Reactie: Graag zou ik wat meer willen weten over de ervaring van de heer/mevrouw Roelofsen.
bovenstaand betreft de ervaring met lager geschoolde technici.
Reactie: Laten we vooral weer een uitdaging neerleggen bij HRD om er vervolgens opnieuw achter te komen dat deze mensen vaak niet eens in staat zijn om zelf op de been te blijven door de overkill aan interne veranderingen en onderbezetting. Toen het vroeger nog gewoon P&O of afdeling interne opleidingen genoemd werd was het al een vergaarbak van uitdagingen en stuiptrekken van directie en management en konden ze mensen in hokjes plaatsen om de daarbij horende functies en taken in te vullen. Geen flexibiliteit en luisteren naar behoeftes en inzichten van medewerkers als mens. De werkelijke factor mens binnen de organisatie word nog steeds als productie-instrument gezien. Het leuke is nu juist dat deze mensen (medewerkers) van nature altijd al de behoefte hebben gehad om kennis en inzicht te vergaren en te willen delen met hun omgeving. Deze natuurlijke manier van persoonlijke ontwikkeling is nu juist door deze zogenaamd vooruitstrevende organisaties de grond ingeboord. Nu is het aan HRD om deze inmiddels al eeuwenoude menselijke miskenning om te vormen tot een eenheid van oprechte, mens en organisatiegerichte, medewerkers die niets liever doen dan hun bevindingen, inzichten en persoonlijk vergaarde kennis te delen met hun HRD Manager. Deze aanpak komt bij mij over als een roep van wanhoop omdat de kennis en informatie stroom steeds harder terugloopt en steeds meer medewerkers hun kennis bij zich willen houden om er voor te zorgen dat ze belangrijk blijven, om te voorkomen om er bij de eerstvolgende reorganisatie uitgedonderd te worden. Als we werkelijk terug willen naar de tijd dat mensen net als kleine kinderen het leuk vonden om dingen met elkaar te delen en van elkaar te leren, dan zullen we om te beginnen eerst weer moeten zorgen voor een veilige omgeving waar mensen elkaar kunnen vertrouwen en niet steeds verrast worden met de commerciële en vooral hypocriete bedenkers van zogenaamde mensgerichte bedoelingen.
Die organisatie die werkelijk mensgericht is en werkelijk het vertrouwen van zijn mensen heeft gewonnen, hoeft bijna geen moeite te doen om kennis en informatie te verzamelen. Medewerkers lopen er mee te koop, omdat ze weten dat het niet alleen de organisatie ten goede komt, maar dat zij er zelf ook beter van worden. Het is juist de taak van leidinggevenden om deze omgeving te creëren en vertrouwen te winnen bij hun mede(werkers)mensen. Als deze bewustwording niet tot in de top van een organisatie is doorgedrongen, dan ben ik er van overtuigd dat het opnieuw een zware en frustrerende periode gaat worden als deze de uitdaging aangaan. Toch hoop ik uit het diepste van mijn hart dat er bedrijven zijn die het wel voor elkaar krijgen, omdat je hiermee niet alleen jezelf, maar juist de mens in de organisatie iets terug geeft, namelijk de mogelijkheid om zijn kennis en inzicht te mogen delen en dit te mogen ervaren als persoonlijke groei.
Sterkte,
Marco Goertz
Sr procesbeleider
www.inexcreatief.nl
Reactie: Helemaal eens met de heer Bosma. Zolang de klacht geuit kan worden en bespreekbaar gemaakt is er ruimte om meerdere kanten van de klacht te bezien. Een eerlijk antwoord waaarom je je gedrag als manager en/of medewerker niet wilt veranderen kweekt begrip en opening naar alternatieve oplossingen.Ook draagt het bij tot een sfeer waar feedback mogelijk wordt.
Reactie: Klopt de intrinsieke motivatie bij de lager geschoolde technici liggen op andere vlakken. Dit zijn vaak de secundaire arbeidsvoorwaarden zoals salaris, de bekendheid met hun werkgebied en een stuk vrijheid wat er is. Laatste is vaak gegroeit in de loop der werkjaren. Verder mist vaak op de operationele vloer, management skills en visie naar de toekomst. Ze werken al jaren zo en dat gaat ook, dus waarom hebben ze sturing nodig wordt vaak gezegd of verbetering van werkprocessen. Al met al komt er meer bij kijken om mensen te motiveren en uit te dagen in hun werk. Maar de inkomens en het bekende met hun werk weerhoud deze groep er vaak van om het nut van veranderingen of verbeteringen te kunnen zien. Advies: open communiceren, medewerkers meelaten denken over werkprocessen en teamvergaderingen starten, maar ook voor je team gaan staan als manager, want het is een complexe ad hoc omgeving. En iedereen in zijn waarde laten, uitdagingen neerleggen bij degene die willen groeien en ideeen hebben. M.a.w. het is een lang en complex proces en kan je niet met 7 basis management vuistregels afdoen. De omgeving is te complex en te specialistisch en niet te vergelijken met andere branches om te managen. Als techniek faalt is het altijd zichbaar en ad hoc problemen moesten gisteren al voorkomen worden. Als je daarvoor durf te gaan staan als manager en dat ook binnen een organisatie laat zien zijn alle management modellen niet meer nodig met de technische heren, dan gaan ze vanzelf samen met de leidinggeven een team vormen en komt er meer tot stand. Met heel veel werkplezier en goodwil.
