Reactie: Sorry dat ik hierop reageer. Van de vrouwen die parttime zijn gaan werken, carrière, jammer dan!
Ik werk nu 12 jaar parttime, daarvoor 22 jaar fulltime (40-urige werkweek) over promotie en doorgroei, dit kun je shaken. Dit geldt alleen voor mensen die fultime werken.
En dat nu de mannen, die voor de zorg van hun kind kiezen, hiermee ook te kampen krijgen, vind ik heel normaal.
Wat gaan we hieraan doen? Valt hier iets aan te doen?
Natuurlijk valt hier iets aan te doen. Alle werkgevers op integratiecursus sturen hoe combineren we werk en zorg en zorg en werk.
Je zult maar elke dag met je zieke vader of zieke moeder naar het ziekenhuis moeten om de zorg voor hen te garanderen tot dat ze er niet meer zijn. Kom dat kan toch niet in de baas z'n tijd??????? Misschien moeten we toch naar een chinees idee van 7 dagen per week werken dan kunnen de kinderen en onze ouders die dringende zorg nodig hebben in de week-end terecht.
Willen we dat?????
Reactie: Een ontslag krijgen is een ingrijpende gebeurtenis. Vooral als leidinggevenden jou ontslaan, omdat je teveel kritiek op hun financieel beleid geeft. Je wordt gedwongen om het ontslag in een rechtzaak aan te vechten. Je wint het ook nog, maar het beleid is de arbeidsverhouding is verstoord en ga je met een zak centje de deur uit. Logisch, dat je geen vertrouwen meer heb in het ontslagrecht van deze staat. Het onrecht dat je wordt aangedaan, alleen dat je hart heb voor de zaak waar je met plezier heb gewerkt en de leidinggevende het monopolie heeft om werknemers zonder reden te ontslaan, omdat hij bezig is met het vullen van zijn eigen zakken en niet denkt aan zijn mensen in het bedrijf. Bij het zoeken naar ander werk blijft de vraag en de onzekerheid boven je hoofd hangen of jouw inzet in het nieuwe bedrijf wel wordt gewaardeerd. Je gaat met een zekere achterdocht naar je werk en laat niet meer het achterste van je tong zien. Dit is heel fustrerend en kom je nieuwe baan niet ten goede. In het ontslag beleid heeft de werkgever het voor het zeggen. Al is het maar de kleur van je kleding die hem niet bevalt en zonder meer jou op non-actief kan stellen. Ik heb het nu twee maal meegemaakt. Twee maal de rechtzaak gewonnen en toch twee maal ontslagen, omdat de arbeidsverhouding verstoord is. De schade wordt alleen maar groter, door het onrecht die je aangedaan wordt!
Reactie: Als een gedegen manager is het juist je taak uit verschillende bronnen informatie op te vragen. Als je deze informatie vervolgens in het juiste perspectief plaatst kun je pas kennis verkrijgen. Bovendien wordt er in managementkringen ook vaak een voorbeeld aangehaald over miscommunicatie geillustreerd door plaatjes waar een marketeer/strateeg/klant verschillende ideen hebben hoe schommel te maken. Door communicatie en reflectie is dit eenvoudig te voorkomen.
Reactie: Ik snap niet echt de simplistische, veelal positieve reacties op het artikel van de heer Pijl. Bij management of objectives (waar SMART slechts een methodiek van is) stelt Drucker dat je doelen moet proberen te concretiseren om een toekomstig resultaat makkelijker bereikbaar te maken. Bovendien kun je problemen waar je in het nu tegenaan loopt ook gebruiken om je doelen bij te stellen en zo waarschijnlijk beter bereikbaar te maken. Je moet echter wel onderscheid maken tussen doelen en wensen. Een wens is iets wat je verlangt, maar niet direct nodig hebt om te groeien. Een doel is juist nu iets waar je zoveel waarde aan hecht dat je er koste wat het kost werk van wilt maken. Het SMART maken van een doel(bijvoorbeeld een loopbaantraject) helpt je alleen maar om voor jezelf dingen helder te krijgen. De suggestie in het artikel dat ''de focus op de toekomst de blik van het heden vertroebelt'' gaat in een professioneel bedrijf dan ook niet echt op. Zonder doelen verlies je juist een focus en zonder focus ben je stuurloos. Er is hier natuurlijk wel een groot verschil tussen zorgdragen voor je dagelijkse werkzaamheden en eventuele issues en een visie voor de toekomst. Als backpacker zal het waarschijnlijk een ''must'' zijn rond te dwalen zonder gepland doel, maar als medewerker van een grotere organisatie die zich in een zeer competatieve markt bevindt zal dit alleen maar leiden tot ongecoordineerd en nadelig gedrag.
