Het plan van aanpak voor de grote verandering was bij ons als volgt:
Nieuw team van direct leidinggevenden samenstellen uit nieuw bloed. De slecht functionerende leidinggevenden inzetten als technisch deskundigen. Deze groep gaf namelijk aan niet graag leidinggevend te willen zijn en zichzelf voornamelijk te zien als vakmensen die opgezadelt waren geworden met het leidinggeven.
Het nieuwe team leidinggevenden zou vervolgens voornamelijk diensbaar zijn naar de medewerkers. Er zouden eerst gesprekken worden gehouden waarin de behoeftes van de medewerkers geïnventariseerd zouden worden. Deze medewerkers zouden ook kunnen aangeven wat zij verwachtten van de nieuwe leidinggevende en zo een deel van hun takenpakket kunnen invullen.
Wat kwam naar voren? De medewerkers wilden een leidinggevende die hun respecteerde, fatsoenlijk benaderde, rekening hield met hun problemen en oplossingen zou zoeken voor de dingen waar zij al tijden tegenaan liepen. Ze verwachten niet dat er snel een verandering zou komen maar dat het een lang en moeizaam traject zou zijn. Voornamelijk het management zou dwars liggen.
Welnu, dat management had juist de wens uitgeproken dat er rekening gehouden moest worden met het Human Capital en dat e.e.a. scheefgegroeid was door de belabberde stijl van leidinggeven de afgelopen jaren. Dit was nu een zorgenkindje geworden. Personeel was niet meer gemotiveerd, het verloop was groot, kennis ging verloren, nieuw geschikt personeel was moeilijk te vinden.
Ik met nog 2 andere leidinggevenden gingen aan de slag hiermee. Mijn collega zag het na een paar weken en heftige weerstand van de oude garde leidinggevenden niet meer zitten.
Deze post werd niet meer ingevuld. Met ons tweeën gingen we door op de ingeslagen weg. Het personeel was erg entousiast en presteerde beter, sprak ook lof uit voor de neiuwe aanpak.
Dit succes en de nieuwe aanpak zorgde voor weerstand bij nog geen 1% van het personeel. En dat waren nu juist diegenen die zelf aangaven niet geschikt te zijn als leidinggevende en dit ook niet te ambieren. De oude garde van leidinggevenden, die nu dus vakmensen waren op de werkvloer.
Zij gingen gezamelijk klagen bij de manager, en die gaf mij als vernieuwer dan maar de exit.Althans ik koos daar zelf voor omdat ik zo niet kon en wilde werken.
Ik denk dat hij het geklaag van de oude garde wilde stoppen. Na mijn vertrek heeft hij de oude garde weer in het zadel geholpen als leidinggevenden.
Het personeel mailt mij nog wel eens en spreekt dan hun onvrede uit over de gang van zaken en de stijl van leidinggeven.
Ik meen dat dit een duidelijk voorbeeld is van falend management.
Pakweg 3 á 4 stevige persoonlijkheden kunnen een hele opzet tot vernieuwing in een team van 40 fte frustreren als er een zwakke manager aan de macht is.
Bizar genoeg werd onze aanpak destijd door zowat elke afdelingsmanager geprezen als iets wat het bedrijf nodig had. Maar er werd ook veel gewaarschuwd voor de manager die mijn direct leidinggevende was.
Dus eigenlijk kun je stellen dat 1 machtige manager, die niet naar behoren functioneert, het hele veranderingsproces dat hij n.b. zelf in het leven heeft geroepen kan frustreren.
Terugkijkend op de hele affaire kan ik alleen maar concluderen dat de activiteiten van het door hem (en wellicht onder druk van de directie) in het leven geroepen verbeter plan gevaar voor hem zelf ging opleveren omdat uiteindelijk zijn falend beleid en stijl van leidinggeven steeds meer in een kwaad daglicht kwam te staan, en dus uiteindelijk zijn positie in gevaar kwam.
In een ultieme poging tot zelfbehoud, omdat hij kennelijk zelf niet in staat was te veranderen, heeft hij de stekker uit de verandering getrokken.
Eigenaardig dat dit iedereen binnen het bedrijf opvalt behalve de eigenaar. Wellicht is dat een skill die alleen dergelijke managers goed beheersen.
Reactie: Ton,
Ik ben het met je eens, meer dan eens zelfs denk ik.
