Reactie: Indien mij deze 5 vragen echt serieus waren gesteld aan het begin van mijn ondernemersschap. Door bijvoorbeeld het IMK, De Bank, de belasting of mijn accountant dan had ik me extra kunnen voorbereiden (lees indekken).
Nu ben ik er gaandeweg mee geconfronteerd. Vooral met de noodzaak van vraag 1 in combinatie met vraag 2 relaterend aan De Bank en vooral de verdere consequenties die helaas geen onderscheidt maken in ondernemer zijn en je privé leven (lees gezinsleven)
1. Ben ik bereid om bestaande regels op te rekken?
Een volmondig ja, indien er ook aangeven wordt hoever je kunt gaan en niet zoals in de praktijk blijkt men heel graag met je mee rekt maar dan toch zonder overleg en meedenken plotseling op strepen gaat staan. Midden in een proces van het oprekken van de bestaande regel (lees overeenkomsten) opeens van koers veranderen laat je als ondernemer behoorlijk in de kou staan.
2. Ben ik bereid om machtige vijanden te maken?
In eerste instantie maak ik helemaal geen machtige vijanden. De praktijk leert dat deze zich vanzelf aandienen als je vraag 1 in de praktijk brengt.
3. Heb ik het geduld om klein te beginnen?
Ja, iedereen die start begint in principe bij nul. Maar hebben de machtige vijanden ook dit geduld?
4. Ben ik bereid om snel van strategie te veranderen?
Ja, is ook ingezet maar als dan halverwege de opgerekte regels als een elastiekje terugspringen is er niet veel flexibiliteit over.
5. Ben ik in staat om beslissingen te nemen?
Ja, alhoewel je achteraf pas kunt bepalen of deze goed hebben uitgepakt.
Achteraf gezien had altijd alles anders en beter gekund. Dat is nou net de kunst van het ondernemen. Focus houden en vooral je eigen plan trekken en uitvoeren ondanks alle tegenwind van machtige vijanden. Of dit nu de marktwerking is of de bank. Gewoon doorondernemen en ondertussen je hele maatschappelijke leven op het spel zetten.
Machtige vijanden dienen zich in allerlei vormen aan. Belangrijkere Vragen voor een goed ondernemingsschap zijn tevens:
1. Hoe groot is mijn netwerk als ik start en is mijn netwerk bereid zich voor mij in te zetten?
2. Ben ik commercieel (lees schijnheilig en keihard) genoeg om omzet te genereren?
3. Kan ik emotioneel afstand nemen van de behoeften van mijn gezin, indien noodzakelijk?
4. Ben je bereid om met al het beschikbare vermogen, ook van je netwerk, te speculeren?
5. Ben je in staat een harnas om je heen te bouwen en dit ten alle tijden in stand te houden?
6. Hoe eenzaam wil je zijn?
Reactie: Stel dat een ieder op jonge leeftijd exact de inhoud en ALLES wat eraan verbonden is zou weten.
Dat zou niet best zijn.
Hoeveel banen zouden dan nog amper worden ingevuld....misschien zou het wel als positief gevolg hebben dat de banen die ''weinig toevoegen'' zoals dit wel mooi verwoord wordt en dus het minste vedienen herwaardering krijgen.
Deze banen moet je meestal je rot werken voor een hongerloontje en wordt meestal gedaan door mensen die het aan perspectief ontbreekt door diverse factoren.....te oud te jong te dit te dat
Reactie: Nu komen we ergens. De bottlenecks in het wegennet veroorzaken een groot deel van de files. En een chauffeur die langzaam rijdt veroorzaakt zo'n bottleneck, bewegend welliswaar, maar het resultaat is exact gelijk. zit de weg tegen zijn maximum capaciteit aan, dan ontstaat er 1500 meter achter deze trage weggebruiker een file.
Bewijs is simpel, omdat er nu minder vrachtverkeer op de weg zit door een (door de overheid aangepraatte) recessie verminderd het aantal files en de lengte van de files.
Flexwerken gebeurt op grote schaal, Interpolis was voorloper, Google en Microsoft volgers. Veel bedrijven kennen flexibele werktijden voor het (kantoo)personeel, maar het heeft geen invloed op de files. Waarom niet? Omdat telewerken niet werkt, mensen hebben contact nodig. Mensen hebben een vast ritme nodig. Juist daarom werken al deze idealistische plannen niet, omdat het idealen zijn zonder oog voor de realiteit van iedere dag.