Reactie: Als begeleider en coach heb ik in de vorm van verbeterprocessen regelmatig te maken met innovatieve processen. Het zoeken naar verbetering vraagt niet alleen om kennis en inzicht, maar juist ook om creativiteit, intuïtie, spontaniteit, inlevingsvermogen, vrijheid en tal van andere sociaal- emotioneel gevoelige punten. Na een aantal jaren in de innovatiewereld actief te zijn geweest, ging ik mijzelf steeds meer afvragen waarom innovatieprocessen zo vaak vastlopen en/of te weinig opleveren. Het antwoord ligt mijn inzien voor een heel groot deel in hoe leidinggevenden (die verantwoordelijk zijn voor het innovatieproces) omgaan met de creatieve kant van innovatie. Hun rationele, rechtlijnige, en prestatiegerichte manier van denken staat vaak een goed innovatief proces in de weg. De emotionele en meest belangrijke kracht van een innovatief proces wordt op de tweede en soms op de derde plaats gezet door bedrijven die zich te veel met de technische kant van het proces bezig houden. Ik denk dat we innovatie juist meer moeten gaan zien als een heel krachtig sociaal en emotioneel proces en dat we ons er heel erg bewust van moeten worden dat je dat juist met commercie kapot kan maken. Zorg er voor dat innovatiemanagers heel goed begrijpen welke sociale en vooral emotionele processen er komen kijken bij innovatie en probeer vooral niet met een kant en klare aanpak en/of een overkill aan regels en afspraken een innovatieproces in gang te zetten.
Geef medewerkers hun natuurlijke creativiteit terug door managers er van bewust te maken dat deze ruimschoots aanwezig is. Het enige wat je alleen hoeft te doen is in je mensen geloven. Geef ze terug wat ze ooit zijn kwijtgeraakt, namelijk hun natuurlijke creativiteit en de daarbij horende motivatie.
Sterkte,
Marco Goertz
Sr procesbeleider
www.inexcreatief.nl
Recruiters die het ''werk'' doen zonder er inhoudelijk bij betrokken te zijn.
Ik werk bij een gespecialiseert IT werving en selectiebureau. Wij proberen door in ons ''eigen'' vakgebied actief te zijn de betrokkenheid met ons vak maar ook met onze klanten intensief te beheren. Hierdoor zijn wij als recruiters instaat om niet alleen op de golflengte van de kandidaten te praten maar ook onze opdrachtgevers een toegevoegde waarde te leveren.
Toch is het soms zeer moeilijk om klant en kandidaat gericht te werken. Mede omdat je vaak als simpele ''leverancier'' gezien wordt. Je hebt soms geen directe invloed in het proces bij je klant. Dit kan voor de kandidaat dan ook als desintresse worden uitgelegd. Wij proberen altijd om bij onze klant te benadrukken dat het recruitment een visitekaartje van het bedrijf is. Reden genoeg voor ons om geen recruitment buiten ons vakgebied uit te voeren en intensief contact met zowel de kandidaat als ook de klant te onderhouden.
Reactie: Bij de punten sluit ik me aan, bij de input van Ad ook.
Knelpunt waar ik nog over nadenk is echter, hoe zit het met de lager geschoolde technici?
Mijn ervaring is dat hun intrinsieke motivatie op andere punten/ belangen ligt, dan de hoger geschoolde technici.
meningen en tips zijn welkom
Reactie: Wat me opvalt is dat intern zelfs twee kamers verder een e-mail gestuurd wordt. Als de mensen even de moeite nemen om naar je toe te lopen ben je voor een groot gedeelte van de rotzooi verlost. Eigenlijk is het ook wel wat lachwekkend. Een telefoontje kost nog minder tijd. Het is ook meer het gemakzucht om niet te hoeven lopen. We doen er allemaal aan mee. Techniek staat voor niets maar de menselijkheid wordt steeds meer naar de achtergrond geduwd en daar komt het zakelijke voor terug. De logica zie ik hier niet van in. Tenminste niet intern op 5 meter afstand. Dan zijn er nog dingen die best kunnen wachten dan kost het meer tijd om te lezen dan om te handelen. Mensen moeten eerst hun verstand gebruiken. Er wordt steeds minder gedacht omdat alles vanzelf moet gaan. Ga zo door in dit tijdperk dan krijgen we naast de RSI arm en burn-out vanzelf wel de zenuwtrekken om de kringspier. Dus niet alle nieuwigheden is vooruitgang. Over 10 jaar raken we geen toetsenbord meer aan maar gaat de telepathie met ons op de loop. Dan moeten we kursussen volgen voor intuïtieve ontwikkeling. Kun jij raden wat ik raad. Spannend toch?