Ik heb al een paar bijeenkomsten van het NCSI bezocht en bespeur daar nog steeds de zoektocht naar wat Sociale Innovatie precies is. Ik ben vorige week ook een concept working paper gestuurd, waarvan dit blog eigenlijk een samenvatting is van het eerste deel, in de hoop ook hier de discussie los te krijgen, aangezien MoL een goed platform is hiervoor.
Ik geloof ook dat wij in Rotterdam bij Van Nelle elkaar kort hebben gesproken en ik zet de discussie graag voort, mede omdat ik ervan overtuigt ben dat sociale innovatie, het meer centraal zetten van de mens in de arbeidsorganisatie harder nodig is dan ooit. Daarvoor moeten bestaande paradigma's worden doorbroken, ondermeer de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd.
De etalage van het NCSI kan daarom niet groot genoeg zijn en moet, als het kan, ook in de belangrijkste winkelstraten te aanschouwen zijn.
Wat een onzin artikel. Je moet wel heel diep zijn gezonken met je onderneming als je dit nodig denkt te hebben.
Behandel mensen gewoon eens volwassen en spreek ze aan als ze zich onverantwoordelijk gedragen.
Idereen heeft normaliter zaken als een functieomschrijving en targets en als je als leidinggevende je werkt doet spreek je de mensen aan als ze dreigen hun targets niet te halen. Misschien is er wel een reden voor...als je automatisch ervan uitgaat dat je dan zaken als een usb hamsterwieltje nodig hebt om in de gaten te houden dat er genoeg aanslagen per minuut gemaakt worden dan heb je een schroefje los ergens. Ik zou iemand direct naar de geestelijke gezondheidszorg doorverwijzen.
Dat je misschien camera's of een bedrijfsrechercheur nodig hebt en soft of hardware om je it systemen te beschermen daar kan ik me wat bij voorstellen. Maar dat zijn dan wel uitzonderingen (hoop ik)
Of je werknemers hard genoeg werken meet je aan de hand van output en kwaliteit ervan bijvoorbeeld maar deze zijn niet altijd bepalend. Mijn hamsterwieltje zou wel eens niet kunnen draaien omdat ik een collega help met een probleem omdat de manager zo nodig moet vergaderen over de aanschaf van nog meer controlesystemen en dus niet in staat is om zich op de werkvloer te begeven om kennis te nemen van de werkzaamheden. Hoe wereldvreemd kun je worden...
Mja, mijn oude bestuurder leest dit denk ik en zal wellicht ideeën opdoen. We werkten met sterk verouderde machines, die niet eens voldeden aan moderne veiligheidseissen en dus eigenlijk omdat ze gevaarlijk waren niet eens gebruikt zouden mogen worden. Door het sterk verouderd machine park en de staat waarin dit verkeerde verloren we veel produktie maar meneer was wel van plan om lasersensoren op elke deur te monteren en iedere medewerker van een chip te voorzien zodat hij precies kon zien wie zich waar bevond. Dit kon hij van thuis uit waarnemen, zodat hij ook in de kleine uurtjes de bewegingen van zijn personeel kon volgen. Het gehele internetgebruik werd streng bewaakt en waarschijnlijk hingen er ook her en der heimelijk camera's en afluisterapparatuur (al werd dit ontkent door hem en de OR, It liet er wel iets over los in verbloemde taal)
Ik denk dat hij graag bij de KGB had willen werken.
En inderdaad al snel kom je tot de conclussie dat je zo niet wil werken en ben je blij als je buiten de poort gezet wordt, eigenlijk.
De produkten die gemaakt werden waren trouwens niet het stelen waard, ook de grondstoffen of de apparatuur niet. Behoudens de pc's, die waren altijd recent en snel, zelfs als ze slechts gebruikt werden om 3 cijfers in te geven in een excelletje per 24 uur dan kon dit op een quad processor systeem. Dat je dan werkte met een versleten en gevaarlijke jaren 50 machine, die met geluk verkoopbare kwaliteit produceerde was bijzaak...data en monitoren van data en personeel dat was core business geworden kennelijk en anders tenminste de hobby van een wannabe KGB bestuurder. En nee, we hadden goud niet als grondstof maakten ook geen diamanten of iets anders kostbaars. Ik durf niet eens te vertellen wat gemaakt werd maar ik kan wel zeggen dat het grootste gedeelte van de productie in de afvalcontainer werd gesmeten als onverkoopbaar en dat dit nauwkeurig werd verwerkt in mooie grafieken die regelmatig gepubliceerd werden op mooie borden en dat ons licht automatisch dimde of aanfloepte afhankelijk van de weersomstandigheden en de bewegingen van het personeel. Echt leuk speelgoed, maar niet echt praktisch. Had je licht nodig bleef het uit..hahaha. Mijn chip maakte ik aan de sleutelbos vast en die borg ik veilig op in een metalen kast. In de hoop dat de kooi van Farraday, het signaal van de chip afschermde als protest tegen big brother.
