Reactie: Leuke reactie Ad! je kunt je verhaal boeiend illustreren. Het wordt trouwens sowieso een interessnte discussie vind ik. We hebben met elkaar inmiddels meer tekst over dit onderwerp geschreven dan The Secret zelf bevat. Leerzame stof en ook nog gratis beschikbaar!
Niet ieder jongetje dat voetballen leuk vindt wordt de beste. Andersom is het denk ik wel zo dat alle beste voetballers voetballen leuk vinden. Het is lastig om uit te blinken in iets waar je een hekel aan hebt. Enthousiast zijn voor waarmee je het wil maken is een voorwaarde. Bepaalde wilskracht, intentie en gedrevenheid is ook zeer welkom. Dit beperkt het aantal dingen waar je goed in kunt zijn, maar toch blijft nog steeds de keus te over. Voor de jongetjes die de top in het voetbal niet kunnen bereiken zijn er dus zeker alternatieven te vinden: dingen waar ze goed in zijn en die ze ook nog leuk vinden.
Misschien is het zelfs zo dat als je ergens heel goed in bent, je dat vanzelf ook meer gaat waarderen. Een kind dat door zijn ouders gedwongen wordt te gaan voetballen heeft daar in eerste instantie misschien helemaal geen zin in. Maar als hij ter plekke goed blijkt te zijn dan krijgt hij applaus. Hij krijgt waardering voor wat hij doet en dat is leuk. Waardering stimuleert - waardering maakt gelukkig: hier is zijn drijfveer!
Overigens is het in dit kader aardig om ook mijn zwakte te onthullen: ik heb namelijk weinig met voetbal! Ik vindt het aardig om het EK en WK te volgen, maar daar houdt het op. Voetbal is in mijn beleving een - overigens wel lang durende - hype waaraan veel te veel geld wordt uitgegeven. De aandacht van de massa is er op gefocust en aandacht trekt aan (The Secret). Het had net zo goed een andere sport kunnen zijn waar zoveel belangstelling voor was. Kijk maar naar Amerika waar voetbal een ondergeschoven kindje is. Daar heeft men meer belangstelling voor baseball.
Aandacht trekt aan. Aandacht, enthousiasme en vertrouwen maken ook geld. Kijk maar naar de beurs - sterk afhankelijk van emotie en geloof. Geld is niet zo concreet als het lijkt. Geldstromen zijn soms ongrijpbaar. Eigenlijk is geld helemaal niets. Geld is nog steeds de vervanging van de vroegere ruilhandel: goederen en diensten worden vervangen door een getal. Als de goederen en diensten niet geleverd worden blijft het getal onveranderd. Als het geld niet wordt uitgegeven blijven de goederen en diensten uit. Iemand met een gepeperde bankrekening is arm als hij met dat geld niets doet - ook al groeit zijn saldo gestaag. Geld moet rollen om de eigenaren rijkdom te bieden. Geld moet rollen om de economie draaiende te houden.
Maar geluk zit hem niet in geld of materie. Echte rijkdom zit hem niet in de grootte van je bedrijf. Van een groot bedrijf kun je uiteindelijk niets meenemen. Het hebben van een groot bedrijf geeft alleen status. Het hebben van veel geld geeft ook status en een gevoel van zorgeloosheid. En voor sommige mensen is deze status en zorgeloosheid bepalend voor hun geluk. Het idee dat ze veel geld hebben maakt hen gelukkiger; niet het geld zelf. The Secret zoals dat gepresenteerd is in documentaire en boek is erg gefocust op materialisme. Dat is waar. Waar het voor geluk werkelijk om gaat is hoe je leeft, hoe je contacten hebt met anderen, hoe je bijdraagt aan ontwikkelingen en verbeteringen, hoe je dingen creeert en hoe je geniet van wat je ervaart. Daarbij bestaat geen einddoel - het is zeer dynamisch. Een bergbeklimmer heeft een moment van euforie als hij de top bereikt. Maar het is niet de top die hem dat ogenblik van gelukzaligheid bood. Het was de prestatie waardoor hij het doel heeft bereikt.