Reactie: Boosheid als bewijs van echtheid / authentiek gedrag heeft volgens mij inderdaad effect. Maar dan wel vanwege het echte/authentieke en vanwege de duidelijkheid waarnaar mensen op zoek zijn. En niet vanwege de uiting van boosheid op zich. Want daarvoor geldt hetzelfde als voor de vrijheid van meningsuiting: het is volkomen natuurlijk (en authentiek) maar er hoort ook de verantwoordelijkheid bij om het op een beheerste manier in te zetten...
Reactie: NU = focus op je bewustzijn en geestelijke doelen. SMART = focus op je verstand en op materiele doelen. Twee hele verschillende dingen dus. De kracht van het Nu (Eckart Tolle) is een van de beste boeken die ik ken, absolute aanrader.
Reactie: Ik denk dat een ontslag altijd een ingrijpende gebeurtenis is.
Helaas geburen er tijdens een ontslagprocedure zoveel waarin het vaak al lang niet meer gaat om competenties. Niet zelden gaat een werkgever over tot een persoonlijke aanval en dan wordt er inderdaad maar wat aangerommeld en veel meer schade toegebracht dan nodig is.
Vroeger was de werknemer ook gedwongen om zich met hand en tand te verzetten tegen ontslag om zo een eventuele WW veilig te stellen. Nu is dat minder nodig nu het UWV een pro-forma regeling accepteert.
Ik hoop dat werkgevers van deze regeling gebruik maken zodat er aan een ontslag tot ewen goed einde kan worden gebracht.
Reactie: Wat ik hier niet onmiddellijk terug vind...
Je werkt met mensen, individuen, individuele karakters.
Je werkt met stuk voor stuk unieke mensen in alle opzichten, met een eigen karakter, met eigenaardigheden, met sterkten, met zwakten...
Neem de tijd ze te leren kennen. Wie zijn ze, wat doen ze, wat willen ze, wat is hun achtergrond, wat is hun motivatie, hoe liggen hun emoties...
Pas dan kun je denken aan leiding geven.
Pas dan kun je een strategie opbouwen.
De kunst is nu om al de afzonderlijke en unieke persoonlijkheden en personen zover te krijgen dat ze 'samenwerken'.
Zorg ervoor dat er respect is van iedereen voor iedereen.
Je moet je leidinggeven leren managen.
Maw. zorg dat je een 'kijkend oor' hebt en een 'luisterend oog'.
... en daar heeft de docent van dhr. Ad de Beer groot gelijk: ''als je weet wat een mens begeert, dan kun je hem beheersen''.
>Maar even een paar vragen:
Hoe heb je het hele middenmanagement weg gekregen? Zeker de genen die niet wilden gaan, dus niet meer hoefden te komen?
Ik geef toe dat het hier (Yucatán) iets gemakkelijker is dan in 'Europa'. Hier is de regel; heb je geld nodig, dan werk je. Val je daarbij dood, dan is dat jouw probleem.
Er bestaan natuurlijk vakbonden, en die komen wel op voor hun leden [hangt ervan af wie je bent :-) ].
Als je hen (en ingeschakelde advokaten en rechters) duidelijk maakt dat het de 'overblijvende' groep is die belangrijk is, slikken ze de protesten snel in.
Het is een heel eenvoudige stelling die blijkbaar in de 'moderne' wereld niet meer bestaat.
Het is MIJN zaak. Het is MIJN geld.
Op de uitpraak; 'de baas heeft geld genoeg', zeg ik; gelukkig wel, anders zou je hier niet werken.
En voor ik half Nederland over mij heen krijg: het gemiddeld daginkomen is hier 75 pesos (7,5 Euro), geen of nauwelijks sociale zekerheid.
Mijn 'klusjesman', om met het laagste inkomen te beginnen, heeft 300 pesos per dag, ruim boven het gemiddelde.
Al de anderen zitten daar boven.
En iedereen geniet van een privé sociale verzekering.
Voor mij was het of de hele zaak sluit, en dan heeft niemand werk, of we doen verder zoals ik het zeg (en wil), en dan redden we nog enkele arbeidsplaatsen (en behouden het klantenbestand).
> Hoe groot is je organisatie?
Voor het volledig 'mijn' zaak werd, 92.
Na de kuising: 23 intern, 12 extern. Met een volledig up to date technologie (zelfgeschreven software).
>In platte organisaties, met drie lagen, zoals het hoort, is de kans op een promotie so wie so klein.