Het personeel had ook allerhande trukjes om hun handel en wandel te verbergen voor big brother. Ik maakte daar nooit zo'n probleem van. Wees mensen op hun functieomschrijving en targets en benaderde ze als volwassen mensen. Sprak hun aan als mensen en wees op hun verantwoordelijkheid en raar maar waar, mijn team functioneerde bovengemiddeld. Edoch, de oppersoviets vonden deze aanpak maar niks, vonden vooral dat de mens aangestuurd en gecontroleerd moest worden door futuristische tecnologie, had geen oor voor de eigenschap van de mens en zijn welzijn en dus was ik op de verkeerde plek terrecht gekomen. Na mijn vertrek heb ik mijn vrijheid meer weten te waarderen dan voorheen. Wie wel eens bij een Amerikaanse postbezorger in huis is geweest moet eens naar de gezichten van de medewerkers kijken...Is dat waar men naar toe wil? Een soort Arbeitslager nieuwe stijl? Nou ik niet!
Ps. ik werkte gelukkig niet voor zo'n US postbezorger en ik heb het te doen met de mensen die bij hun werken. Ik ben bij verschillende wel over de vloer geweest als kandidaat voor een managementfunctie maar heb me vriendelijk bedankt. Ook via mijn eerdere werkgever kwam ik er wel eens. Het lijkt daar een beetje op Guantanamo Bay vind ik.
We moeten vooral kijken wat ze daar in Amerika doen om het hier na te apen alsof we daarmee de concurrentie kunnen verslaan.
Al 2 jaar geklaag van verschillende gebruikers van de reactiemogelijkheid en nog steeds geen leesbare catchpacode op MOL...grumble!
Reactie: Johan,
Natuurlijk heeft de overheid de schuld. Niet alleen omdat ambtenaren nauwelijks flexibele werktijden kennen, maar vooral omdat de overheid niet kan of wil denken buiten de denkkaders die ''politiek correct'' heten te zijn.
Flexibele werktijden werkt niet echt, 50% van de mensen werken in systemen die samenwerken noodzakelijk maken, je kunt een productiesysteem niet even simpel flexibel maken. Door de hele werktijd te verplaatsen lukt dat wel, dat hebben we eens gedaan bij een productiebedrijf, maar dan moet je geen directe toeleverancier zijn van een bedrijf.
Wat betreft de files, die worden inderdaad veroorzaakt door de grote snelheidsverschillen op de snelwegen, maar dan met name door het langzamere verkeer. Je vergelijkt het met Duitsland, daar is meer ruimte, maar de Duitser zegt niet voor niets dat de NL staat voor Nur Langsam. De angst voor het woud van snelheidscontrolles (ook een kaskoe van de overheid) zorgt ervoor dat veel mensen niet harder rijden dan pakweg 90 en als die elkaar of een vrachtwagen inhalen is er een garantie voor een file even verderop, ook in Duitsland zie je dat telkens weer tijdens de vakantietijd.
Kortom, jouw reactie is weliswaar ''politiek correct'' maar daardoor niet al te juist.
Wat sociale innovatie is (en waarom het nodig is) wordt steeds duidelijker. We hebben er een definitiekaart van laten maken (zie reactie van Maaike de Vries) en binnenkort volgt ook de argumentenkaart. Beiden zijn te downloaden op onze site, www.ncsi.nl.
Dat het niet allemaal nieuwe concepten en onderwerpen zijn, is wel duidelijk. Opgeleid als historicus kan ik die trend ook herkennen. Wat wel nieuw is, is de combinatie van demografie, emancipatie van werknemers en technologische ontwikkelingen. Dit geeft nieuwe mogelijkheden voor sociale innovatie die wij als NCSI graag in de etalage zetten en bevorderen.
