Hoewel ik soms volle zalen trek zorgen mijn ludieke optredens er meestal voor dat mijn inkomen drastisch verlaagd wordt.
Desondanks berust mijn bijdrage en ook deze reactie op de volledige waarheid en niets anders dan de waarheid.
Het bedrijf dat ik aan een website hielp was zo onder de indruk van mijn actie dat de ''inspanningsovereenkomst'' al snel beëindigd moest worden.
De correspondentie voeren met schapenn**ker@...werd trouwens ook door de advocaat van de tegenpartij aangehaaldals ''bewijs'' voor een (eenzijdig) verstoorde arbeidsverhouding.
Een ware ondernemer zou dit beslist anders hebben aangepakt denk ik. Hij vindt relatie normaliter belangrijker dan subtiele ludieke verwijzingen. In beide gevallen was ik ''de baas'' echter meer dan zat en wilde ik een statement maken.
Wat mij echter wel opvalt is dat veel managers weinig gevoel voor humor hebben, althans deze humor niet tonen naar het personeel behalve misschien in hun toespraken. Ze hebben namelijk geleerd dat een goede speech grappen moet bevatten.
Eigenlijk is dat jammer, humor nuanceert en zorgt ervoor dat stoom wordt afgeblazen. Wie werkelijk de arbeidsrelatie goed wil houden zou volgens mij moeten leren humor gedoseerd toe te passen. Helaas begrijpt een onbepaalde groep managers niet dat humor ook een instrument is dat serieuze zaken bespreekbaar maakt of sturing geeft en de sfeer/arbeidsverhoudingen kan verbeteren.
Mijn pogingen om niet meer voor ''een baas'' te werken waren allen succesvol.
Mijn pogingen om een ''nieuwe baas'' te vinden overigens moeizamer.
Het eigen bedrijf, een adviesbureau, zit in de diepvries. Ironisch genoeg krijg ik steeds weer een goed contract aangeboden als ik het uit de diepvries haal en kom ik er maar niet aan toe om het bedrijfje fatsoenlijk uit te bouwen.
Reactie: met respect voor jullie mening, geef ik mijn mening en dat is dat welke verkiezing er ook gehouden wordt, het er altijd weer op neer komt dat het discriminerend is of verdeeldheid predikt. Yak!! Hou toch op. Er zal best wel een gegronde reden zijn waarom deze verkiezing in het leven is geroepen. Verstandig zou zijn eerst naar het waarom te informeren alvorens kritiek te leveren. En helemaal fantastisch zou zijn geen kritiek te leveren maar de dingen laten zoals ze zijn en gaan. Dit is leuk. Er is plezier en blijdschap. Iets wat veel te weinig voorkomt tegenwoordig. Dus als het er dan is, laat het ook zo en geniet mee. Je kiest toch ook je eigen vrienden uit om je te onderscheiden van de rest??!! Sherita Narain, van harte gefeliciteerd!!! Je bent een perfect voorbeeld.
Nogmaals mijn model, gaat uit dat de medezeggenschap, bijdraagt aan winstgevende groei van de organisatie, de medezeggenschap en aan alle belanghebbende van de medezeggenschap zelf.
Met alle belanghebbende bedoel ik ieder persoon,
het gaat juist over persoonlijke groei.
Inderdaad, alleen als de mensen groeien, groeit het bedrijf! Dat ben ik volledig met je eens.
We zeggen beiden uiteindelijk hetzelfde over het waarmaken van verwachtingen en dat je daarvoor de juiste mensen nodig hebt. Maar het is niet voldoende om succesvol te worden, te zijn en te blijven. Naast de juiste mensen en hoe je dat HRM beleidsmatig regelt, moet je ook bezig zijn met commerciele - ook bij non-profit -, bedrijfskundige en bedrijfseconomische facetten. Dus naast toegevoegde waarde ook zorgen voor rendement en continuiteit.