We hebben voetbal als metafoor gebruikt. The Secret is voor mij ook een metafoor. Ik heb er geen handeltje in; ik heb er ook geen heilige overtuiging in. Het is ook geen geheim. Wel vond ik dat The Secret en alle aandacht eromheen een interessant uitgangspunt bood om mijn verhaal op aan te sluiten. Ik sluit mijn ogen niet voor de realiteit. Tegelijkertijd geloof ik zeker in het potentieel van mensen. Het streven om meer te bereiken en daar ook in te slagen brengt mensen geluk. Oogmerk, intentie en (zelf)vertrouwen trekken absoluut dingen aan. The Secret gaat daarover en roept beelden op om over na te denken en te filosoferen. Er zijn mensen die er van overtuigd zijn dat de positieve kracht die beschreven wordt hun leven heeft veranderd. Wie zijn wij om dat te ontkennen? We kunnen de inhoud afkraken, maar kunnen we niet beter kijken wat we eruit kunnen leren? De mensen die meegewerkt hebben aan The Secret zijn in ieder geval interessante persoonlijkheden die hun kennis ook in andere boeken aan de wereld gedeeld hebben. Rijk zijn ze al, daar hebben ze The Secret niet voor nodig. Zij halen hun geluk meer uit het uitdragen van hun boodschap - wat je daar ook mee wil. Zelf vind ik die boodschap in ieder geval interessant ook al is hij niet nieuw. Ik lees het kritisch, filter er uit wat ik ervan kan gebruiken en geef er mijn eigen vertaling aan. Ik kan iedereen adviseren er op die manier mee om te gaan.
Het boek De Sectret kost iets van 18 euro. Daar valt niemand zich een buil aan. En als iemand daarna zo'n dure sessie wil volgen is dat zijn eigen keuze. Als hij er iets uit oppikt is het mooi - valt het hem tegen dan is dat ook een les. Misschien vergroot hij er zijn rotsvaste vertrouwen ermee. Misschien is het eerst nodig dat hij met zijn kloten over het beton schraapt - zoals je dat uitdrukt. En wellicht ontdekt hij in dit proces waar hij goed in is en waarmee hij iets kan bereiken in het leven. Mooi toch!
Ik geef jou hierna graag het laatste woord. Ik vindt het zeker interessant, maar de komende tijd ga ik mijn aandacht op andere zaken focussen. Ik ben zeker benieuwd naar je reactie. Het lijkt me trouwens ook boeiend om de reacties te lezen van Aart Pijl en Michel Hoetmer die ook al een aardige pen geleegd hebben op dit onderwerp. Het gaat me niet om het gelijk of de waarheid van The Secret. Ieder heeft zijn eigen waarheid en zijn eigen secrets. Het blijft echter een interessant onderwerp om over te filosoferen en zo weer eens wat van elkaar te leren.
Reactie: Ik geloof dat ik dat zelf al bedacht had... Maar ik heb dan ook niet te klagen over mijn werk, en ik kan goeddeels zelf bepalen wanneer ik met vakantie ga. Voor iemand bij wie dat anders ligt, lijken me de aanbevelingen van prof. Ortega een stuk lastiger uitvoerbaar.
Reactie: Fraude en diefstal in welke vorm dan ook gegoten maakt een onderdeel uit van het menselijk aspect. Wel triest dat veelvuldig juist die mensen het doen die het in feite niet nodig hebben. (gevoel van macht, minachting en onaantastbaarheid)
Daarnaast heeft, zo meen ik, diefstal altijd te maken met het feit dat deze mensen van mening zijn dat anderen, naast vorenstaande, meer verdienen, meer respect krijgen of omdat ze menen dat ze ondergewaardeerd worden.
Dit is een cirkel die helaas niet onderbroken kan worden omdat daarbij geldt dat met name bij diefstal het motto geldt ''wie appelen vaart, appelen eet''
Fraude of diefstal kan alleen maar bestraft worden door ''het stellen van voorbeelden'' en zoals dit artikel weergeeft het noemen van feiten en het daadwerkelijk optreden bij bewijslasten.
Wanneer ontslag volgt dan personeel bij elkaar halen, naam en toenaam noemen en bekendmaken dat aangifte bij politie heeft plaatsgevonden.
Ook zal bekend moeten worden gemaakt wat de volgende sancties zijn en hoe toekomstige problemen bedrijfstechnisch zullen worden geelimineerd.
Natuurlijk geeft een viedoclip een beeld van een organisatie. Maar kandidaten zullen ook beseffen dat dit een geensceneerd beeld geeft van de organisatie. Alleen reëele en eerlijke videoboodschappen zullen als geloofwaardig worden gezien.
Objectieve data over personeelsbeleid en organisatiecultuur zullen mijn insziens beter bijdrage aan de beoordeling van kandidaten of ze voor dit bedrijf willen werken.
Thomas van Beem
www.MyRecruiter.nl
Reactie: Beste Ad,
>QUOTE
Het lijkt erop dat we elkaar niet zullen begrijpen.
>QUOTE
Och, zo erg is het niet, ik denk dat we elkaar uitstekend begrijpen, maar, om met Sartre te spreken: “uit de strijd der meningen ontstaat de waarheid.
>QUOTE
Vervolgens constateer je dat een frontale aanval niet werkt, maar dat had ik ook al gezegd. Vervolgens relateer jij elke vorm van concurrentiestrijd aan een frontale aanval, niets is minder waar. De voorbeelden die ik noem zijn allemaal vormen van indirecte strategieën.