Ik kan een reactie toch niet laten. Ik ben het helemaal met je eens wat betreft de lobby in Den Haag en het negeren daar van de wetenschappelijke onderbouwing. Wat betreft die onderzoeken van Delft en Eindhoven; er zijn ook tegengestelde uitkomsten van onderzoeken voor gerenomeerde instituten. Ik kan ook niet zien wat het doel van die specifieke onderzoeken is geweest.
Logisch gezien lijkt het me duidelijk dat hogere snelheid prima werkt op lege vakken zonder bottlenecks. Door die laatste onstaan files: Van drie naar twee banen, een ongeluk etc.
Op zo'n bottleneck met hogere snelheid inrijden lijkt me toch echt zinloos.
Je gaat ook nog steeds voorbij aan het feit dat vooral die standaard files minder bevolkt zouden moeten zijn door mensen die op een ander tijdstip zouden kunnen rijden. Om dat voor elkaar te krijgen moet politiek en bedrijfsleven investeren. Dat wordt zelden gedaan. Maar af en toe is er een innovatief bedrijf. Zo was laatst op de radio te horen dat een bedrijf, ik meen RAET uit Amersfoort, zijn kantoorpersoneel én een auto(vergoeding) én een treinkaart geeft. Ook een laptop met draadloze internetverbinding. Die vrijheid werkt. Daar wordt intussen intern niet meer geaccepteerd dat je te laat op een vergadering komt vanwege de file. Het bedrijf heeft veel minder last van filetijd-verlies.
Die progressieve slimme manier van denken mag veel meer gestimuleerd worden. Ik blijf erbij dat dat de enige duurzame manier van filebestrijding is.
Wat betreft het millieu: Die interesseert me niet zoveel en zal ik ook nooit aanhalen als argument. Dat co2-gezeur, daar ben ik het helemaal met je eens.
Reactie: Zolang er gekozen blijft een 'changemanagement' groepje (communicatie, nieuwsbrieven en dat soort ongein - met vertegenwoordiging HR - want 'mensen zijn toch jouw ding?!) als appendix gehangen wordt aan een veranderingsproces, zul je struikelen over je eigen veters..
Reactie: @ Ad. Heel herkenbaar. De theorie klopt en als het mis loopt, dan komt het omdat de theorie niet strict is uitgevoerd. Om te laten zien dat de rotsvaste overtuiging van theorie/het systeem - klaarblijkelijk ook van alle tijden is:
Uit L.N.Tolstoj, Oorlog en Vrede
“Ernst Heinrich Adolf von Pfuel (1779 -1866, Chef generale staf van het Russische leger in 1812 ) was een van die hopeloos, onwrikbaar zelfverzekerde lieden, zelfverzekerd tot aan het martelaarschap toe, zoals alleen Duitsers zijn, omdat alleen Duitsers hun zelfverzekerdheid baseren op een abstract begrip – de wetenschap, dus op de veronderstelde kennis der absolute waarheid. Een Fransman is zelfverzekerd omdat hij zichzelf persoonlijk, zowel lichamelijk als geestelijk onweerstaanbaar acht voor vrouwen en mannen beide. Een Engelsman is zelfverzekerd omdat hij onderdaan is van de best georganiseerde, de meest glorieuze staat der wereld en hij daarom, als Engelsman, altijd weet wat hij hoort te doen, en weet dat alles wat hij als Engelsman doet, ongetwijfeld correct is. Een Italiaan is zelfverzekerd, omdat hij opvliegend is, en zichzelf en anderen gemakkelijk vergeet. Een Rus is zelfverzekerd, juist omdat hij zich nergens iets van aantrekt, niets weten wil, aangezien hij niet gelooft dat men iets houdbaars weten kan. De Duitse zelfverzekerdheid is de ergste van allen, sterker en afstotender dan welke ander ook, omdat hij zich verbeeldt, dat hij de waarheid kent, - pure wetenschap- een wetenschap en dus een waarheid die hijzelf gegrond heeft, maar die hem heilig is.