En, inderdaad zoals je schrijft, is het belangrijk na te denken wat voor een bedrijf je wilt zijn voor je klanten.
Een goed voorbeeld om aan te tonen dat de mensen / HRM niet altijd leidend hoeft te zijn is Aldi. De producten van Aldi worden in allerlei vergelijkend warenonderzoeken zoals Kassa, Consumentenbond, vaak voorzien van hoge cijfers. Aldi scoort bijna altijd wel plaats 1 of 2 van de 7 of 8 ketens die vergeleken worden. Maar loop eens in de winkel en kijk naar het personeel. Je krijgt minimale service! Ze staan met heel weinig mensen en alles is er op gericht om de prijzen zo laag mogelijk te houden. En, dat lukt ze. Vanwege prijs en productkwaliteit koop ik daar al jaren een aantal artikelen. Ik verwacht van het personeel geen service, alleen dat ze me even helpen als dat nodig is, maar ik laat ze verder met rust en verwacht geen glimlach omdat ik weet dat ze op hun tandvlees lopen. Grappig is wel dat het personeel daar al jaren werkt. Bij AH of Jumbo verwacht ik wel dat de medewerkers service- en klantgericht zijn en dat zijn ze 99 van de 100 ook.
Reactie: Albert, dat persoonlijke ontwikkelings plan of POP onderschrijf ik van harte. Het liefste zou ik er dingen in opgenomen hebben die de persoon als mens verder doen groeien. Dat kan heel goed hand in hand gaan met de doelstellingen van het bedrijf. Hoe beter men als mens fungeert hoe beter het gaat met het bedrijf !
Ik stel de werkende mens als zijnde kernactivteit. Dus HR is leidende discipline.
Niet wat de mens maakt is kernactiviteit, dat is slechts de activiteit.
Je verhaal verbaast me in enige mate.
In de ontwerpfase van een bedrijf vraag je, jezelf als ondernemer af: wie ben ik? wat zijn mijn kernkwaliteiten. wat zijn mijn sterke en zwakke kanten. heb ik genoeg liefde voor wat ik wil gaan doen? Is dat mijn enige kernactiviteit? Ben ik er goed in, wat is mijn unieke waarde? Waaruit blijkt dat? Wat zijn mijn klanten per doelgroep? Wat zijn mijn concurrenten? Ga zomaar door.
Je krijgt klanten om dat je door je unieke waarde in de smaak valt. Goede service en oog voor de relatie zorgt ervoor dat klanten bij je terug komen. Van mond op mond reklame helpt de onderneming groeien.
Het belangrijkst blijft je unieke waarde, waarop je jezelf, van een ander weet te onderscheiden.
Meegaan met je tijd en weten wat je klanten willen, steeds weer daar gaat het om.
Idereen kan z'n geld ergens anders uitgeven, maar waarom bij jou? Natuurlijk door je eigen unieke waarde, er is er maar één van. Dat is pure kwaliteit.
In alle gevallen is niet wat we maken, maar dat (wij) het maken van unieke kwaliteit voorzien.
Dat zorgt ervoor dat als we iets lekkers willen, wij vaak kilometers omrijden, voor die éne lekkernij.
Reactie: Ik heb nog nooit gehoord dat iemand bij een sollicitatie zijn loonstrookje of bankafschrift moest meenemen: zou het mij worden gevraagd dan zegde ik die sollicitatie af, want bij zo'n bedrijf zou ik niet willen werken.
Ooit gehoord van ''jezelf goed verkopen'' als je dat al eens moet doen, dan is dat wel bij een sollicitatie en dat is ook de ideale plek om meer dan een normaal stapje op de carrièreladder te zetten, qua salaris.
Motiveren staat niet gelijk aan, het voor de ander doen! Iedereen dient over zelfmotivatie te beschikken en ook op een doelgerichtewijze in te zetten.
Pas als ik zelf gemotiveert ben, slaat dit over op anderen.
Je hebt gelijk met je verdere constateringen. Als het zo werkt prima, maar al het niet zo is wat dan?
