Reactie: Balans is voor mij geen einddoel op zich, maar een state of mind die mij in beweging houdt, en, gezien mijn management rol, daarmee de mensen om me heen. Balanceren is een werkwoord. In balans zijn is dus voor mij ''voortdurend bezig zijn met balanceren''. Dat betekent: finetunen, afstemmen van de verschillende belangen, de juiste partijen erbij betrekken, vieren van successen, en weer nieuwe doelen stellen, najagen, bereiken en vieren van successen.
Reactie: Krachtenveld analyses, ook wel Field Force Analysis geheten. Een krachtig doch ook ''vergeten'' instrument. Het is in de jaren dertig ontwikkeld door Kurt Lewin die medegrondlegger van de Gestalt-therapie is.
Zelf ben ik er begin jaren negentig tegenaan gelopen en werk er sindsdien regelmatig mee. Ondermeer ook verwerkt in een scriptie over organisatieontwikkeling (1997).
En om even in te haken op de het commentaar van Essers: managen IS manipuleren!
Reactie: Managers voelen zich vaak met lege handen staan als medewerkers uitvallen met stressgerelateerde klachten. In de trajecten waarbij ik medewerkers begeleid die dreigen uit te vallen of helaas al zijn uitgevallen, onderzoek ik altijd samen met de medewerker wat de manager voor hem of haar zou kunnen doen. In veel gevallen blijkt dan dat de medewerker graag metde manager wil praten over de ontstane situatie. De medewerker is er dikwijls van overtuigd dat de manager hem of haar min of meer verwijt dat er verzuim is of dreigt en daarover voelt de medewerker zich schuldig of boos. De manager is zich vaak van geen kwaad bewust maar is geen echt gesprek aangegaan omdat hij niet zou weten wat hij moet opmerken over stressklachten. De bedrijfsarts moet daar maar iets over zeggen vindt de manager. Nu hoeft de manager ook niet over de klachten te gaan praten maar wel over de effecten daarvan op het leven van de medewerker. Een voorbeeld uit de praktijk is het volgende: een medewerker dreigde door privé problemen uit te vallen. De betreffende manager accepteerde dat de medewerker heel weinig energie had voor het werk en maakte de afspraak dat de betreffende medewerker zelf dagelijks zijn grens zou aangeven. De manager had dagelijks een kort gesprekje met de medewerker en liet steeds merken dat hij echt begreep dat de medewerker er alles aan deed om zo min mogelijk te verzuimen. Hij liet zijn waardering daarvoor ook blijken. De manager was ook in staat om met de nodige humor en relativering over de situatie te praten zodat het allemaal niet zwaarder werd dan het toch al was. Het resultaat van deze aanpak is dat de betreffende medewerker zich niet heeft ziekgemeld en na veertien dagen weer alle uren aanwezig was. Het heeft nog wel een maandje geduurd voor hij weer volledig inzetbaar was.
Advies: blijf met elkaar in gesprek! De bedrijfsarts zal wel zeggen wat hij denkt dat er aan de hand is maar de manager kan zorgen dat de medewerker zich niet schuldig of zwak voelt! Voor een herstel is het heel belangrijk dat de (dreigend)zieke medewerker kan accepteren wat hem/haar overkomen is. Alle energie die dan overblijft kan in herstel worden gestopt in plaats van het gevecht om te accepteren dat het even niet anders is!
Hannie Kraan
www.KracOConsult.com
Reactie: Zeer herkenbaar...trainingen hebben vaak maar een zeer beperkt effect....Trainingen hebben, naast de argumenten in dit artikel, ook weinig effect omdat de deelnemers daar niet altijd om zitten te springen. Ze moeten er heen van de baas. Niet omdat ze er het belang van inzien. En het werk blijft maar liggen. Erg ongemakkelijk zo'n training. Het vóórtraject is dus zeer belangrijk...In hoeverre heeft de manager de zaak al eerder besproken en hoe is het besluit tot het inhuren van een training tot stand gekomen? Overigens: een goede trainer besteedt de nodige aandacht aan vermeende weerstanden...daar valt het nodige van te leren, zowel voor de deelnemers als de trainer: Aha, gaat dat zo in dit team?! Voer voor teamcoaching: Hoe houden jullie in stand wat je (eigenlijk) niet wilt?
Ook wel handig: train de manager: Hoe ga jij nu verder met dit team? En: demp de vaak overdreven verwachtingen bij de opdrachtgever, maak duidelijk aan manager en deelnemers dat zij een grote verantwoordelijkheid dragen in het laten beklijven van enig effect!
Reactie: Ik ben het niet eens met het verhaal. Mensen zijn juist dol op veranderen, maar willen niet veranderd worden.
Kijk maar, we schakelen zonder moeite over van een analoge naar een digitale televisie. De afgelopen decennia zijn we masaal aan het internet gegaan en we doen inmiddels voor miljarden inkopen via dat internet.
Tupperware parties bestaan niet meer, we kopen gezellig plastic bij de Blokker, voor een tiende van de prijs.
Inderdaad, trainingen werken niet en waarom?