>QUOTE
Ik kan dan ook wel met je meegaan. Je moet je concurrent steeds een stap voor zijn. En soms geldt dat “in liefde en oorlog alles geoorloofd is” of dat “anything worth fighting for is worth fighting dirty for”
>QUOTE
Ten slotte blijf je volharden in klantfocus, terwijl 2500 jaar historie uitwijst dat de beste bedrijfsresultaten worden behaald als je de markt domineert en de klant niets te kiezen heeft.
>QUOTE
Dat kan kloppen, 2500 jaar hisrorie laat ook zien dat 99% van de mensen zich niet gemotoriseerd voortbeweegt. Slechts 6% van de wereldbevolking heeft nu een auto. Communicatie is hoofdzakelijk door koeriers gedaan, die vaak te voet de berichten overbrachten.
Sinds de tweede wereldoorlog is we wereld ingrijpend veranderd en de veranderingen gaan nog steeds in een razend tempo. 20 jaar geleden was er geen internet, 15 jaar geleden waren er een paar nerds die met een modempje inbelden op XS4ALL, nu heeft 65% van de Nederlandse bevolking een breedband internet verbinding.
Mede daardoor is de klant veranderd. Toen ik jong was, de jaren ’50, konden we alleen maar brood kopen bij de bakker om de hoek, waren we voor kruidenierswaren afhankelijk van de VeGe. Nu gaan we naar Belgie om op zondag vers brood te halen, hebben we keuze uit 15 supermarkten binnen 15 minuten rijden. De klant van vandaag is mobiel en zeer goed geïnformeerd, de klant maakt de keuze. De leverancier kan de klant zijn wil niet meer opleggen. Monopolisten verdwijnen. Waar we 20 jaar geleden alleen maar konden bellen via de PTT, zijn er nu meer dan 30 aanbieders van telefonie in Nederland. Daar waar een monopolie dreigt te ontstaan, stappen ondernemers in die business.
Nee, een strategie bepalen op de geschiedenis is denk het domste wat je kunt doen, anticiperen op de toekomst, daar gaat het om.
We kunnen nu in het oostblok gaan produceren, maar wat wil dat zeggen over 2 jaar? In Polen stijgen de salarissen met 15 tot 25% per jaar. Het duurt niet lang of de inkomens zijn daar gelijk. En wat let de doorsnee Pool om niet hier te komen werken en een CAO salaris te vragen? In mijn opinie verandert de wereldeconomie de komenden decennia geweldig. Daarom is het beter om futurologen (Kenici Ohmae) te raadplegen, dan vast te houden aan de oude economie. De nieuwe economie, waarin de klanten domineren, is daar.
>QUOTE
Dit optimale stadium, zo constateer jij terrecht, wordt door overheden niet getolereerd, maar je kunt er bij benadering wel naar streven.
QUOTE
Ja, de klant is enorm belangrijk. In de stakeholderanalyse staat de klant bovenaan. Hierin verschillen wij niet van mening. Maar alleen je klant kennen is onvoldoende. Strategen uit de krijgskunde (lees o.a. Sun Tzu, Jomini en Liddel Hart) en bedrijfskunde (lees o.a. Porter en Treacy & Wiersema) benadrukken dat doorslaggevend succes alleen kan worden behaald wanneer je je tegenstanders kent.
>QUOTE
Let wel, de aangehaalde auteurs zijn allemaal marketing mensen, die moeten natuurlijk hun instortende imperium proberen te redden.
Uiteraard is kennis van je mededingers belangrijk, maar kennis van je klant is veel belangrijker.
>QUOTE
''Succesvolle strategie is het vermogen de mensen en middelen van de onderneming collectief te laten samenwerken en deze vervolgens doelgericht en doelmatig tot actie te laten overgaan op dat punt, waar de concurrentie niet alleen zwakker is, maar waar bovendien de mogelijkheid bestaat langdurig concurrentievoordeel te behalen.''
>QUOTE
Dat wil dus zeggen dat je naar optimale bedrijfsprocessen moet streven. Dat je ernaar moet streven niet kopieerbare zaken te hebben in je bedrijf. Een succesvol product wordt gekopieerd, vaak al voor het te koop is (inderdaad door in de keukens van het bedrijf te kijken). Maar de mensen en alles wat in mensen zit, dat kan niet worden gekopieerd. Juist daar zit je concurrentie kracht. Mensen dan waar wegkapen bij de concurrent lijkt dan een goede optie, maar wie weet koop je dan juist de vijfde kolone in huis.
Investeren in mensen, mensen motiveren, mensen betrekken bij de bedrijfsvoering, dat is vrijwel het enige punt waarmee je de concurrent kunt verslaan. Juist daarom is Toyota zo goed geworden. Iedere automobiel fabrikant probeert Toyota te kopieren, met als gevolgd dat ze wel beter worden, maar achterblijven op Toyota. Alleen Porsche deed het anders, veranderen vanuit de kracht van hun eigen mensen, eigen systemen bouwen. Het gevolg is bekend. Porsche was bijna failliet pakweg 10 jaar terug, nu maken ze drie keer zoveel auto’s met 10% meer mensen. Ze zijn zo rijk dat ze een meerderheidsaandeel hebben in VW!