Pfuel hoorde blijkbaar tot dat slag.
In 1806 was Pfuel een van degenen geweest, die verantwoordelijk waren voor het plan de campagne dat uitliep op Jena en Auerstadt, maar in deze beide rampen kon hij met de beste wil geen enkel bewijs zien, dat zijn theorie feilbaar was. Integendeel, de afwijkingen, die men zich ten aanzien van zijn theorie veroorloofd had, waren, naar zijn mening, de enige oorzaken van het rampspoedig verloop, en met een vrolijk sarcasme dat typerend voor hem was, placht hij te zeggen ‘Ich sagte ja, dass die ganze Geschichte zum Teufel gehen wurde’. Pfuel was een van die theoretici die hun theorie zozeer liefhebben, dat zij het object van de theorie uit het oog verliezen – de praktische toepassing ervan. Zijn liefde voor de theorie deed hem alles haten, en hij wenste er niet naar te luisteren. Hij verheugde zich zelfs over de mislukkingen, want mislukkingen die voortvloeiden uit praktische afwijkingen van de theorie, vormden voor hem slechts het bewijs dat zijn theorie juist was, en de werkelijkheid niet deugde.”
Reactie: Het lijkt me in se niet anders dan wat er gebeurt tussen een vader en een moeder tegenover de kids. Regel is: overleggen over de grote lijnen en grenzen en dan aan één lijn trekken. En regeltje 2: nog veel beter de verantwoordelijkheden afbakenen, en dan niet zeure dus. En dat is een regeltje uit het grote orakelboek I Tjing... dus niets nieuws.
Werkt het systeem niet, dan verantwoordelijkheden herbekijken.
Met zo'n leuke baas moet dat wel te doen zijn!
Tenzij die immer de ''mister sympatico'' of de ''redder'' wil blijven uithangen, maar dat moet wel uit te praten zijn.
Reactie: Veranderprogramma's worden vrijwel nooit organisatie-breed uitgevoerd. Het gaat soms om een divisie (die minder presteert dan andere divisie's) of een bepaalde managementlaag (die wordt geacht de werkvloer te veranderen).
Veranderprogramma's worden soms ook verkeerd gepositioneerd. Als verandering geen perspectief biedt op een betere toekomst, dan zal de acceptatie vaak laag liggen. En omdat verandering geassocieerd wordt met reorganisaties, gaan mensen zich afzetten en denken dat hun harde werken wordt gestraft.
In dit soort gevallen is de cultuur vaak mis, van hoog tot laag. Teveel wordt gedacht 'ik doe de dingen goed en volgens de regels' in plaats van 'ik doe de goede dingen en maak nieuwe regels'.
Samenvattend denk ik dat bedrijven naarmate ze een bepaalde omvang bereiken, een cultuur ontwikkelen van gezapigheid en er vervolgens achterkomen dat zij links en rechts worden ingehaald door bedrijven die nog passie beleven aan het ondernemen. Hoe ontdek je gezapigheid? Als mensen je vertellen 'we zijn een grote speler, wat kan ons nou gebeuren?'. En dan vraag ik 'wat hebben we de afgelopen 2 jaar zien gebeuren met die grote spelers en wat staat er nog te gebeuren?.
Veranderen is een zeer lastig iets. Het is makkelijker te verkopen dat je systemen gaat veranderen dan dat de mensen moeten veranderen.
Maar een organisatie kan pas veranderen als mensen veranderen. En willen mensen veranderen dan moeten ze effectief zijn (pro-actief, belangrijke dingen eerst doen en beslissingen nemen).
Veel veranderingen worden te grootst ingezet en kleine veranderingen worden niet gerealiseerd. Dit frustreert. Want juist medewerkers zien de kleine veranderingen die nodig zijn (zoals: communiceer nu eens, doe iets, neem beslissingen, houd vol).
Elke reis begint met een eerste stap. En die eerste stap is een kleine. Maar mensen zijn nog steeds te optimistisch over wat ze binnen een jaar kunnen realiseren en te pessimistisch over wat ze binnen een aantal jaar kunnen realiseren. Gevolg: grootste onhaalbare plannen voor het komende jaar. Die worden niet gerealiseerd. Daarna slaat de frustratie toe.