Op de eerste plaats omdat trainingen ervan uitgaan dat iedereen hetzelfde is, er wordt klassikaal getraind en er is geen aandacht voor de wensen, behoeftes en competenties van het individue. Onze coaching on the job, persoonlijk, individueel, leidt wel tot gedragsveranderingen.
Ten tweede, kom je terug van een training dan ligt er weer post van twee dagen, staat je voicemail vol en wordt de deur platgelopen door mensen die je de afgelopen twee dagen gemist hebben. Hoe graag je ook het andere, aangeleerde, gedrag wilt toepassen, je omgeving is niet veranderd, dus zit je na een paar dagen weer in de oude routine.
Op de derde plaats geeft een training te weinig kans om eigen ideeën in te brengen. De eigen ideeën van mensen zijn de beste dragers voor veranderingen.
Geef op het bedrijf, in de organisatie, mensen de kans om taken en werkzaamheden volgens hun eigen inzicht te doen en niet volgens de vaste rigide patronen van het kwaliteitshandboek en je zult een geweldige stijging van de productiviteit zien.
Tja, eigenlijk zijn trainingen niet nodig, het meeste kunnen en kennen de mensen zelf beter, geef ze de kans om hun kennis, kunde, vaardigheden en inzicht te ontwikkelen en je ziet wonderen gebeuren.
Reactie: Meer nog. Gamers zijn vanuit hun game-ervaring doorgaans beter in het herkennen van verbanden en patronen en in het simultaan verwerken van verschillende zaken. Ook zijn ze vaak creatiever omdat in een game 'alles kan'.
Voor meer info: zie http://hersenspinselsenbuikverzinsels.blogspot.com/search?q=spel
Reactie: Een recruiter met humor kan een hyves als ''Trek die stekker uit mn wekker want ik lig hier net zo lekker'' misschien best waarderen! Ik heb ooit een functie gekregen omdat ik mijn sollicitatieformulieren (overdreven bureaucratische toestanden) met humor heb ingevuld...
Trouwens, bij een bedrijf dat wat lol niet kan waarderen, zou ik niet eens willen werken.
En mijn politieke standpunten hebben ook niets met mijn werk te maken tenzij ik bij een politieke partij wil solliciteren?!...
Reactie: Hier staan wat meer gegevens http://www.livescience.com/health/071220-female-bosses.html onder andere ook over de beperking van het onderzoek (een kleine groep part-time MBA's en hospitality managers vormden de doelgroep)
In het stuk staat overigens ook dat mannen beter worden beoordeeld als ze wat meer ''vrouwelijk gedrag'' vertonen. Dat laatste sluit weer beter aan bij Nederlands onderzoek, dat een ander beeld geeft dan in Engeland, waarschijnlijk omdat hier de mannelijke en vrouwelijke stereotypen en verwachtingen ook anders zijn.
Reactie: tja, Groen is in, politiek correct.
De milieu lobby heeft iedereen nu doen geloven dat er sprake is van een opwarming van de aarde en dat die door ons mensen is veroorzaakt.
Handige marketeers zijnn daarop ingesprongen door allerlei zaken als groen te verkopen en daarom heeft nu 35% van de gezinnen in ons land groene stroom terwijl 5% van de stroom werkelijk groen is. De meest groene stroom, kernenergie, mag weer niet, tja, de lobby is niet altijd even recht door zee.
We gaan allemaal in een hybride rijden, gestimuleerd door de overheid, terwijl de productie en het opruimen van de accu's het milieu meer belast dan een Hummer H2 gedurende zijn hele productie en gebruikscyclus.
En natuurlijk kan dan de ICT niet achterblijven. De ICT volgt per slot iedere beweging en gaat dan weer roepen dat ze de beste zijn en de beste oplossing hebben.
Natuurlijk, als we allemaal onze pc 's nachts afzetten, dan kunnen we allemaal een Hummer gaan rijden. Als we geen pc maar een notebook pakken, dan kan de vrouw een H3 nemen voor de boodschappen.
De enige vraag die overblijft is waneer er eens een keer een op goed onderzoek gebaseerd verhaal en beleid komt.
Tot op heden is de complete CO2 hype gestuurd door actiegroepen en lobbyisten en niet door gefundeerd wetenschappenlijk onderzoek.
Neem daarbij dat CO2 niet eens het probleem is maar H2. Dan zien we pas echt hoe fout we bezig zijn.
Reactie: Belangrijk is bij veranderingen dat de bestuurder de kaders van het beleid duidelijk kenbaar maakt aan de overige medewerkers. (dat vergeet men nog wel eens). Dit beleid is dan trouwens mede tot stand gekomen met een aantal sleutelfiguren uit de organisatie. Strategie bepalen moet en kan je niet alleen doen als bestuurder, omdat anders het gevaar ontstaat van ontbrekend draagvlak. Uiteraard moet dit wel in klein verband plaatsvinden want je kunt nu eenmaal niet iedereen betrekken.