Ik vraag me af hoe je opengevallen plekken invult, of heb je gewoon een organisatie met big brother aan de top en de rest allemaal gelijk?
Nope. Enkel betere en ver doorgevoerde automatisatie.
En iedereen die hier binnen zat door middel van lange arm, kruiwagen, familierelatie, politieke vrienden en nog andere fraaie en minder fraaie redenen: buiten, punt.
Het ging niet van vandaag op morgen. En eigenaardig genoeg, er waren bijna géén 'opengevallen plekken'.
Wat duidelijk wijst op een verkeerde manier van werken.
Iedereen wordt gerespecteerd voor wat hij/zij doet en kan, niet voor wie ze kennen.
Er werden afspraken gemaakt en op papier gezet. Iedereen houdt zich aan de gemaakte afspraken.
Er is geen baas boven baas. Enkel verantwoordelijkheden.
En iedereen is verantwoordelijk.
Het is een andere manier van opvatting, andere manier van management, en het werkt !
> En geen eentje is er meer gelijk dan anderen?
Neen, moet dat ?
>pak je om 4 uur een cup-a-soup?
Ja (of wat er voor moet doorgaan), en ik niet alleen.
Ons motto is hier; we werken 'samen'. Ook aan vooropgestelde doelstellingen die samen bepaald en besproken worden.
Gééf je mensen verantwoordelijkheid, laat zien dat ze belangrijk zijn voor de totale werking van het bedrijf.
Ook degene die de WCs moet kuisen draagt bij aan de goede werking.
...en die laatste zit 's middags ook aan tafel samen met de rest...go figure.
Er kan geen onderlinge competitie zijn vermits iedereen hetzelfde doel heeft.
En als er wat wrijving zou zijn, wordt dit opgelost door 'de groep' dat werkt als 'team'.
Reactie: ''Ik vermoed echter dat de directeur een verhouding met haar heeft.....'' is een wel erg smalle basis je directeur aan te spreken op een ´vermeende´ verhouding. Indien je links en rechts in je functie door de directeur wordt gepasseerd kun je hem beter DAAR op aanspreken. M.a.w. waarom communiceert hij niet meer direct met jou en hoe zit dat met dat zakenreisje. Wie weet heeft ie helemaal geen verhouding met haar maar een groot vertrouwen in haar functioneren. Dat is dan ineens geheel andere koek!
Reactie: Zoals bij alle menselijke hulpmiddelen ontbreekt bij al die doelstellingshulpmiddelen de gebruiksaanwijzing. En zoals in alle gebruiksaanwijzingen, ontbreekt een beschrijving van de situatie waar het instrument het beste geschikt voor is.
Ik geloof dat Maslow dit systeem ooit mooi omschreven heeft: Als je enige instrument om problemen op te lossen een hamer is, dan worden al je problemen spijkers.
Aart, ik denk dat je wat dat betreft het goed omschrijft in je stuk: Slow Management. Als je een probleem wil oplossen, dan moet je naar de situatie kijken en niet alleen maar naar de oplossing.
Hopelijk dat je logje iets losmaakt bij managers en dat ze echt smart worden om de rumba in hun dreams te dansen. Maar dan zullen ze zich wel als doel moeten stellen, om dingen wat meer op hun beloop te laten en vertrouwen te hebben in hun omgeving.
Reactie: Het lijkt me niet meer dan logisch dat je je beter voelt wanneer je ontslag neemt dan wanneer je ontslagen word. Dat je dan ook gemotiveerder gaat zoeken is vanzelfsprekend, dus ik snap niet dat er een vergelijking moet zijn binnen dit onderzoek.
Ook het voorbeeld van die meneer die commentaar geeft op zijn reintegratieadviseur is meer een voorbeeld van een persoon die niet happy is met zichzelf en dus ook geen zelfvertrouwen heeft. Misschien is dat wel de reden dat hij of zij overal ontslagen word. Niemand zit op een depressieve collega te wachten.
Ik zou zelf ook een stuk gemotiveerder zoeken als ik ontslag neem. Mocht ik ontslagen worden dan wil ik heel goed weten wat de reden van mijn ontslag is. Als het aan mijn persoonlijke competenties ligt dan weet ik waar ik aan moet werken voor de volgende baan. Dit scheelt ook een hoop gezeur voor dat reintegratie traject. Ofterwel hand in eigen boezem steken en kijken waar je aan kan werken in plaats van bij de pakken neer gaan zitten. Misschien is dit makkelijk gezegd maar er komt vroeg of laat toch echt een moment dat je zo moet denken.
