elektrotechnische, meet en regeltechnische, Quality Assurance en Managementopleiding kom je desondanks nergens als je inmiddels 57 jaar bent. Hoezo geen leeftijddiscriminatie?
Het enige dat werkt is de bekende ''kruiwagen'', ''vriendjespolitiek of inderdaad ''een gedegen netwerk''
D. Lammers 0623-790048