Ook bij Porsche was de klantenfocus een van de meest belangrijke drivers, ondanks het feit dat de ouwe Porsche als doelstelling had “The car that nobody needs, but everybody wants” te maken.
>QUOTE
Offensieve strategieën en de daaruit voortvloeiende projecten zijn bij voorkeur indirect. Dat betekent dat wordt gekozen om de concurrent niet rechtstreeks aan te vallen. Een frontaanval resulteert over het algemeen in een prijzenoorlog of men slaat elkaar en de consument langdurig om de oren met zinloze reclamecampagnes. Beter is:
- een flankaanval: het zoeken naar - en bezetten van - een verwaarloosd maar aangrenzend marktsegment. Denk aan Honda en Kubota in de VS.
- te kolonialiseren: het creëren van een nieuw marktsegment. Denk aan Damen Shipyards, EasyJet en RyanAir.
- concentreren op de logistieke verbindingen: powerplay jegens de kleinere partners van de concurrent in de totale waardeketen van grondstof tot consument. Denk aan Microsoft en Ahold.
- communicatielijnen (sleutelfiguren in de managementstructuur) van de concurrent verstoren. Denk aan headhunting (denk aan AZ) en misleiding (Philip Morris). Misdadige geesten kunnen ook denken aan moord, afpersing of corruptie, maar daar kleven veel ethische bezwaren aan die het imago geen goed doen.
>QUOTE
Je voorbeelden gaan meestal over het aanboren van nieuwe markten met bestaande producten of nieuwe producten in bestaande markten. Dat is een strategie, de kansen zien op de markt. Dat kan overigens alleen maar als je mensen hebt met visie, mensen die naar de toekomst kijken, mensen die het gat in de markt zien. Al deze bedrijven hebben een visionair aan het hoofd staan. De kracht van deze bedrijven is niet hun strategie, maar de visie van leider. Voeg aan dit rijtje rustig Steve Jobs, de stichters van Google en dat soort figuren toe. Steeds gaat het om visie, kijken waar klanten behoefte aan hebben. Ryanair en andere prijsvechters wisten dat mensen graag reizen en hebben dit voor een grotere bevolkingsgroep mogelijk gemaakt De klant was het uitgangspunt. Jobs kent de kracht van Internet en kwam met de Ipod toen Sony nog slapend rijk werd van de walkmann. Maar kijk maar, alle initiatieven die je noemt zijn ontstaan door kennis van de klant, naast een beetje kennis van de concurrentie.
>QUOTE
Een goed geplande en uitgevoerde indirecte offensieve strategie heeft altijd succes. Een directe offensieve strategie is vrijwel altijd, en met aanzienlijk minder moeite, door uw concurrent te pareren middels een defensieve strategie.
>QUOTE
Ik waag dat te betwijfelen. Er zijn, naast de succesverhalen, ook voldoende hororstories te verzinnen. Video 2000 als voorbeeld.
>QUOTE
Een goed strategisch ...verantwoordelijkheid kan worden gedragen.
>QUOTE
Mee eens.
>QUOTE
Bij de uitvoering van uw strategie dient u een stakeholderbenadering te kiezen en u te richten op uw concurrenten. (Klanten, medewerkers en leveranciers zijn uw belangrijkste stakeholders). Het beste is wanneer projecten voortvloeien uit een nieuwe unieke positionering, aandacht voor de lange termijn en een maatschappelijke (dus inspirerende) rolopvatting. Maar nooit dienen ze uitsluitend te zijn gericht op de consument of zakelijk gebruiker, dit is een door marketeers en strategen veel gemaakte fout. Het doel van het marketingproces is om terrein (in het hart en brein van uw potentiële klant) te veroveren op uw concurrenten. Dat kan alleen met behulp van gedegen onderzoek en analyse en projecten die in lijn zijn met de bedrijfsstrategie.
>QUOTE
Wat maakt een andere bedrijf of een andere organisatie tot een concurrent? Concurrenten leveren concurrerende producten en diensten aan een zelfde doelgroep. Albert Heyn heeft niks te vrezen van Shell. Shell heeft niks te vrezen van Philips. MS heeft niks te vrezen van Aldi.
Aan het einde van de keten staat altijd een klant, en om die klant gaat het uiteindelijk toch? Als je dan ontkent dat de klant de afgelopen jaren veranderd is, dan heb je geen goed en gedegen onderzoek gedaan. Grote bedrijven zijn ten gronde gegaan, alleen maar omdat ze slechter naar de ontwikkelingen van de klant hebben gekeken. In de ICT, een sector waar men nog steeds meent de klanten te kunnen domineren, liggen de voorbeelden voor het oprapen. BaaN als voorbeeld. Ik heb Jan Baan voorspelt dat zijn bedrijf aan zijn arrogantie ten onder zou gaan. Het enige wat niet klopte aan mijn voorspelling was het tijdspad, ik had hem 5 jaar gegeven, BaaN viel na 3,5 jaar om.