Ton de Korte
directeur NCSI
Reactie: Ik ben het wel eens met de beweringen die gemaakt worden in het artikel maar zou het zo willen stellen: ''Buitenstaander KAN team een nieuwe boost geven''.
Bovendien zal diegene die overtuigd is dat hij ''nieuw bloed'' of ''andere inzichten'' nodig heeft in zijn onderneming wel de nodige bescherming moeten bieden aan de nieuweling. De nieuwe inzichten lokken vaak weerstand op bij de ''oude garde''. Als je dan geen back-up bent voor de nieuweling dan loopt deze vast, tenminste als je de oude garde steunt in hun vastgeroeste inzichten die je juist wilde veranderen met het aantrekken van iemand met nieuwe, andere inzichten.
Ik zie dit als uitermate laf gedrag, je offert dan namelijk diegene met de nieuwe inzichten op om de rust te bewaren.
Dit kan noodzakelijk zijn, absoluut, zeker als de resultaten anders zijn dan verwacht.
Als je echter met iemand afspreekt welke veranderingen je wilt en je zoekt de persoon die deze veranderingen erdoor kan drukken en steunt omdat hij deze inzichten deelt dan is het simpelweg persoonlijk falen als je de veranderaar niet steunt maar de deur wijst omdat de oude club pruttelt en de aanval inzet op de veranderaar.
Zo kan het dus gebeuren dat bedrijven hele afdelingen laten runnen door een paar sterke persoonlijkheden waar aleen door het rest van het team (of zelfs de teams en leiding) wel over klaagt maar er niets tegen durft te ondernemen. Daarvoor zoekt men dan de hulp buiten de deur, als men die dan gevonden heeft laat men diegenen die dus de oplossing kan brengen vallen als een baksteen op een beslissend moment.
Sindsdien twijfel ik sterk aan sommige managers. Sterker nog, veel managers zijn simpelweg een probleem geworden voor de continuiteit van een onderneming. Ze zitten met hun vaak lange dienstverbanden op een stoel die ze niet waardig zijn en zijn er kennelijk ook niet van af te krijgen.
Zulke bedrijven verdienen gewoon ten onder te gaan in de mallaise die ze zo creëren. Helaas voor de geode en loyale teams want die verdienen gewoon een betere leiding en bestuurder.
Ik vraag me dan ook werkelijk af of bestuurders, directeuren, aaqndeelhouders en eigenaren nooit wakker worden en het eigenlijke probleem in zo'n organisatie bij de horens ooit willen aanpakken.
Dit probleem is vaak de laag direct onder hen, de managers.
Let wel niet alle managers zijn hun positie onwaardig maar wel velen.
Het is een zooitje eigenbelang en zachte heelmeesters met bekrompen inzichten, vastgeroest op een troon waar ze zitten als een arrogante koning, terwijl het bedrijf onder hun leiding steeds slechter presteert. Ze maken als zachte heelmeesters stinkende wonden en zijn zeer bekwaam hun patient te beschuldigen van een stinkende wondde.
Gelukkig is er dan nu de crisis. Hopenlijk zal dit zorgen voor en grote opruiming en een gezonder bedrijfsleven. Maar nogmaals heel jammer als diegenen die altijd loyaal en hard voor het bedrijf hebben gewerkt daar het dupe van worden. Dat zijn toch meestal de gewone werknemers.
Reactie: De schuldige van de files is natuurlijk niet de overheid, maar al die mensen die zonodig om half negen moeten beginnen en om vijf uur weer naar huis gaan. Dat systeem moet op de schop en is uit de tijd. Ik las onlangs het idee de werkweek te laten beginnen op maandagochtend 7 uur en te laten eindigen op zaterdagavond 19 uur. Werkdagen van 12 uur. Werkweken van 70 uur. Zo werkt bijna iedereen parttime ( zijn we die eindeloze discussie ook kwijt ) en kun je flexibel aan de slag. Goed voor de werknemer ( werken wanneer het het beste uitkomt ) en voor de klant ( die ook na vijfen en op zaterdag boodschappen wil doen, dus ook andere zaken ) en goed voor de doorstroming op de weg.
Van negen tot vijf, van maandag tot vrijdag is passé !! Vrachtwagens de schuld geven ook. Niet te vergeten de mensen die zonodig hard moeten rijden en remmen(!) en te laat invoegen. Grote ergenis aan mensen die niet met de flow mee willen rijden en harder willen dan het collectief. Die veroorzaken veel ongelukken en files. In Duitsland is veel meer ruimte, dus die vergelijking gaat altijd mank.
