Reactie: Tip zoveel........
Als u iemand een compliment geeft zoek dan eerst uit of u niemand vergeet of overslaat. Het niet krijgen van een verdiend compliment werkt erg demotiverend.
Als u het niet in u heeft om te complimenteren, doe het dan niet, niets is zo dodelijk voor uw imago als het gekunsteld geven van een compliment.
Tot slot, iedereen is er aan gewend dat op bijeenkomsten van het bedrijf complimenten worden uitgedeeld, het is beter om iedereen een appelflap of een punt pizza te geven, daar hebben de mensen meer aan dan aan een holle kreet.
Reactie: @Ron
Ik kan je volgen, alleen die ARBO diensten, die heb ik het bedrijf uit gezet. Die kunnen alleen maar ''Politiek Correct'' handelen en staan dus steeds aan de kant van de werknemer en dat is niet echt effectief.
Ik heb meer aan een arts die kijkt welke werkzaamheden een medewerker wel kan doen dan aan een arts die maar blijft roepen dat de medewerker ZIJN werk niet kan doen en de ARBO diensten die ik hen gehad blonken met name daarin uit.
Het aloude sprookje dat sociaal beleid en verzuim gerelateerd zijn wil ik ook naar de prullebak verwijzen. Een minder goed arbeidsklimaat bevorderd inderdaad de verzuimgeneigdheid, maar om verzuimgeneigdheid om te zetten in verzuim, daar komen nog een heleboel ander factoren bij kijken. Ik ken bedrijven met een bedroevend sociaal beleid en een verzuim van minder dan 2%, gewoon omdat de mensen bang zijn hun baan te verliezen als ze verzuimen. Overigens is het grijs verzuim (alleen lichamelijk aanwezig zijn) daar wel erg hoog
Een 100% aanpak tegen verzuim is er niet. Het blijkt dat iedere nieuwe methodiek een jaar of zo werkt en dat het verzuim dan weer naar het oude niveau gaat. Kortom, stel uw beleid steeds bij en zorg dat u een lekkere ouderwetse controlleur hebt. Laat de leidingevenden steeds informeren naar de voortgang van de genezing en stuur eens een fruitmand (niet van de Aldi) als een medewerker wat langer afwezig is.
Reactie: Icnivad laat duidelijk zien waar het fout is gegaan als hij schrijft:
''Informatica beschrijft bedrijfsprocessen tot op detailniveau, optimaliseert deze en adviseert over mogelijke spin off processen welke meer strategisch bruikbare informatie geven. Regelt de communicatie tussen gebruikers en processen. of deze geautomatiseerd zijn of handmatig doet niet ter zake.''
Het beschrijven van bedrijfsprocessen is de taak van de kwaliteitsafdeling in nauwe samenwerking met de de ''O'' poot van P&O.
Op een of andere manier heeft ICT zich deze discipline toegeëigend en dat is nu precies het probleem met ICT. Een paar jaar terug heeft ICT ook al geprobeerd om HR naar zich toe te trekken door middel van E-HRM, wat alleen maar bewees dat ICT totaal niet begrijpt wat HRM is.
Terug naar Process Improvement en Business Process Re-engineering. Eind vorige eeuw door onder meer Hammer geïntroduceerd als een Q-instrument. Binnen één jaar wist iedere ICT bureau het beter dan alle Q-managers bij elkaar. Ik was indertijd een van de eersten die met een goede TQM, BPR en PI systematiek in Nederland actief was en ik heb me wat ellende gezien aangericht door de ICT sector. Dankzij deze jongens ben ik in crisismanagement terecht gekomen omdat ik veel bedrijven heb mogen helpen die dankzij ICT zwaar in de problemen terecht waren gekomen. Waarom? Omdat ze met processen werden opgescheept die pasten bij de ICT met als gevolg een geweldige weerstand tegen verandering.
En daar zit volgens mij het probleem, ICT moet de processen volgen en niet omgekeerd. Dat wil zeggen dat ICT zich beter bewust moet worden van zijn positie in de organisatie, ondersteunend dus.
