Reactie: De traditionele winkels zullen een andere rol krijgen.
je ziet het al gebeuren. Als je mee wilt lopen in de kudde en GTST wilt zien in een levensgroot plat scherm dat aan de muur hangt dan ga je bij, bijvoorbeeld, Media Markt eens kijken wat er te koop, haal je daar je voorlichting en als de verkoper de deal wil sluiten roep je ''ik ben toch niet gek'' waarna je op Internet gaat kijken waar je dat ding het goedkoopste kan kopen.
Ik ken mensen die gewoon met een uitdraai naar een detailist gaan en zeggen: Kijk, daar kan ik het voor deze prijs krijgen, kom maar op met je aanbieding.....
Veel winkels worden in mijn visie niet meer dan showrooms van een webwinkel.
Maar de tijd zal het leren.
Reactie: Oei,
Ik schrik ervan. Het zou kunnen betekenen dat onze managers zeer dominant en hierarchisch zijn en dat staat haaks op ons geloof.
Ook de uitkomst dat mensen vinden dat overgedragen werk slechtis maakt me niet blij. Het duidt erop dat er niet echt samengewerkt wordt. Anders was je echt wel op de hoogte van de kwaliteitseisen die gelden op het bedrijf.
genoeg stof om over na te denken dus.
Reactie: Jaren geleden, begin jaren '80 van de vorige eeuw, is de studie Personeelwetenschappen gestart door de legendarische hoogleraar J.J.J. van Dijk. Ik had de eer in de voorbereidingscommissie te zitten en later in de studierichtingscommissie.
''We'' hebben toen een multi-disciplinaire studie opgezet, waarin alle aspecten van het bedrijf waren opgenomen. Naast Psychologie, Sociologie en Recht ook Economie, Techniek, Ethiek.
Hetwas toen al een vraag die bij veel bedrijven leefde.
Kortom, de vraag is niet echt nieuuw, alleen is de ontwikkeling achter gebleven.
Een HR manager dient op niveaau met alle disciplines mee te kunnen spreken. Hij (of zij) is de spil waar alles om draait, de productiefactor arbeid heeft zoveel potentieel dat het sturen daarvan veel belangrijker is dan de kapitaalgoederen.
Maar de realiteit is nog te vaak anders.
Ik heb eens bij een bedrijf een spiegel op laten hangen met daarop de teksts ''Kwaliteit kun je zien''. Kwaliteit kan alleen door mensen worden gemaakt. HR en Q dienen ook twee handen op één buik te zijn. De enige overeenkomst die ik bij veel bedrijven zie is echter dat mensen die niet meekunnen ofwel naar Q ofwel naar P worden overgeplaatst.Of niet soms?
In mijn visie (maar ik ben HR professional) is HR veel en veel belangrijker dan Finance. Finance kan toveren met cijfers, niks meer.
Van Dijck merkte het fijntjes op, een econoom die echt slim is gaat op latere leeftijd inzien dat mensen veel belangrijker zijn dan geld. Hij verwees dan fijntjes naar Schouten die op latere leeftijd ook sociologische aspecten in zijn boeken mee ging nemen.
Ook Kaplan, aanbeden door alle economen, ging het inzien en ontwikkelde de Balance Scorecard, waar ook de mens een rol ging spelen. (Jammer dat hij het economische principe dat alles in balans moet zijn niet kon loslaten).
Het is nu de beurt aan het management om dat in te zien, het hele jaar, niet alleen gedurende het uurtje waarin het sociaal jaarverslag wordt gemaakt en hij de standaardzin ''Het personeel is onze kostbaarste productiefactor'' dicteert aan zijn secretaresse.
Maar dat lukt alleen als de HR manager met zijn afdeling op een professionele manier te werk gaat, de meerwaarde van zijn afdeling, met name op strategisch gebied, weet neer te zetten.
Daarvoor is er heel wat meer nodig dan het aanpassen van de bordjes P&O in HRM.
Reactie: Competenties wordt als term ook in de onderwijswereld gebruikt en helaas zie ik dat het vaak opgelegde en gewenste competenties zijn in plaats van ook aansluiten en ontwikkelen van reeds aanwezige of in ontwikkeling zijnde competenties bij de lerende. Natuurlijk ontkom je niet aan beroeps specifieke competenties.