Je ogen ervoor sluiten, is geen optie.
Ik heb er echt over nagedacht. Ik doe een aantal dingen uit de doeken, in het antwoord op vragen van de heer D. Termond.
Ik vertrouw erop, dat ik je vragen,
voldoende hebt beantwoord.
De prioriteiten en tijdspanne, worden altijd door de OR'en zelf vastgesteld. Maar dan wel vanuit een compleet overzicht. De wijze van opleiding wordt dan meer training on the job.
Dit zorgt voor tastbare/meetbare resultaten.
Uw vragen heb ik in eerdere instantie al beantwoord. Maar u laat uw licht op een nieuwe invalshoek schijnen.
U heeft het over een kunstmatige opleidingsmarkt en in veel gevallen, moet ik u gewoon gelijk geven. Maar gelukkig zie je toch, ook op kleine schaal experimenten met POP (persoonlijk ontwikkeling plannen), binnen de medezeggenschap.
Zelf, heb ik aan de basis, van zo'n POP gestaan.Het opleiden gaat volgens een toaalmodel voor de medezeggenschap.
Het model gaat uit dat de medezeggenschap, bijdraagt aan winstgevende groei van de organisatie, de medezeggenschap en aan alle belanghebbende van de medezeggenschap zelf.
Het gaat uit van de OR strategie, heeft vijf profielen, inclusief bestuurder en adviseur en kent vijf overlegniveau's.
Het model beschrijft negen processen met 39 vaardigheden en een groot aantal opleidingsmodulen om de verschillende processen eigen te maken.
De OR strategie wordt na beschrijving gekoppeld aan de bedrijfsstrategie. De kwaliteit, invloed en kennis van de medezeggenschap, zal zeker groeien. Maar in een richting die goed is voor de onderneming en de mensen die er inwerken.
Dit model heet ''Groeimodel voor de medezeggenschap''.
Het is een blauwdruk van de werkelijkheid.
Het steld OR'en en bestuurders in de gelegenheid tot planmatig opleiden.
Hoe? Simpel, door te weten wat men nodig heeft.
Door te meten wat men wel of niet in huis heeft.
Om vervolgens het verschil, tussen wat nodig is en wat men in huis heeft, volgens plan te dichten, door middel van opleidingen.
Dat is gericht opleiden en zorgt voor maatwerk.
Waarom? Omdat een ieder, zichzelf hierin herkent.
Je wil weten hoe het zit bij Calvé.
Unilever heeft op 9 oktober in een verklaring kenbaar gemaakt, drie productie fabrieken in Nederland te sluiten, waaronder Calvé, gevestigd te Delft.Calvé bestaat al 123 jaar en staat onder andere, bekend om zijn maonaise en de pindakaas. Calvé heeft ongeveer 175 medewerkers.
Historie op hoofdlijnen:
De Nederlandsche Oliefabriek Calvé is in 1884 opgericht door de gebroeders Calvé.
In 1934 is Calvé onderdeel geworden van Unilever.
Vanaf die midden dertiger jaren van de vorige eeuw tot aan 1985 was het bedrijf zeer hyrargisch georganiseerd.
Kenmerken:
Veel lagen in de organistie. Het ziekteverzuim was hoog (25%).De operationele efficiënties lagen op het niveau van 40%, dus 60% van de productietijd lagen de machine stil door geplande(overgangen, ombouwen)of niet geplande storingen.
Technologisch gezien was Calvé een houtje touwtjes fabriek totdat 1990 de heer P. de Koning (directeur)er de modernste dressingsfabriek van Europa van wist te maken.
High-tech machines met PLC besturing, vormde de basis voor de verdere toekomst van Calvé.
Van 1990 tot 1995, is er veel oog voor technologische verbetering geweest. De opbouwtijd van machines bij overgangen ging van gemiddeld acht uur naar twee uur, bij ruim 20 overgangen per week, geeft dat veel winst.