De opmerking dat ICT in bedrijven nu door doe het zelvers worden bemenst heeft een kern van waarheid. In de beginjaren van de ICT werd de nerd met zijn C64 thuis al snel als de expert gezien omdat hij het verschil tussen bits en bytes kende. Deze mensen zijn doorgegroeid in de organisaties en er zitten dus best veel self made ICT managers in bedrijven en organisaties. Maar dat los je niet op door doe het zelvers in organisatiekunde en procesmanagement de processen te laten ontwerpen. In feite maak je dan dezelfde fout.
Kortom, laat ieder zijn discipline uitoefenen en van zijn eigen kracht uitgaan, dan pas wordt het mogelijk om een sterke organisatie met effectieve en efficiente processen, waar nodig door ICT ondersteund, te bouwen.
Reactie: Ik heb binnen het ministerie van Justitie, meegemaakt dat een locatiedirecteur een inrichtingspsycholoog impliciet uitmaakte voor homoseksueel tijdens diens afscheidsborrel. Ik denk dat machtsmisbruik vaker dan niet afkomstig is van de leider(s) en daarom moet het vooral op dat niveau aangepakt. 'Alles wat eronder hangt' volgt dan automatisch volgens het principe Monkey C, Monkey Do. Zo eenvoudig is het en men heeft het nog altijd niet door lijkt wel. Zie ook maar eens hoe onze minister van justitie de Nederlandse bevolking treitert en tergt met betrekking tot het schandaal rond Secretaris Generaal Joris D. Lees Tip =>>>>> http://video.google.com/videoplay?docid=2232491669658964322
Reactie: Maar een heleboel bedrijven interesseert het niet als werknemers ziek zijn.
Als word je tien keer ziek in een jaar.
Die denken. We moeten onze aandeelhouders tevreden houden. Mijn motto is dan hou hiermee op!! Maak WINST MET PLEZIER. Dit houdt in dat je er voor zorgt dat het prettig is voor werknemers om bij jou te werken. Een werknemer die met plezier er werkt,zal er ook zijn als deze ziek is. Zorg dat er mensen werken die een goede sfeer op een afdeling kunnen creeren.
Een collega met humor wordt vaak erg gewaardeerd.
Ooit bij een bedrijf gewerkt,waar ik het verschrikkelijk vond,dat ik ziek werd.
Vooral op maandag en dinsdag,daar zat een collega,die kon zo leuke sfeer op de afdeling creeren,dat iedereen met plezier naar zijn werk ging. Op deze afdeling hadden we een ziekte percentage van 1 a 2% in een jaar.
Geef als mangers regelmatig MOTIVATIE complimenten. Niet alleen als iemand goed zijn best heeft gedaan,maar ook als extra motivatie een compliment te geven. Dat kost immers niets.
En kan een hoop extra omzet opleveren.
In een sollicitatiegesprek vraag ik altijd hoe hoog het ziekteverzuim bij een bedrijf is. Is deze hoger dan 5% dan WIL IK ER NIET EENS WERKEN. Want het zegt mij genoeg over hoe een bedrijf met zijn mensen omgaat.
Reactie: Leuke discussie met zoals vaker 2 partijen die gelijk hebben (of dit willen hebben) maar standpunten hebben op hun eigen vakgebied.
Beiden zijn het erover eens dat alleen de vakspecialisten over de gewenste expertise beschikken dus waarom proberen ze dan, ieder in een specialisme, de ander te overtuigen in wat zijn specialisme is?
Over uitgebreid zijn geen gebrek, typerend voor managers :-)
Bedrijfsprocessen in kaart brengen, deze vervolgens als opdracht te laten automatiseren door een IT-er gaat alleen goed als de processen ook werkelijk goed zijn beschreven.
Een standaardoplossing (bv SAP) tunen op nog te beschrijven bedrijfsprocessen is de omgekeerde wereld waarin de IT-er denkt dat de wereld makkelijk in hokjes is te plaatsen.