Reactie: Alexander,
Door ''sociale innovatie'' te definieren als ''slimmer werken'' doe je het begrip te kort.
Sociale innovatie is slimmer met mensen, medewerkers, omgaan, gebruik maken van de geweldige kracht die in mensen schuilt.
Slimmer werken is daar een klein onderdeel van, talentmanagement, empowerment, bottom-up organiseren en zo voorts zijn andere onderdelen.
Wat ik overigens in mijn blog aan wilde geven is dat deze begrippen al vele decennia bekend zijn, compleet met de voordelen en winst. Het vreemde is dat het nog steeds niet algemeen aanvaard wordt dat werken vanuit de kracht van mensen vele malen meer winstgevend is dan de huidige manier van werken in organisaties die zijn opgezet volgens eeuwen oude principes.
Alles in de wereld is veranderd, behalve de organisaties. Juist daar gaat het om.
Reactie: Gelukkig heeft een mens ratio en reageert hij niet alleen op basis van emotio. De ene wat meer, de ander wat minder. Helemaal rationeel is bijna niemand, helemaal emotioneel ook niet.
Maar de mens heeft nog meer kenmerken waarin hij (of zij) zich onderscheid van een dier, hij kan leren en de afgelopen decennia heeft de consument geleerd dat verkopers proberen op de emotio te spelen en juist daardoor zijn ''we'' rationeler in de dialoog met verkopers.
Tja Job, als je op deze manier probeert jezelf te verkopen, dan vrees ik dat je veroordeeld bent tot de groep van zweverige mensen, weinig ratio, veel emotio, en laat die nu net op basis van weinig strategische emotio besloten hebben geen kinderen te nemen.
Vergeef me de emotionele reactie, maar ik werd even, heel emotioneel, niet goed van je reactie.
Reactie: Ik ben het er helemaal mee eens. Vele jaren lag de focus op efficiency en processen met conditionering als gevolg. Met de inzet van een 'vreemde eend' of 'witte raaf' creeer je een momentum voor verandering, actie, reflectie, scherpte, inspiratie en creativiteit.
Om resultaat en succes te boeken, zijn een aantal factoren belangrijk: kwaliteit, kennis, ervaring en van doorslaggevende aard de persoonlijkheid van de buitenstaander.
Daarom heb ik een netwerk opgericht van unieke, daadkrachtige interim professionals die hun ervaring en persoonlijkheid inzetten voor ontwikkeling van organisatie, teams en hun talenten.
Marie-Jose van Triest
De meest heldere omschrijving van sociaal innoveren is en blijft voor mij slimmer werken.
Jij en ik weten dat slimmer werken een proces is van richting geven. Mensen ruimte geven en uitdagen om zaken beter te doen EN dit bij succes te delen met elkaar en te belonen.
Een van de grootste valkuilen voor managers is dat ze het veelal nodig vinden om voor hun medewerkers te gaan denken. Dat leidt er slechts toe dat medewerkers het wel best vinden en slimmer werken niet van de grond zal komen.
Wat naar mijn idee ook niet echt helpt is dat in management opleidingen er zoveel aandacht is voor executie. Dat zie je ook op de werkvloer.
Vernieuwing begint met goede ideeën.
Hoeveel managers ben jij al tegen gekomen die structureel met hun team aan de slag zijn om ideeën te genereren en daarna met het team aan de slag gaan om deze te vertalen naar te implementeren oplossingen?
Slimmer werken betekent structureel ruimte maken (lees tijd + budget vrijmaken) om de talenten van medewerkers ook te benutten om met oplossingen te komen die de manager zelf nooit bedacht zou kunnen hebben, dan wel nimmer snel, met draagvlak, succesvol door zou kunnen voeren.
Ik heb zojuist een workshop ontwikkeld ''Kansen zien en Kansen grijpen.'' Daarbij is mij gebleken dat het ook allemaal niet zo ingewikkeld hoeft te zijn. Het is natuurlijk in eerste instantie een kwestie van geloven in de talenten van je medewerkers. Vervolgens zijn er vele leuke manieren om medewerkers te helpen en te stimuleren om voorstellen te doen om slimmer te werken.