Vervolgens moeten de medewerkers zelf samen met het hun management (middle management) om de acties te bepalen die dit beleid ondersteunen, maar in ieder geval in vrijheid. Laat men zelf bepalen wat men denkt te moeten gaan doen om het beleid (lees strategie) in te vullen. De rol van het middle management hierbij is cruciaal. In veranderingen zijn zij de motor voor het succesvol implementeren van de beoogde doelstellingen. Ik merk wel op dat het artikel niet echt duidelijk onderscheid maakt in trainingen (om bijv. bepaalde kennis te verkrijgen), wat toch van een ander niveau is, en veranderingen. Waarbij de laatste ingrijpende wijzingen zijn in het beleid/strategie waardoor een andere manier van handelen en denken verwacht wordt van de medewerkers. Dit kan je niet door middel van traingen leren maar door het uiteidelijk toe te passen in dagelijkse praktijk.
Samenvattend: Strategievorming als grondslag voor veranderen doe je niet alleen vanuit de ivoren toren. Als je de medewerkers niet betrekt bij de implementatie is het gedoemd te mislukken.
Reactie: Voor het opzetten van een goede training (waar de deelnemers na de training echt iets aan hebben), wijs ik je graag op de boeken van Karin de Galan.
...en ik maar denken dat u een man was! Haha! Maar mijn welgemeende excuus. Mijn wiskundeleraar heette Van Beek. Dus op de automatische piloot, nam ik onbewust aan dat u dus een man was. Raar toch, hoe dat werkt. Maar nogmaals, mijn welgemeende excuses.
Mag ik nog even ingaan op uw laatste zin. Ik vind die uitdagend...
Ik weet niet hoe u het ziet, maar de wereld/de markt, is in de laatste 3 decennia behoorlijk veranderd van laagcomplex en dynamisch, naar soms juist hoogcomplex en zeer dynamisch. Dat geldt thans zelfs voor de zorgsector, waarin ik werkzaam ben.
In mijn beleving: Als er iets de klok slaat, dan is het juist wel het 'uit balans zijn'. Fysiologisch gezien is het menselijk lopen ontstaan vanuit het 'continu uit balans zijn'. Lopen is in dat opzicht een streven naar het opheffen van onbalans. En dat kunnen we nu, zonder daarbij na te denken (vegetatief).
Ik zie dat overigens nu direct onder mijn ogen gebeuren, want mijn zoontje van één is juist deze week begonnen met lopen. Armpies in de lucht, en waggelen maar. Een prachtgezicht. Maar continu zie je bij hem dus het streven naar balans, vanuit het in onbalans zijn.
Ik moet u eerlijk zeggen, ik zie het liefst organisaties, teams, die juist in onbalans zijn en van daaruit streven naar balans c.q. stabiliteit.
Nu ik dit zo voor u opschrijf, treft het mij dat dit voor mij juist een uiterst reflectief moment is. Ik heb, denk ik, zojuist voor mezelf de verklaring gegeven, waarom ik zo´n hekel heb aan mensen die zelfgenoeg - en wellicht ook op het oog - zo in balans kunnen zijn. De veranderingsbereidheid bij deze mensen is zo ongelooflijk laag, want: '...waarom zou ik uit mijn stoel komen, verandering toestaan, ik ben immers in balans'.
Gevoelsmatig, wantrouw ik dit soort mensen. Zij dagen mij juist uit, om ze juist volledig uit balans te krijgen. Juist om ze weer aan het ´lopen´ te krijgen. Het is immers zo simpel nog niet. Voor alle niveaus binnen de organisatie en voor alle divisies en werkeenheiden, geldt dat er een megahoeveelheid wegen zijn die leiden naar Rome. Voor managementbeslissingen geldt, dat je het hele beslissingsproces van voor naar achter, en van achter naar voren gaat doorlopen. Tenminste, dat doe ik wel. In die gevallen, ben ik, als manager, alleszins in balans. En met het nemen van mijn beslissing, hef ik die onbalans slechts voor even op. De volgende dag heb ik namelijk weer een nieuwe beslissing te nemen. En zo lopen we en masse... en houden we de economie draaiende.
Wat ik zeggen wil: ...ik zoek allesbehalve de balans. Ook niet in teams. Ik ben juist het meest gecharmeerd van die mensen die vanuit hun sterke kwalificaties en competenties juist het meest in onbalans zijn; het meest twijfelen. En ik daag diegenen uit die - in mijn optiek - juist het minst twijfelen. Ook dat is bij mij een automatisme.
Dit zo gezegd hebbende, word ik mij direct ook bewust van het gevaar van het effect van mijn interventies op werknemers die zich graag willen laven in hun 'balans'.
Ik ga hier nog even op door reflecteren, want dit is blijkbaar een belangrijk thema voor me. Ik meen nu dat ik voor mezelf moet gaan bekijken waar ik mijn balans hierin moet gaan vinden. Je mag mensen immers niet zomaar tacklen. Een ethisch vraagstuk dus.
Mag ik zo vrij zijn om u te vragen: Hoe doet u dat? Al schrijvende ben ik daar nu eigenlijk wel erg benieuwd naar geworden...