Het probleem echt oplossen kan op beide manieren niet.
Er moet daarvoor iemand zijn die van beide werelden kaas heeft gegeten, weet wat mogelijk is maar ook welke prijskaartjes daaraan hangen. Belangrijk is dan ook om eerst te weten wat de business echt nodig heeft, maar ook dat alle ingredienten voor het recept informatie maken uit gegevens, vers zijn.
Het is dus niet zo dat men wel of niet zonder IT kan, of dat IT wel of niet ondersteunend is. Soms is het ondersteunend (processen gaan sneller), soms bepalend (software kan automatisch een actie uitvoeren), soms adviserend (trends analyseren).
IT is dus zelf ook een bedrijfsproces, dat gemanaged dient te worden. Ik zou ook dat graag simpel willen doen.
Reactie: Dè autoriteit op lichaamstaal. Mmm. Wie in absolute maakbaarheid gelooft dient deze stappen te volgen. In de kern draait het om integriteit, authenticiteit en openheid. Als Frank's stappen zonder deze houding worden uitgevoerd zijn ze mijns inziens tamelijk waardeloos. Niemand is doof voor de ondertoon waarmee mensen handelen, al durft en wil niet iedereen er naar luisteren.
En het is deze ondertoon, meer nog dan de kwaliteit van handelen, die het effect bepalen.
Ik steun Frank hoogstens omdat: fake till you make it, beter werkt dan helemaal geen moeite doen.
Reactie: Jeroen heeft hier een aantal bijzonder juiste conclusies getrokken. Veel organisaties denken, helaas, nog veel teveel vanuit het kostenperspectief en toeleveranciers springen hier uiteraard graag op in. Dit is de initiele fout in het geschetste traject dat wordt gemaakt.
Vaak wordt een exeterne partij evrzocht eens een onafhankelijke analyse te maken van de huidige stand van zaken. De vraag rijst dan meteen of deze externe partij wel een commercieel belang heeft in dit deel van een traject. Vaak blijkt dit wel zo met alle kwalijke gevolgen van dien.
Analyse
De initiele analyse die feitelijk zou moeten worden gedaan is het beantwoorden van de volgende vraag;''Wat zijn de daadwerkelijke kosten momenteel, inclusief de derving per seat per maand, t.o.v. eventuele outsourcing?'' De tweede vraag is een logisch gevolg op die eerste. ''Wordt prijskwaliteit geborgd door de outsourcing?'' Ik heb menig traject bijgewoond en natuurlijk zal het antwoord van de aanbieders onvolmondig ja zijn.
Invoering outsourcing
Nu begint de ellende pas goed. Er komt een nieuwe partij en de interne IT gaat op de helling. Er worden prachtige afspraken gemaakt maar de gebruikersgroepen ervaren als snel een achteruitgang in service. Dit wordt vervolgens geweten aan overname/opstart perikelen van een derde partij. Alleen die service verbeterd maar niet.
SLA
De externe partij beroept zich tenslotte op het afgesloten SLA en die is bijzonder dubieus en multi-interpetabel. Maar goed het contract is binnen dus dan kan de dans om de cijfertjes beginnen en lang duren, tenminste dat heb ik verschillende malen mogen ervaren. Trends worden niet herkend omdat men graag blijft in het circeltje van 'incidenten' en voor je het weet is niemand meer tevreden.
In seminars heb ik vaak geprobeerd Non IT management te overtuigen waarom outsourcing beslist niet goedkoper is. Soms lukte dat maar vaak werd de seminar misbruikt omdat men achter de schermen feitelijk al een beslissing had genomen. Helaas het zij zo.
Expertise
Jeroen schetst het goed. Het kennisniveau van een ingehuurde partij laat veel te wensen over. Dat kan ook feitelijk niet anders want binnen de IT bestaat er een gouden regel. ''If you pay peanuts you'll get Monkeys'' In andere woorden, wie het onderste uit de kan wil krijgt de deksel op de neus. Ook hier geld namelijk dat goedkoop duurkoop blijkt. Om dus rendabel te blijven doet de levernde partij een beroep op derden om te kunnen leveren. Kwaliteit en inzetbaarheid lopen hier al aanzienlijke schade op.