Calvé was vanaf 1987 betrokken bij een Unilever studie (dressing studie),de kosten per ton gereedproduct, lagen veel te hoog in vergelijking tot de drie andere dressingfabrieken.
In 1995 mocht Piet de Koning van zijn wel verdiende pensioen genieten en ging Calvé over in een ander kader.
De oude organisatie structuur werd in 1995 vervangen door een nieuwe de NPO of nieuwe productie organisatie, deze bestond uit een investeringsprogramma van 32 miljoen (gulden).
De snelle technologische ontwikkelingen die elkaar steeds opvolgde, hielden geen gelijke tred met het opleidingsniveau van de medewerkers. PLC besturing vraagt nu eenmaal om een ander kennisniveau van het personeel.
In 1996 was het tijd voor de eerste reorganisatie sinds jaren. De productie van borrelnoten werd gestopt en verkocht aan Duyvis.
Gelijk daarop in 1997 werd een grote reorganisatie aangekondigd, genaamd: K2. Calvé moest afslanken van ruim 350 FTE's naar 125 FTE's. De Calvé organisatie was van 7 lagen naar een platte organisatie van 2 lagen omgevormt. Het opleidingniveau van de medewerkers was te laag en lag in 1997 op Lbo niveau en moest de techniek volgen dus op MBO niveau komen.
Alle Calvé medewerkers kregen in die tijd, een potentieeltest om te kijken of ze MBO nieveau konden halen. Van hen die dat niet konden halen, werd afscheid genomen.
De operationele resultaten lagen tot aan 1998 nog steeds op zo'n slordige 50%. Calvé was nog steeds te duur en de dressingstudie binnen Unilever liep nog steeds, de kosten per ton gereedproduct moesten naar beneden of anders zou het volume van ruim 38 duizend ton worden verdeeld over de ander productiebedrijven van Unilever binnen Europa.
De doorbraak kwam in 1999. Calvé ging in teams werken en total productive maintenance TPM liet enorme productie verbeteringen zien.
De combinatie techniek en kennis van de mensen zorgde ervoor dat in een jaar tijd de efficiënties van 50% naar 80% gingen. Het ziekteverzuim was in die zelfde tijd van 25 naar minder dan 5 % gegaan.
In 1999 tot aan 2001 kreeg het gehele personeel Covey cursussen aangeboden en ging men met met persoonlijke ontwikkelingsplannen werken.
Het opleidingsplan is door de medewerkers steeds gerealiseerd. Bij het formeren van de teams, moest met oog houden voor de (onderlinge) problemen die speelde en daardoor zoeken naar goede oplossingen. Dit heeft ook geleid tot meer vertrouwen en versterking van de onderlingeband en verstandhouding binnen de Calvé organisatie, dus bijgedragen tot een goede sfeer en verbetering van het imago binnen Unilever.
In 2001 werd de dressingstudie na ruim 15 jaar afgerond. Calvé werd uitgeroepen tot meest kosten efficiënte en best presterende dressing fabriek binnen Unilever.
Het volume van 38.000 ton werd verdubbeld. Calvé ging in 2002 van een drieploegen dienst naar een vijf ploegendienst opreratie en van 125 FTE's naar 175. Calvé heeft zich door de jaren heen ontwikkeld, van het lelijke eendje, tot een prachtige zwaan.
Unilever wil zich vooral richten op haar kernactiviteiten. in die strategie is geen of weinig plaats meer voor productie bedrijven. Men wil zich alleen richten op marketing-sales. Zoals bijvoorbeeld, de Coca-Cola Compagny dit al decenia doet. Unilever wordt steeds meer, echte verkoop oganisatie.
Voor het personeel van Calvé zal een sociaalplan gelden. Eind 2008 zal de stekker er volgens het huidige plan definitief worden uitgetrokken. Er is dan een einde gekomen aan een prachtig stukje cultuurgoed en een juweel van een bedrijf.