Ga gewoon ergens beginnen en begin klein, houd vol!
Er wordt ook onderschat hoeveel tijd het kost om veranderingen door te voeren. Iets kleins veranderen totdat het iets is dat je onbewust gaat doen kost gemiddeld 63 dagen!
Reactie: Het begint al met het feit dat het label ''verandermanager'' enorm te lijden heeft van inflatie. Iedereen die rondloopt in organisaties noemt zichzelf een verandermanager. Toen ik zo'n 15 jaar geleden begon me te focussen op het mentale, sociale en organisatorische proces van verandering, leek ''verandermanager'' me nog een goede titel. Nu durf ik 'm niet meer te dragen, want het zegt helemaal niets.
En dan de inhoud: helemaal mee eens, met een aanvulling op het feit dat zelfs de meest geschikte (lijn)manager een aparte figuur zou moeten aanstellen om de verandering te begeleiden. Over het algemeen zijn MT-leden en middle-mgt te druk bezig met hun eigen lijn (terecht), om er nog zo'n omvangrijke klus naast te doen. En dat het aandacht nodig heeft mag duidelijk zijn.
Kijk vooral eens op www.SlowChangeMgt.nl voor meer ideeen over een juiste benadering van veranderen. Daar zijn we met een onafhankelijke groep professionals op niet commerciele wijze bezig om te komen tot completere verandertrajecten in organisaties.
Reactie: Johan,
Het probleem met idealen is dat je de werkelijkheid van alledag een beetje over het hoofd gaat zien, het grote probleem van de politiek, waar men liever luistert naar lobbyisten dan naar gevalideerd wetenschappelijk onderzoek.
Onderzoeken door diverse gerenomeerde wetenschappelijk instituten, waaronder de Universtiteiten van Delft en Eindhoven hebben al meermalen aangetoond dat een hogere snelheid op de snelwegen leidt tot minder files omdat daardoor meer auto's per uur over het wegdek kunnen.
Het milieu smoesje is al jaren geleden gefalcificeerd, het percentage CO2 in de lucht is de laatste decennia niet toegenomen, de temperatuur van het zeewater stijgt wel, maar dat heeft te maken met de activiteit van de zon. Meermalen bewezen. Maar de politiek maakt ons van alles wijs om zo belastingen te kunnen innen. Activisten, de schreeuwende minderheid, probeert ons een leven op te dringen zoals zij dat graag zien en ja, de massa, die geen wetenschappelijke artikelen leest, die niet even nadenkt, trapt er met 4 voeten tegelijk in.
Nee, ik veroorzaak geen files, maar kom er wel in als er weer eens iemand met 90 per uur een vrachwagen in aan het halen is.
Reactie: Dat HR-managers binnen een half uur en op basis van intuïtie een beoordeling maken of een kandidaat in de functie past is beangstigend. De kans op een mismatch is daardoor erg groot!
Door de wijze waarop wij bij Employment Services werken wordt de kans op succes aanzienlijk verhoogd (95% goede match). Onze 5 succesregels voor een complete en succesvolle werving- en selectieprocedure zijn:
1. Selecteer op basis van competenties en niet uitsluitend op basis van intuïtie;
2. Een langdurige recruitment ervaring geeft doorgaans een grote routine in het recruteren en selecteren;
3. Werk aan de hand van een gestructureerd stappenplan bij de recrutering ;
4. Wij hanteren bij de selectie het meest moderne en up to date persoonlijkheidsonderzoek dat in de markt beschikbaar is (FACET Five), hetgeen de slaagkans voor een goede match aanzienlijk verhoogt.
5. Tenslotte check het curriculum vitae van een kandidaat grondig op basis van de harde criteria; aan de hand van een diploma check en zeer uitvoerige referentiecheck (ook bij oud werkgevers). Dit voorkomt dat er mensen met een verkeerde (criminele) of niet adequate track record worden binnengehaald.
Uitsluitend afgaan op de intuïtie om de meest competente man of vrouw te selecteren kan desastreuze gevolgen hebben voor de desbetreffende company. Bij twijfel is het zeker niet onverstandig om een deskundig werving- en selectiebureau om advies te vragen. Diederik Leeman, kijk ook eens op www.esgroep.nl.