Groot vs Minder Groot
De mensen met werkelijke oprationele kennis en ervaring zijn namelijk niet te vinden in de grote toeleveranciers zoals onder meer de C's en de G's in Nederland. Mensen met werkelijke kennis en ambitie gaan naar kleinere bedrijven waar ze mee mogen denken over zakelijke richtingen en zelf mede invulling kunnen geven aan hun eigen loopbaan. Dat vind je niet terug bij die hele groten waarbij je vaak nog maar een nummertje bent.
Ook de cultuur van die groten strookt niet met de huidige realiteit en ze zijn te groot om individueel ingesteld te zijn en dat is nu juist wat de meesten onder ons toch wel willen. Een stukje medezeggenschap wat het is tenslotte wel een eigen loopbaan. Dus de werkelijke kracht zit bij de partijen tot, pakweg, 100 medewerkers waar de medewerkers eigen initiatief kennen en zorgdragen voor verbredeing van eigen kennis.
Men heeft overduidelijk niets geleerd van het eerdere 'debacle' in 2002. Persoonlijk had ik de hoop een 'grote schifting' te zien waarbij er twee zaken permanent werden gewijzigd.
1. Rust op de IT markt waarbij het kaf permanent van het koren zou worden gescheiden. Immers, in de jaren daarvoor was er een dusdanig te kort dat een ieder die ooit eens een PC had aangeraakt werd bestempeld als IT-er en leuk kon en mocht verdienen.
2. Dat het Non IT management nu eens goed ging nadenken over wat te doen om IT kennis en ervaring van de eigen organisatie te borgen.
Gotspe
Het is een duidelijke Gotspe gebleken. Management behandeld de IT nog steeds als dienstverlener en de huidige tekorten nopen tot het nemen van rare maatregelen om die in te kunnen vullen. Jawel, als ik nu overstap rijd ik de eerste werkdag al met een Porsche naar huis. Wie de rekening van de bijtelling voor volgend jaar oppakt is mij even onduidelijk maar toch.
Men heeft weinig of niets geleerd en dit doet dus ook nu weer menig organisatie parten spelen.
Toekomstige trend
Men moet zich werkelijk zorgen maken om de huidige stand van zaken, niet alleen dat maar ook de visie van het moment. IT mag, en dit wordt alleen nog maar eens door de inhoud van het artikel bevestigd, niet langer meer worden beschouwd als 'sec' dienstverlenend. In menig discussie die ik momenteel heb probeer ik menig collega te overtuigen dat de ontwikkeling dusdanig is dat IT integraal deel uit maakt van allerlei organisatorische processen dat je op een punt komt te moeten accepteren dat IT deel uit maakt van de orgnisatie.
Door dit niet in te willen zien,'nog', is gebrek aan anticipatie die voor elke organisatie in menig opzicht kostbaar is. Het is redelijk simpel te kunnen stellen, laten we daar niet al te moeilijk over doen, dat de IT integraal deel uit maakt van de organisatie, strategisch is, en als zodanig ook moet worden behandeld wil je daar het hoogste rendement uit kunnen halen.
Reactie: Hersen- en met name neurologisch onderzoek zit de laatste decennia in een sterk voortschrijdend inzicht waardoor dit soort uitkomsten een steeds hogere validiteit krijgen.
Bij de uitwerking van soortgelijk onderzoek naar de praktische toepassing dat managementkwaliteiten van mensen meetbaar zijn wil ik graag enkele kritische kanttekeningen plaatsen.