Maar we zijn het eens dat iedere organisatie moet proberen beter te zijn dan zijn concurrent. Mijn stelling blijft dat de klant het uitgangspunt moet zijn.
Iedereen heeft momenteel concurrenten. Ook vermeende monopolisten zoals overheden. Als het beleid van een gemeente me niet bevalt dan verhuis ik, of stem ik op een oppositiepartij (het succes van de “leefbaar” partijen, PVV, LPF is een rechtstreeks gevolg van ontvreden klanten van de overheid.
Ja, zul je zeggen, maar kijk eens hoe de concurrentie daarop reageerde. Door rechtstreekse aanvallen op mensen en processen. Door het wegkopen van sleutelfiguren (Teeuwen, Hirsi Ali), dus door de concurrent aan te vallen. Inderdaad en wat is het gevolg? HA, ging naar Amerika nadat ze de VVD geweldige schade had berokkend, Teeuwen weet de ideeën van de LPF steeds meer te integreren in de VVD. Binnen de VVD is er een afsplitsing, de PVV, die hard groeit omdat ze doen wat “Het Volk” denkt. Mannetje Wouter Bos, leek heel wat, maar door gebrek aan inhoud wordt hij nu door de achterdeur afgevoerd. Waarom? Omdat de klanten van de overheidsprocessen om een andere stroming vroegen, niks meer en niks minder. En slechts de politieke stromingen die dat doorhebben vertonen groei, inclusief de SP van Jan Marijnissen.
>QUOTE
Ik hoop je hiermee enige indruk te hebben gegeven van strategie en concurrentiestrijd. De kwestie van het imago, zoals jij dat aan de orde stelt, is belangrijk maar bij lange na niet het enige aangrijpingspunt. Microsoft, RyanAir en EasyJet hebben nauwelijks last van hun slechte imago.
>QUOTE
Eerst ga je uit van 2500 jaar geschiedenis, nu kijk je op korte termijn.
MS ligt onder vuur van vrijwel alle overheden. Slimme producenten zijn druk bezig om betere operatingssystemen te maken. MS probeert dat te teckelen door bedriegingen over te nemen, maar kan daardoor wel eens de duivel in huis halen. Google knaagt al aardig aan de fundamenten van MS. Laten we over pakweg 5 jaar nog eens kijken wat er van over is.
De prijsvechters in de luchtvaart hebben het ook niet makkelijk. Ze passen hun strategie (en hun prijzen) steeds aan. Hun onderscheidend vermogen zit hem in de lagere kwaliteit, maar de meeste toeristen kan het niets schelen om een uur met opgetrokken knieen te zitten en alleen een droog broodje te krijgen (waarom moeten we toch steeds weer eten in een vliegtuig?). De prijsvechters weten wat een klant wil en hebben daar hun diensten en prodcuten of afgesteld.
>QUOTE
De cases die jij aanhaalt ken ik, maar ik deel je analyse niet helemaal. Bovendien, nogmaals, heb ik nooit een frontale aanval voorgesteld en is het zeker niet ''mijn'' strategie. Ik heb slechts willen weergeven wat momenteel de stand der wetenschap op het terrein van strategie is, waarbij tegenwoordig sterke kruisbestuiving plaatstvindt tussen krijgskunde, bedrijfskunde en sport. En denk nu niet dat deze wetenschap boekjeswijsheid is. Er is 25 jaar onderzoek gedaan naar strategie op de drie genoemde terreinen over 2500 jaar casuistiek (13000 cases).
>QUOTE
Wat ik al eerder zei, de afgelopen 50 jaar is de wereld 100 keer zo snel en zo veel veranderd als de 3000 jaar daarvoor. Geen enkele wetmatigheid van 10 jaar terug geldt nu nog steeds. Zeker niet als het gaat om klanten. 150 Jaar geleden brak de industriele revoltie uit, pas toen gingen mensen echt in organisaties werken. De eerste publicaties daarover (Smith, Weber, Fayol) zijn maar net een eeuw oud. Pas in de jaren ’50 verschijnen de eerste boeken over mensen in arbeidsorganisaties. Pas na de publicaties van Peters en Waterman is men gaan nadenken over efficiency en processen. Hammer wist 10 jaar geleden te melden dat we anders moeten gaan denken over organisatie, process based. Hammlel en Prahalad hadden daar een paar jaar meer voor nodig.
De impact van Internet, waardoor alle kennis open ligt voor iedereen mag niet onderschat worden. De impact van de onbegrensde mobiliteit (mede dankzij de prijsvechters) mag zeker niet worden onderschat.