Reactie: Kan me vinden in opmerkingen van Ad. Ben al 7 jaar veranderingsprocessen aan het doorvoeren en organisatie aan het doorlichten op technisch, beveilingtechnisch en bouwkundig gebied en facilitair breed. Communicatie is de grootste valkuil. Interne en externe partijen bij elkaar te krijgen en te laten communiceren en een team te laten vormen is elke keer een uitdaging. Maar ook een utopie dat deze geoptimaliseerd dan worden. De cultuur van techneuten op de werkvloer is dat zij werken met een kokervisie en specialisten zijn die alleen werken, waarbij elke keer opnieuw naar voren komt dat hier nog een grote inhaalslag moet plaatsvinden op het gebied van samenwerking met andere partijen, communicatie en feedback. Alle 7 items die hier genoemd worden zijn algemeen mamagementmatig en de technische wereld vraagt een veel subtielere aanpak omdat het een totaal andere wereld is om te managen.
Reactie: Is het nou echt nodig een verkooppraatje hier neer te zetten mijnheer Schutte? Een slecht voorbeeld van creativiteit en daarmee slechte reclame voor hetgeen u aanbiedt..
Reactie: Veel bedrijven ervaren de kloof tussen commercie en creativiteit als onoverbrugbaar. Vergeten wordt dat bedrijven die wel met ontwerpers werken gemiddeld 25% betere resultaten behalen dan hun concurrenten die het zonder de creativiteit en ervaring van ontwerpers doen.
Een aantal enthousiaste en ervaren managers hebben in Nederland de Stichting Things Design op gezet om die kloof te helpen dichten.
Onder het motto: ''Design to Business en Business to Design''
‘Things Design’ verwoordt een eigen visie op hedendaagse ‘design’ producten. Een aanpak die wij vertalen naar een commercieel succes van functionele, mooie, betaalbare, duurzame en onderscheid-ende producten.
Things Design onderkent een behoefte bij ondernemers om met meer succes hun onderscheidende, innovatieve producten te ontwikkelen en op de markt te brengen.
Things Design constateert behoefte van ontwerpers om bestendige, intensieve zakelijke contacten te onderhouden met opdrachtgevers.
Wat Things aan expertise biedt is:
- Overzicht van de totale keten die partijen zakelijke en inhoudelijke expertise geeft.
- Gericht op een effectieve samenwerking kan Things keuzes (helpen) maken voor consumentenproducten.
De Things’ kenmerken:
- Grote eigen database van Nederlandse en buitenlandse ontwerpers.
- Ondernemingen benaderen met concrete productvoorstellen.
- Werken vanuit een eigen initiatief maar ook op verzoek.
Wat Things niet doet is functioneren als:
Ontwerpbureau, fabrikant, winkel, beweging en belangenvereniging
Wat Things Design wel doet is het verstevigen van:
De commerciële relatie tussen ontwerper, opdrachtgever en producent.
Wij weten uit ervaring dat in de sectoren van productontwikkeling nog veel mogelijkheden liggen voor ontwerpers die te vaak commerciële kansen missen.
Wij weten niet gekende mogelijkheden te ontwikkelen. Wij verkennen immers doorlopend intensief de markt. Wij zien dat enerzijds meer missionarissenwerk nodig is en anderzijds commerciële kansen steviger moeten worden aangepakt. Het huidige afzetgebied is onvoldoende gestructureerd en veelal afhankelijk van toevalligheden en persoonlijke voorkeuren. Daar kan beter op worden ingespeeld.
Belangrijk vinden wij dat ontwerpers met meer bekendheid communiceren over hun vak en producten. Ontwerpers zijn stimulerende maatschappelijke vernieuwers als bedenkers en makers van hun ideeën. Dat te tonen is van belang voor bedrijven en afnemers die daarmee ook hun identiteit en positionering kunnen verstevigen en hun doelstellingen opvallender realiseren.