Vragen die bij mij naar voren komen zijn:
* in hoeverre stellen ''superieuren m/v'' vast hoe goed de managementkwaliteiten zijn van hun managers m/v? Dit is een puur subjectieve waarneming dus niet objectief wetenschappelijk;
* is het niet zo dat er een veel breder scala aan kwaliteiten een manager beter classificeren dan de in het artikel vermelde, t.w. meerdere ideeën tegelijk te bewerken, goed te plannen, hun impulsen te beheersen en doordacht te reageren op nieuwe situaties. Dit zijn er maar 4 van volgens mij een hele range aan kwaliteiten en talenten.
. Creativiteit en variatie in bedenken van oplossingen zetelt bij voorbeeld niet in de prefrontale cortex. En dit zijn toch onder andere ook belangrijke bepalers voor managementkwaliteit.
* uit het artikel zien we dat Angelsaksische universitaire instituten dit onderzoek verrichten. We weten vanuit de neuroscience dat kwantificering hierbij altijd voorop staat. Van belang is ook na te gaan welke Europese instituten zich hiermee bezighouden en welke resultaten en inzichten zij hierbij hebben geboekt. Door benchmark van gegevens kunnen wellicht interessante tegengestelde conclusies worden getrokken;
* niet te vergeten is dat de definiëring van ''managementkwaliteiten'' in het licht is geplaatst van een westerse manager m/v, en dat deze kwalificaties anders zijn in de rest van de wereld. Ook al worden ze overgenomen door toenemende globalisering.
Reactie: Ik ben niet zo negatief over losse tips. Als er maar met één of twee iets gedaan wordt vanuit een positieve insteek en dit gedaan of gedragen wordt door de leiding van een bedrijf, krijg je er lol in en ga je vanzelf steeds verder het pad op van een goede verzuimaanpak.Uiteraard is een goede arbo- of verzuimdienst die met je meedenkt daarbij heel belangrijk, maar je hebt als bedrijf zelf veel meer invloed dan je denkt.
Reactie: Bij personeel aaaname speelt ook een rol dat bij P&O regelmatig mensen zitten die (overdreven gesteld) ''hup''van school de touwtjes in handen krijgen (zeer veel macht ten opzichte van leeftijd en hoeveelheid kennis en levenservaring met als gevolg boekhoud managers) en die misschien onbewust de ouderen identificeren met hun ouders en met verhalen van horen zeggen en daardoor onbewust afweer vertonen als een soort generatie conflict.Jongeren identificeren zich met jongeren, dit betekend dat als het management jong is (je gaat naar school voor manager je weet nog niets maar pats boem jij bent de baas)dat deze zich het beste in zijn eigen leeftijdsgroep kan verplaatsen. Aangezien de meeste mensen een niet kloppend eigenbeeld hebben en mensen met weinig levenservaring in het bijzonder, betekend dit dat veel hedendaagse ''beslissers'' een beslissing nemen op verkeerde gronden die barsten van de vooroordelen (vooroordelen helpen snel tot een beslissing te komen zonder jezelf te hoeven dwingen tot nadenken....vooroordelen zijn een vorm van luiheid).Wie zijn daar dan de dupe van?,de mensen die uitgesloten worden middels de vooroordelen.Dit zijn o.a de ouderen maar in toenemende mate ook de lager opgeleiden (kreten als laagopgeleid tuig, je kunt er niets mee etc zijn niet van de lucht bij politiek correcte werkgevers onder vier ogen.Als werkgever wil je trouwens ook status door het opleidingsniveau van je werknemers.....pronken)
Reactie: nieuwe wijn in oude zakken? waarschijnlijk niet eens. Zulke tests bestaan al een eeuwigheid. Toegegeven.....ze worden helaas nog te weinig gebruikt.
Reactie: Eeven een reactie op het berischt van Ton.
Pesten kan nooit een functie hebben in een team.
Als je dan als leidinggevende het dan ook nog opneemt voor het team, en degene die gepest wordt het ''advies'' geeft een andere baan te zoeken denk ik dat je eerder bang bent voor de macht van het ''team'' dan dat je in het belang van de persoon handelt. Als leidinggevende weet je natuurlijk waar team voor staat: Together Everybody Achieves More