Het aardige is overigens van sociale innovatie op het bordje van HRM lijkt te liggen..... Naar mijn idee wordt er altijd ''even slim'' mee omgegaan. Slimmer werken verlangt vooral geen beleidsmatige insteek. Het is een mindset!
Iedere HRM-er kan het soort processen dat ik zojuist heb beschreven faciliteren, daar hoeft geen externe consultant of trainer aan te pas te komen.(Al ben ik vanzelfsprekend wel bereid om de weg te wijzen en in mijn workshop hulpmiddelen aan te dragen.)
Wellicht kies ik een iets andere insteek en is dit voor discussie niet de meest prikkelende reactie, maar in de kern van de zaak zijn we het (weer) eens met elkaar.
Aan de slag met sociale innovatie kan door te beginnen met te doen wat elders al heeft aangetoond dat het resultaat oplevert. Jij geeft een aantal bekende en veel beschreven voorbeelden.
Sociaal innoveren verlangt ook een open blik t.a.v. verandering. Weerstand tegen verandering komt naar mijn overtuiging vooral voort uit het ''not invented by me'' syndroom. Slimmer werken verlangt daarom dat managers de knop kunnen omdraaien. Successen van medewerkers moeten ze als ''eigen'' succes gaan beschouwen, zoals een coach die geniet van het team dat vooruitgang boekt. Goed voorbeeld doet dan volgen. Dit ''change syndroom'' uit de wereld helpen! Is dat vernieuwend of ...............
Reactie: Waar hebben we het over als we het hebben over de ''onderbuik''? Over 'Bokito' in de mens, U kent hem nog wel uit diergaarde Blijdorp.De mensendame die hij bijna ingelijfd had in diens harem, zit al weer voor zijn kooi. Dat is alleen te begrijpen vanuit de gedachte dat de onderbuik de mens in 90% van de gevallen leidt.
Anders dan bij apen, beschikt de mens over een uitgebreid taalvermogen, waardoor verbergen van het dier in de mens achter een masker van keurige rationaliteit mogelijk wordt.
Waarom moest Ad de Beer zo nodig reageren hier, jawel.....
Maar een voordeel van ondermeer een mensenkenner, topverkoper of een kinderpsycholoog is, dat zij zich enigszinsbewust zijn van de eeuwige strijd tussen hersenen en hart. Wanneer deze twee geen goede deals sluiten dan botsen zij ter hoogte van de ogen. En verschijnen de waterlanders.
Meestal het kernprobleem van mijn clienten en hun ouders.
Wie het dier in zichzelf vergeet staat nog veel ellende te wachten. Ik leef daarvan.
Tja,en waarom moest ikzelf weer zo nodig reageren?
Gelukkig heb ik nu de hond weer even aan de lijn.
Met groet van
Reactie: Herkenbaar! Zolang het management blijft uitgaan van 'de medewerkers zullen wel weerstand bieden' en daar hun acties op afstellen en zolang de medewerkers ervan uit blijven gaan dat het management hen wel weer niet serieus zal nemen en daar hun (re)actie op afstellen, blijft deze vicieuze cirkel wel in stand. Hoog tijd om elkaar eens echt serieus te nemen, elkaar te zien en werkelijk naar elkaar te luisteren. De 'reality check'!
Bij zowel manager als medewerker zullen er veel aannames en overtuigingen overboord moeten om een constructiever beeld van elkaar te vormen. En daarvoor is elkaar ont-moeten een goede manier: als mens, medemens en mede-werker.
Reactie: Dit is oud nieuws ... maar waar als een koe!
Een 'witte raaf' in een team dwingt tot diepere reflectie over de zinvolle essentie en vooral eenvoud van het professionele gebeuren.
In Nederland is de werking met bedrijfsnarren bijvoorbeeld in opmars. Het patroondoorbrekende element is hier cruciaal.
Einstein zei hierover ooit de volgende dingen:
1. ''je kunt een probleem nooit oplossen vanuit het bewustzijn waaruit het is ontstaan, je dient het steeds anders te bekijken''
2. ''wanneer je iets complex kunt uitleggen aan je grootmoeder, dan heb je het begrepen''
Het heeft alles met creativiteit te maken en out of the box denken. Bij een 'vreemde eend' in het team dwing je de participerende individuen tot het initiële geldingsgedrag.
Of dit al dan niet tot succes leidt hangt grotendeels af van de orkestrerende competenties van de teammoderator en het groepsbewustzijn...