Kijk naar de mens in de jaren 60, 50 jaar geleden. Veroordeeld tot de bakker op de hoek, de slager drei deuren verder, de VeGe (ook al verdwenen). We hadden geen radio, geen TV, geen video, geen computer, geen GSM en zeker geen internet. De pastoor hield ons dom, de fabrikant hield ons arm. Op zondag gingen we naar het voetbal kijken bij de club in de buurt.
Nu gaan we even op en neer naar Liverpool om onze favoriete club aan te moedigen, daar bellen we met ons mobieltje even naar huis. Thuis kijken we even naar de tussenstanden van de competities in omringende landen, waarna we even gaan chatten met een paar japanners die we op een congres hebben ontmoet. Vervolgens bestellen we een CD die in Nederland nog niet uit is gekomen via Amazon, overmorgen in huis. Omdat we nieuwe meubels willen hebben gaan we even naar de WoonMall in Rotterdam en reizen daarna naar Peer. We bedenken ons dat we wel wat budget over hebben en besluiten zo’n LCD TV aan te schaffen. Op Internet kijken we wat een goed model is en daarna vertelt internet ons waar we die het beste kunnen kopen.
Dat is de wereld van vandaag. Een vriend van mij is chirurg. Hij moest een operatie doen bij een vrouw van middelbare leeftijd. Toen hij haar wilde gaan uitleggen wat er ging gebeuren gaf ze aan dat ze het al op internet had gezien. Ja, er zijn drie verschillende instrumenten die u kunt gebruiken. Ze beschreef ze alle drie en vroeg hem welk hij gebruikte. Hij antwoorde haar braaf, waarop ze zei dat het tijd werd dat hij overstapte naar meer moderne technieken. Dat is de klant vandaag, goed geïnformeerd. De tijd dat we klanten kunnen afbluffen met gezagsargumenten is voorbij. Een juiste strategie past zich aan aan de klant van vandaag, beter nog aan de klant van morgen, dat is de enige manier om de concurrent voor te blijven, de concurrent te raken op zijn per definitie zwakste plek, zijn kennis van de klant.
Iedere andere strategie zal op termijn mislukken.
Reactie: Absoluut niet eens met de eerste en laatste tip.
Ik heb me een keer laten verleiden om niet in een keer 3 weken maar 3* 1 week vakantie te nemen omdat ik dacht onmisbaar te zijn voor 3 weken. Nooit meer!
Ik had wel een week nodig om voor 100% los te komen van mijn werk, maar tegen die tijd was de mini vakantie alweer voorbij.
Ik besef dat dit niet voor iedereen geld, maar voor mij zeker wel. Bovendien levert een week vakantie de nodige voorbereidingen (overdracht etc) en naweeen op, waardoor je effectief richting de 2 weken uit de running bent. Ook raken ''lopende zaken'' vaak achterop, dat wil je als bedrijf niet 5* per jaar per werknemer.
Nogmaals voor een ieder zal dit anders zijn, maar de genoemde aanbevelingen zijn wat erg kortzichtig.
Reactie: Het hele artikel vind ik nogal kort door de bocht. Het gaat er bijvoorbeeld van uit dat die medewerker geen minuut langer aanwezig is dan volgens zijn contract zou moeten. Dat komt zeker voor, maar er is ook een grote groep die meer uren werkt en dus niet 'in de baas zijn tijd' rookt.
Er zit ook een positieve kant aan de werkonderbreking in de zin dat een rook of koffiemoment ook een goed moment is om je hoofd weer even leeg te maken om daarna weer fris verder te kunnen. Als manager heb ik dat liever dan dat iemand maar doorploetert als hij het al lang niet meer helder ziet.
Het echte probleem is niet het werktijdverlies van de individuele medewerker, maar de beleving die de rookpauzes hebben bij de collega's. Als die het gevoel hebben dat de roker de kantjes eraf loopt, krijg je fricties en die kosten pas echt geld. Maar die collega moeten zich dan ook bewust zijn van hun eigen niet productieve uren...
Reactie: post-holiday-syndroom? ik heb al last van team leden met een post-dayoff-sydroom :-) dus maar een direct een trip geplaned naar een pretpark iedereen werd gelijk vrolijk :-)
Reactie: Voor zover ik weet passen ook je familie en vrienden in de eerste schil van je netwerk.
''Je bent wie je kent'' is toch de basis van netwerken?
Ik vind de reactie van Jan wel erg negatief in deze.
Reactie: Het is gewoon een kwestie van in je ritme komen.
Veel mensen hebben de eerste dagen van hun vakantie ook een wen-periode om helemaal los te komen van het ritme van het werk. Het is daarom niet raar dat het bij terugkeer op het werk ook nodig is.
Een paar dagen eerder thuis komen helpt niet, omdat je thuis het werkritme ook niet oppakt als je niet gaat werken.