THINGS DESIGN: “Onze waarde zit in onze specifieke kennis en ervaring. Wij kunnen bij uitstek commerciële design assortimenten samenstellen in een bestendige relatie met ondernemende ontwerpers''
Zo slaat Things Design de brug tussen design en business
Ik volg je beredenering uitstekend.....maar...[aar komt hij weer] 'Proven Concept' wil niet meer of minder zeggen dat het een 'bewezen concept' is. Dit geld natuurlijk alleen maar voor het format van management 'an sich' natuurlijk. Voor innovatie moet er ruimte blijven, per organisatievorm zelfstandig in te delen. [Budgetair]
Als we als voorbeeld nemen dat binnen de automatisering ITIL en Prince2 een hele goede geaccepteerde standaarden zijn maar in de praktijk er vaak nog een eindje vandaan blijken te zitten kun je je voorstellen dat je weinig tijd en ruimte over hebt voor andere modellen.
Beide modellen worden overigens in de mond en advertentie vaker beleden dan op managements niveau uitgevoer. Geheel vreemd is dit niet daar een omslag altijd de nodige tijd consumeert.
Wat het proven concept als zodanig betreft is het juist gezond boeren verstand gebruiken om geen wielen opnieuw uit te willen vinden. Dat is typisch een fenomeen die je bij veel format ontwikkelaars weer ziet gebeuren. Het is wat dat betreft een vrije markt gelukkig dat een ieder een keuze kan maken waar wel of niet gebruik van te maken. Persoonlijk wil ik dus geen enekele format of inzicht bij voorbaat afwijzen overigens.
Wat ethiek betreft denk ik dat elke manager en organisatie diens eigen mores op na mag en moet houden. Als ik even als voorbeeld neem de 'groene hype' waar we de laatste jaren mee te maken hebben of de 'terreur' van dierengroeperingen, denk ik dat we met zijn allen een beetje door zijn geslagen.
Ik denk dat elke zichzelf respecterend manager of organisatie zeer wel in staat is zaken op juiste merite te beoordelen en uit te voeren. Dat we daar in van meningen verschillen lijkt me evident. Waar ik reserves bij heb, overigens om even bij het artikel te blijven, is dat Gardner vanuit een Amerikaans perspectief en perceptie te werk gaat en wij hier in Europa zitten. Neem dan nog even in ogenschouw dat Nederland een eigen idee en identiteit bezit kun je je afvragen of zijn ideeen en concepten hier haalbaar worden geacht.
Even een stukje geschiedenis, Nederland is voor meer dan de helft debet aan het ontstaan van economisch Amerika en heeft zelfs op dit vlak nog steeds grote invloed aldaar. Ik ben absoluut voor ontwikkeling en vooruitgang alleen als die niet ten koste gaat van het individu en zakelijke vooruitgang.
Wat ik overigens in Gardners ideeen en filosofie mis, maar dat mis ik ook in heel veel andere gepresenteerde formats in Nederland is de onderbelichting van Kennis conservatie, deling en overdracht.
Reactie: Interessant.
Als Development Manager in een R&D divisie heb ik nogal wat leidinggevers en managers die vanuit de techniek naar de rol van leidinggever zijn doorgegroeid.
Met name met het laatste punt hebben ze nogal wat problemen. De techneut is gewend dat als hij op een knopje drukt er een vooraf vastgestelde reactie komt. In hun belevingswereld is het dan ook vreemd om te zien dat de druk op een en dezelfde knop telkens een heel andere reactie kan geven.
Maar, deze en ook alle andere regels gelden naar mijn mening voor alle soorten leidinggevenden.
Bij professionals, en die heb je in een R&D omgeving, is de grote vraag echter: Hoe manage je de self-managing professional?
Naar mijn mening is resultaat gericht, coachend en faciliterend managen, de meest aangewezen methode. Duidelijk doel stellen, afspraken over middelen (tijd, geld, materialen) en daarna rustig hun gang laten gaan, maar wel de vinger aan de pols houden over de voortgang. Dus vragen naar milestones en als ze aangeven dat ze problemen hebben, helpen bij het vinden van een oplossing.
Dat vereist materiedeskudigheid van de manager, geen directieve stijl van leidinggeven, het vermogen om mensen zelf oplossingen te laten vinden.
Tja, laat dat de eigenwijze professional maar een doen!
Het is altijd een plezier om je stukken te lezen. Ik vind je hier op managersonline 1 van de beste auteurs. En nee, er komt geen maar ;-)
In 1 van mijn projecten (www.4themax.nl) werk ik met 8 dames en 1 heer. Het is erg leuk, leerzaam en inspirerend om met talentvolle mensen om te gaan. Het was mijn uitdaging om popsolisten te laten zingen in een zanggroep. Het is een hele uitdaging en een klus geweest maar ik denk dat ik erin geslaagd ben om een prima sound en group-feeling te laten ontstaan.
Ik herken veel van de typeringen die je aangeeft. Ook mijn eigen rol in het proces is interessant om te ervaren.
Ik nodig je bij deze graag uit om 5 oktober te komen kijken.
