Reactie: Jaren geleden had ik het geluk om Hammer, de auteur van ''Reengineering the corporation'' de bakermat van de Business Process Reëngineering te mogen ontmoeten en kort met hem van gedachten te wisselen.
BPR was indertijd een hype waar, zoals altijd, de ICT bedrijven zich vol op wierpen, zij waren de enigen die BPR konden, zo verkondigden ze, de 95% mislukkingen van de implementatie van ERP systemen werd onder de tafel geveegd of, erger nog, de klant kreeg de schuld omdat hij niks van ICT snapte.
In de discussie met Hammer gaf ik aan dat veranderprocessen alleen maar lukken als de mensen, de medewerkers optimaal betrokken worden bij het project en dat weerstand tegen verandering voor veranderingen die je zelf verzint nooit kan bestaan. Ik weet niet of het aan dat gesprek lag, maar het vervolg ''Beyond Reëngineering'' begint Hammer met ''I've forgot the human factor''.
Kortom, 100% commitment van het management en 100% betrokkenheid van de medewerkers geeft 100% succes. Vanuit deze methodiek heb ik al veel veranderprocessen succesvol doorgevoerd. En de ICT, die komt aan het einde om processen te ondersteunen, vaak simpel in eenvoudige office systemen.
Als het management geen draagvlak geeft en daarin ook niet wil veranderen geldt overigens de gouden regel: ''if you can't change the people, change the people''.
Voor de rest niks nieuws, er zijn al honderden publicaties, onder meer van mijn hand, die de waarheden hierboven verkondigen en bewijzen.
Succesvol veranderen doe je door de kracht van mensen.
Reactie: Waarom organisaties veranderen is doorgaans wel duidelijk. Of de medewerkers meegaan is een ander punt. Terugkijken is vertrouwd. Kijken naar een (onzekere) toekomst is angstig. Veranderen moet in mijn optiek niet top-down zijn maar juis bottom up. De meeste medewerkers zien de noodzaak van veranderen wel in. Alleen de manier waarop dit gaat is heel vaak top-down. Dan zal snel draagvlak gaan ontbreken en is je verandermanagement gedoemd te mislukken.
Als manager in het onderwijs is het mij bekend, dat men van ''lastige'' ouders niets moet hebben. Maar als je goed luistert weet je gelijk wat de wensen zijn en dus ook draagvlak. In organisaties kennen we ook dergelijke ''lastige'' medewerkers. Sommigen zijn echt lastig maar het overgrote deel is maar al te vaak een bron van hoe te veranderen en wat te veranderen
Reactie: Volgens mij zijn er nog niet veel bedrijven met een afdeling customer intelligence (CI). Marketing en klantenservice zijn wel gevestigde disciplines. Ik denk dat met name daar beter moet worden samengewerkt en dan doel ik vooral op beter contact tussen marketing en het call center
Reactie: ''You must be the change you wish to see in the world'' M. Gandhi
Verandermanagement roept bij mij vaak het beeld op van ''de ogenschijnlijk lijdende rups die manu militari uit haar kokon moet getrokken worden zodat ze vlinder mag worden...''
Verandering in inherent aan de natuur des levens. Vertrouwensvolle aandacht, rust en liefde is wat alle vormen van transities verlangen.
Reactie: Mijn ervaring is dat een veranderingsstrategie succesvol is wanneer 'de-eeuwig-onveranderlijke-emoties' van de mens als uitgangspunt wordt genomen. Lees Tolstoj, Erasmus, Rubicon van Tim Holland en vooral historische biografieen (perfecte management literatuur!)en je zult een prachtige ontdekking doen: We zijn bang, hebben verdriet, zijn blij, opgetogen, boos, afgunstig, begeisterd etc. om exact de zelfde zaken als tpen. Zo zijn we gemaakt en zolang we ons niet ontwikkelen naar 4 armen en 4 benen, zullen we ook altijd zo blijven. Prachtig uitgangspunt om hierom heen je verandering op te baseren: Succes verzekerd!
Kortom: lees eens vaker een boek en je ontdekt wie je eigenlijk bent.
Reactie: Een verandering is inderdaad alleen te realiseren als de mensen meebewegen. Maar mensen in beweging krijgen is een vak! Een verandering puur top down is vaak een illusie. Wat essentieel is draagvlak te creeren, mensen te laten meedenken en participeren in het proces en helder sturen en deadlines stellen. Afhankelijk van de noodzaak is er variatie in de aanpak. Essentieel blijft om mensen te laten participeren. Uiteindelijk zijn zij vaak die ook de details en de oplossingen kunnen bedenken. Ik heb veel ervaring in changemanagement en ik weet dat het een kwestie is van balanceren.
Reactie: @marijke
Ik ben het niet geheel met je eens.
Natuurlijk bepaal je zelf mede of JIJ gemanipuleerd wordt, maar er bestaan wel degelijk mensen die er een handje van hebben om dat met iedereen te proberen. Deze personen kun je manipulatief noemen.
In bovenstaand geval zou ik overigens gewoon een andere baan gaan zoeken (wel even zeker weten dat je gelijk hebt, en dat je niet zelf wat paranoia aangelegd bent waardoor je in een toekomstige baan precies hetzelfde meemaakt).
Reactie: @ Marijke, het is bij een aantal mensen natuurlijk zo, dat waar zij de nadruk op leggen, dat het geval is. Voor een aantal mensen geldt dit, maar niet in het algemeen. Er zijn een hoop 'aanstellers' op deze aarde, maar ik denk niet dat je iedereen over dezelfde kam kunt scheren. Er bestaan manipulatieve mensen, in plaats van dat mensen ze alleen maar creëren.
Als je geen beleidsmaker bent moet je niet vergaderen maar uitvoeren. En áls je dan zonodig vergaderen moet, af en toe, niet te veel: Doe dat dan 's avonds of bijvoorbeeld op zaterdagochtend. Ik krijg het idee dat jij één van die file-veroorzakers bent.
Reactie: J. Persoonlijk geloof ik dat je jezelf op die afhankelijk maakt van goedkeuring van anderen. Je hebt deze goedkeuring namelijk helemaal niet nodig. Het werkt als cocaine. Je wilt er alleen maar meer van. Als je waardering en complimenten belangrijk vindt, kun je deze beter geven, dan nemen. Je zult zien dat de wereld er een stuk mooier uitziet. De rest is puberaal gedrag: ''mijn baas waardeert mij niet''. Bullshit. De achterliggende waarheid is: Je waardeert jezelf niet.
Reactie: Ik rij voor de spits en na de spits, dat kan als adviseur.
Dat de doorsnee nederlander zijn rijbewijs niet waard is ben ik met je eens, met name invoegen, meteen met 60 de snelweg op zodra ze op de invoegstrook zijn, niet eerst de snelheid aanpassen, pure paniek.
Niet doorrijden is ook zo'n probleem. Als je 120 rijdt dan doe je 30 seconden over een kilometer, rij je 100 dan doe je daar 40 seconden over, dat wil dus zeggen dat er minder auto's per uur over de weg kunnen, zo'n 20 procent minder dus, dus veroorzaak je files als je 100 rijdt.
Helaas is kantoorwerk niet echt flexibel te maken, vergaderen hoort u nu eenmaal bij en daarvoor is aanwezigheid nodig. Oplossingen als teleconferenties en video werken niet omdat je een deel van de communicatie mist.
De oplossing is gewoon meer asfalt en alle slakken op de weg het rijbewijs afnemen.