Wat ik aanraad is om de laatste dag of twee voor de vakantie een plan te maken hoe de eerste dan na de vakantie ingevuld gaat worden. Te denken valt aan het alvast plannen van een afspraak met mensen die je wilt/moet spreken om weer een goed beeld te krijgen van wat er is gebeurd tijdens je afwezigheid en wat de huidige situatie is.
Verwacht gewoon niet dat je de eerste dag meteen full-speed kunt gaan. Gebruik die eerste dag om dat weer te bereiken.
Reactie: Hartelijk dank voor alle reacties en het is duidelijk dat niet alleen roken bijdraagt aan het bevorderen van een gezonde leefstijl; van belang voor werken en leven. En roken is zeker ook niet de enige factor die tot verzuim of tot te vermijden kosten leidt binnen gezondheidsmanagement. Maar het blijft wel een belangrijke factor en zinvol om op de werkplek te verbieden.
Reactie: Mijn mensen zouden heel ongelukkig zijn moest ik enkel positieve feed-back geven, op mijn tenen lopen om hen iets duidelijk te maken.
Positieve feed-back wordt in het voorbijgaan gegeven. Kort, bondig, to the point en vooral gemeend.
Ze vrágen om de negatieve zaken. Omdat ze weten dat daarvan kunnen leren. Omdat dat de enige weg is voor constant improvement.
We praten over de negatieve zaken, in alle openheid en in alle eerlijkheid...máár...steeds met wederzijds respect.
Als ik, als wergever in de fout ben gegaan (en gelukkig valt dat nogal eens voor), is er absoluut geen reden om het te verstoppen en nog minder om met uitvluchten aan te komen om het te minimaliseren.
Het gaat er voornamelijk om hoe je met mensen omgaat, hoe je met je mensen omgaat.
Ik heb ze an in het begin duidelijk gemaakt dat er een volledig vertrouwen is, maar als er ontdekt wordt dat er daar misbruik van gemaakt wordt...
Ieder is verantwoordelijk voorde beslissingen die hij/zij neemt, maar...ook voor de gevolgen van die genomen beslissingen...En dat wordt dikwijls vergeten.
Reactie: De hele anti-rook hetze heeft sterke overeenkomsten met devroegere communistenjacht, ook iets dat vanuit de US is komen aanwaaien.
Ik weet met sellige zekerheid dat het ziekteverzuim, in mijn afdeling, veel lager ligt voor de rokers dan voor de niet-rokers.
Na onderzoek bleek dat het meer de drinkers zijn die afwezig zijn, minder presteren, trager zijn...kapitale fouten maken...en levens in gevaar brengen...
Als niet roker vraag ik mijn mensen gewoon de beleefdheidsregels in acht te nemen. En dat doen ze ook. Drinkers durven wel eens (meer dan eens) in bedenkelijke toestand verschijnen....
Wat gaat de volgende stap zijn ? Mensen afdanken omdat ze THUIS roken ?
Get real...
Wanneer gaat er eindelijk eens een campagne tegen het drinken komen ?
Nu dát zou voor iedereen veiliger zijn...
Het lijkt erop dat we elkaar niet zullen begrijpen. Je constateert terecht dat ik sterke parallelen trek tussen de strategische aspecten van marketing en krijgskunde. Maar daar is niks smerigs of onethisch aan. In tegenstelling tot oorlog is de concurrentiestrijd een stuk minder bloedig, maar niettemin een bestaansstrijd. Wie dat ontkent moet nog eens in de spiegel kijken. Ik spreek mezelf dan ook niet tegen.
Vervolgens constateer je dat een frontale aanval niet werkt, maar dat had ik ook al gezegd. Vervolgens relateer jij elke vorm van concurrentiestrijd aan een frontale aanval, niets is minder waar. De voorbeelden die ik noem zijn allemaal vormen van indirecte strategieën.
Ten slotte blijf je volharden in klantfocus, terwijl 2500 jaar historie uitwijst dat de beste bedrijfsresultaten worden behaald als je de markt domineert en de klant niets te kiezen heeft. Dit optimale stadium, zo constateer jij terrecht, wordt door overheden niet getolereerd, maar je kunt er bij benadering wel naar streven.
Ja, de klant is enorm belangrijk. In de stakeholderanalyse staat de klant bovenaan. Hierin verschillen wij niet van mening. Maar alleen je klant kennen is onvoldoende. Strategen uit de krijgskunde (lees o.a. Sun Tzu, Jomini en Liddel Hart) en bedrijfskunde (lees o.a. Porter en Treacy & Wiersema) benadrukken dat doorslaggevend succes alleen kan worden behaald wanneer je je tegenstanders kent.
''Succesvolle strategie is het vermogen de mensen en middelen van de onderneming collectief te laten samenwerken en deze vervolgens doelgericht en doelmatig tot actie te laten overgaan op dat punt, waar de concurrentie niet alleen zwakker is, maar waar bovendien de mogelijkheid bestaat langdurig concurrentievoordeel te behalen.''