In teams zie je ook vaak de wens dat iedere neus in dezelfde richting staan met generieke competenties. Veel mensen van hetzelfde kaliber halen de dynamiek eruit. Het is juist goed om er wat dwarsneuzen in te hebben om hen te vragen hoe zij het doel willen bereiken.Daar komen och vaak leuke ideeen uit.
Hoe herkennen, ontdekken, ontwikkelen mensen hun competenties (passies) en kunnen ze doe doelgericht inzetten. Dat vraagt aandacht, ruimte, creativiteit en een open mind van een werkgever en werkomgeving en geeft ruimte aan talent.
Kernbegrippen: Ontdek, ontwikkel en ontketen!!!
Reactie: 't Geeft toch te denken over de sfeer op de werkvloer ! Zou er dan toch zoiets waar zijn als 'de terreur van de manager'.
't Wordt 'ns tijd in Nederland dat werkzaamheden wat minder beheerst worden door die 'fatale' manager !
Reactie: Het is inhoudelijk wel een te begrijpen stelling doch in de praktijk een beetje te kort door de bocht. Toegegeven, hoe hoger in de boom des te groter de belangen. Geen enkele organisatie is gebaat bij een 'acterende' manager of hoger.
Natuurlijk moet een manager gevoel voor verhoudingen hebben binnen een diverse organisatie. Van een beetje manager wordt nu eenmaal verwacht dat hij/zij oog heeft voor wat er op de vloer, maar zeker een etage hoger speelt. Maar als je sommige artikelen mag geloven moet een modern manager zo ongeveer een duizenpoot zijn.
In de praktijk geld voor een manager hetzelfde als elke andere werknemer. Hij/zij zal in een organisatie moeten passen en gevoel voor verhoudingen moeten hebben zonder zichzelf te verliezen. Me dunkt kan dat alleen maar om voeling en binding te blijven houden met diverse organisatie onderdelen en gewoon jezelf zijn. Pas je dan is dit mooi meegenomen maar het kan ook zo zijn dat je niet past.
Acteren heeft dus weinig effect omdat dat je als manager niet geloofwaardiger zal maken. Daarnaast zal daar bijzonder veel energie in gaan zitten. Ik denk dat het zinvoller is dat de organisatie gewoon accepteerd dat er managers zijn die misschien net even iets anders tegen zaken en uitvoering aankijken en die ruimte ook mogen krijgen.
Op die manier verkansel je ook niet snel goed talent.
RC PM
Reactie: Ad heeft natuurlijk gelijk, HR hoort in de direktie/mt. Wat iedere organisatie nodig heeft
zijn HR mensen met interesse in, en passie voor
de business en de mensen die daarin participeren. HR mensen moeten verantwoordelijkheid durven nemen, een helicopterview hebben en ''owner'' zijn van het
personeel, net zoals het geld de verantwoordelijkheid is van de finance manager.
Supplychain van de desbetreffende manager, vul verder maar in. Ik pleit dus voor functioneel leiderschap waar iedere manager deskundig is op zijn/haar gebied.
Overigens en dat vergeten de heren/dames managers, vaak zijn zij zelf ook personeel
Reactie: @Linda, dit vind ik een zeer interessante bijdrage. Maar waar vind ik dit Watson Wyatt onderzoek? Ik heb even snel op hun site (http://www.watsonwyatt.com/europe/netherlands/) gekeken, maar kan zo snel niets vinden.
Het is wel een belangrijk punt om onder ogen te zien. Het is misschien zelfs wel interessant om uit te zoeken, of organisaties met slechte HR afdelingen ook slechte andere afdelingen hebben en of daar een verband tussen bestaat.
Het doet me overigens wel aan het onderwijsrendementsonderzoek uit de jaren zeventig en tachtig denken. Daaruit kwam naar voren, dat je twee soorten scholen had. De ene school had individuele klassen, waar het rendement hoog was. Het individuele succes van een klas was het gevolg van de desbetreffende leerkracht. En je had scholen die collectief het goed deden. Daar lag het aan iedereen binnen de school, maar bovenal aan de manager die het mogelijk maakte, dat de hele school het goed deed. Dat kon zelfs, afhankelijk van de toestand in de omgeving van de school tot 25% verschil oplopen tussen goede en slechte scholen.