- Vrij naar Robert Ogilvie, met dank aan Luitenant-generaal Antoine Henri Jomini, Prins Maurits van Nassau, Hermann Simon en Michael Porter.
Offensieve strategieën en de daaruit voortvloeiende projecten zijn bij voorkeur indirect. Dat betekent dat wordt gekozen om de concurrent niet rechtstreeks aan te vallen. Een frontaanval resulteert over het algemeen in een prijzenoorlog of men slaat elkaar en de consument langdurig om de oren met zinloze reclamecampagnes. Beter is:
- een flankaanval: het zoeken naar - en bezetten van - een verwaarloosd maar aangrenzend marktsegment. Denk aan Honda en Kubota in de VS.
- te kolonialiseren: het creëren van een nieuw marktsegment. Denk aan Damen Shipyards, EasyJet en RyanAir.
- concentreren op de logistieke verbindingen: powerplay jegens de kleinere partners van de concurrent in de totale waardeketen van grondstof tot consument. Denk aan Microsoft en Ahold.
- communicatielijnen (sleutelfiguren in de managementstructuur) van de concurrent verstoren. Denk aan headhunting (denk aan AZ) en misleiding (Philip Morris). Misdadige geesten kunnen ook denken aan moord, afpersing of corruptie, maar daar kleven veel ethische bezwaren aan die het imago geen goed doen.
Een goed geplande en uitgevoerde indirecte offensieve strategie heeft altijd succes. Een directe offensieve strategie is vrijwel altijd, en met aanzienlijk minder moeite, door uw concurrent te pareren middels een defensieve strategie.
Een goed strategisch plan is bovendien tactisch flexibel, houdt rekening met sterke en zwakke punten, kansen, risico's en frictie (onvoorziene kansen en bedreigingen), is niet complex (makkelijk uitvoerbaar) en brengt uw eigen flanken, logistieke verbindingen en communicatielijnen nooit in gevaar. Bij flexibiliteit moet u denken aan scenarioplanning en auftragstactik. U ontwikkelt ten minste drie scenario's waarbij, in tegenstelling tot de gangbare praktijk, het pessimistische scenario de belangrijkste is. Dit moet goed worden uitgewerkt om bij tegenslag de verliezen zo veel mogelijk te beperken en de concurrentie geen kans te geven om gebruik te maken van het ontstane momentum. De twee andere geadviseerde scenario's zijn het optimistische scenario en het meest waarschijnlijke scenario. Deze scenario's zijn ook belangrijk in die zin dat ze zorg moeten dragen voor een maximale (strategische en politieke) benutting van een overwinning. Auftragstactik wil zeggen dat leidinggevenden op elk niveau de bevoegdheid hebben om, binnen vastgestelde maar ruim bemeten toleranties, zelfstandig te improviseren om op fricties te reageren. Hun opleiding, kennis van de scenario's en aanvullende instructies waarborgen dat deze verantwoordelijkheid kan worden gedragen.
Bij de uitvoering van uw strategie dient u een stakeholderbenadering te kiezen en u te richten op uw concurrenten. (Klanten, medewerkers en leveranciers zijn uw belangrijkste stakeholders). Het beste is wanneer projecten voortvloeien uit een nieuwe unieke positionering, aandacht voor de lange termijn en een maatschappelijke (dus inspirerende) rolopvatting. Maar nooit dienen ze uitsluitend te zijn gericht op de consument of zakelijk gebruiker, dit is een door marketeers en strategen veel gemaakte fout. Het doel van het marketingproces is om terrein (in het hart en brein van uw potentiële klant) te veroveren op uw concurrenten. Dat kan alleen met behulp van gedegen onderzoek en analyse en projecten die in lijn zijn met de bedrijfsstrategie.
Ik hoop je hiermee enige indruk te hebben gegeven van strategie en concurrentiestrijd. De kwestie van het imago, zoals jij dat aan de orde stelt, is belangrijk maar bij lange na niet het enige aangrijpingspunt. Microsoft, RyanAir en EasyJet hebben nauwelijks last van hun slechte imago.
De cases die jij aanhaalt ken ik, maar ik deel je analyse niet helemaal. Bovendien, nogmaals, heb ik nooit een frontale aanval voorgesteld en is het zeker niet ''mijn'' strategie. Ik heb slechts willen weergeven wat momenteel de stand der wetenschap op het terrein van strategie is, waarbij tegenwoordig sterke kruisbestuiving plaatstvindt tussen krijgskunde, bedrijfskunde en sport. En denk nu niet dat deze wetenschap boekjeswijsheid is. Er is 25 jaar onderzoek gedaan naar strategie op de drie genoemde terreinen over 2500 jaar casuistiek (13000 cases).