Goed HR blijkt dus een vergelijkbare invloed te hebben. Waarmee er weer een reden is om op zoek te gaan naar goede HR professionals. Moet een organisatie alleen nog vaststellen wat ze verstaan onder een goede HR professional.
Het probleem is dat we teveel oude garde, Sociale accademie, hebben en te weinig goed opgeleide HR professionals.
Probleem II, Iedereen weet alles af van HR. HR is het als sex, iedereen praat erover, iedereen heeft er verstand van, maar de werkelijke bevrediging voor beide partners wordt zelden bereikt.
Ook het management weet niet goed wat ze met HR moeten, gewoon omdat ze niet weten wat HR is, wat HR kan, wat HR moet.
En dan is de cirkel rond.
Bedrijven met een HR manager die strategisch is ingesteld lopen voorop, hebben geen echte problemen.
Bedrijven die een beetje vreemd aankijken tegen figuren als ondergetekende en eigenlijk alleen maar een operationele personeelboer willen hebben die zorgt dat de vacatures worden ingevuld zullen op termijn de slag verliezen.
Een goede manager zorgt dat HR in zijn MT zit, een goede HR manager zorgt ervoor dat hij in het MT komt.
Het probleem is echter nog steeds dat de kennis van HR bij het management, maar ook bij veel P-boeren, gewoon niet aanwezig is.
Wie heeft de schuld?
Op de eerste plaats de P-boer oude stijl
Op de tweede plaats het management
Op de derde plaats de opleidingen
Dit artikel is bedoeld als een luchtig zomerartikel dat u kunt lezen met een vriendelijke knipoog. Even er weer in komen na terugkomst van uw vakantie. Het is hier geenszins mijn bedoeling om het beroep van adviseur te kleineren of bagatelliseren. Mensen die serieus naar een bedrijfseconomische/financiele adviseur op zoek zijn, zijn hier op het verkeerde adres (Niet helemaal trouwens, want er staan nog een paar nuttige links onder).
Voor alle anderen heeft dit overigens grappig bedoelde artikel wel degelijk ook een bepaalde inhoudelijk boodschap. Alle mensen en situaties die je in het leven en het werk tegenkomt, kunnen je inspiratie geven (misschien zelfs op bedrijfseconomisch, financieel of technisch vlak). Denk maar eens aan Archimedes die zijn bekende theorie te danken heeft aan zijn ervaring in bad: Eureka! Geen adviseur die hem dat advies gaf - hij had er de ervaring voor nodig!
Informatie krijgen is één, maar als manager moet je leren de informatie die je ontvangt te analyseren en combineren waardoor ze voor jezelf op zijn plaats valt en een andere, misschien grotere waarde krijgt.
Advies in hapklare brokken is zelden het advies dat u wenst. De adviezen die u krijgt (van wie dan ook - dus ook van de professionals) kunnen u aan het denken zetten en door combinatie, met bijvoorbeeld uw eigen ervaring, ontstaat er weer wat nieuws. Dit sluit misschien beter aan bij uw praktijk dan het advies op zich.
In veel gevallen - en dan gaat het inderdaad vooral om technisch, economisch en financieel advies, is het verstandig het advies wel in zijn geheel over te nemen. Maar dat blijft een keuze, die u in de meeste gevallen ook goed met de adviseur kunt bespreken. U kunt alternatieven doornemen of variaties in de implementatie aan de orde stellen.
Als u alle metaforische adviseurs die hierboven beschreven staan in alle rust doorleest en overdenkt, geeft dit u wellicht nieuwe inzichten. Misschien vindt u het alleen een grappige opsomming. Ook dan heb ik mijn doel bereikt. Het is immers wat u er zelf uithaalt en ermee doet. En dat geldt voor elk advies.
Een volgende keer zal ik inhoudelijk dieper op dit onderwerp ingaan.
Reactie: Zie je wel dat we tijd in overvloed hebben?
Hiervoor, combi van serieus en humor, toch ook en het lokt weer reacties uit.
Wie is bevriend met vadertje tijd als adviseur?
Hij beweert dat we tijd genoeg hebben, als we ons maar rekenschap geven van het tijdloze! Maar wie heeft er tijd voor het tijdloze?
Bert-Jan van der Mieden.
www.bewustwordingsmanagement.nl
