Reactie: Ankie - Dank voor de uitgebreide analyse en toevoeging.
De hamvraag (no pun intended, hoewel...) is echter hoe je een organisatie aan twee doelen kunt laten werken. In ''Het Doel'' toont Goldratt (ten overvloede) aan dat 1 organisatie maar 1 doel heeft. Zo niet geef je een blanco cheque in de hele organisatie: wat niet goed is voor de klantwaarde (waarde VAN de klant) is vast wel goed voor de klantwaarde (waarde VOOR de klant). Resultaat: onbestuurbaarheid.
Moet er daarboven dus niet 1 ''paraplu'' komen waaronder ze beide te vangen zijn en hoe ziet die er dan uit?
Reactie: Customer Intimacy is inderdaad gedateerd. De focus moet wat mij betreft liggen op de customervalue en firmvalue. De waarde die een klant hecht aan de dienstverlening/organisatie en de waarde die het genereert voor de organisatie zelf. Beide zaken moeten voor de klant wel in balans zijn. Die balans is voor de consument de integriteit van de organisatie.
Iedere consument heeft daar zijn eigen waarden in, die varieert per product of dienst maar zelfs kan varieren in de tijd.
Dat is nu net wat het lastig maakt voor bedrijven. De generieke consument met stabiel gedrag bestaat niet. Je zult dus byzonder goed moeten weten wie de consument is, wat hem drijft en wat hij op dit moment wil.
Bij mij in de buurt is een zeer gespecialiseerde slager, een vakman, die precies zijn klanten kent en met een ieder een persoonlijke band opbouwt. Zijn klanten komen zelfs van heinde en ver. Zo'n klantrelatie is heel anders als je een Ziggo of een KPN bent. Toch zul je ook daar moeten weten wat je klant wil en wat zijn ervaringen zijn met je bedrijf.
Dat realiseren betekent naast customerlifestyl-segmentatie, databaseminen en geavanceerde informatiemanagement over de diverse klantkanalen heen, de focus vooral leggen op de mens. Het unieke Golden-moment tussen medewerker en klant. Je medewerkers zijn de advocaat van de klant én de ambassadeur van je organisatie. Equipeer hun en geef ze de ruimte om iedere klant echt te helpen. Durf als organisatie te luisteren naar de ervaring van de klant en de medewerker en ze beide te laten participeren in verbetering en innovatie. Die klantervaring en de waarde die de klant er aan hecht centraal stellen betekent dat je je je als organisatie moet openstellen en durven te veranderen.
Let wel dat betekent niet dat je alles van je klant laat afhangen, want als organisatie moet je zelf ook een visie hebben over de markt en de ontwikkelingen van je diensten. De pinmachines van vandaag zouden er nooit zijn als de klant het had mogen bepalen. 95% van de klant gaf vooraf aan nooit gebruik te willen maken van de pinmachines.
Reactie: Customer intimacy is blijkbaar aan interpretatie onderhevig. M.i. staat dit voor: goed begrijpen wat het verdienmodel is van de klant en hoe dit tot stand komt, om daar met je producten en diensten de beste waarde aan toe te voegen.
Reactie: Het is goed dat deze analyse is gemaakt. Toch een kleine kanttekening hierbij. De kosten die hier in beeld zijn gebracht zijn het resultaat van het totale beleid binnen het bedrijf, mijns inziens. Om een voorbeeld te geven, ik heb jaren bij een telecombedrijf gewerkt en de klanten die daar vertrokken waren bijvoorbeeld klanten die vier keer of meer hun storing meldde bij het contactcenter, maar geconfronteerd werden met een slechte operations-organisatie. Waarmee ik wil zeggen dat het gaat om de klantervaring door de gehele organisatie heen. Een rekening die te hoog was, een slecht advies van de mevrouw van het contactcenter, de monteur die zijn werk niet doet enz.
Het trieste is alleen dat organisaties zelf deze kosten nooit helder in beeld brengen. Ze zijn heel goed in staat om de kosten van de afdelingen zelf in beeld te brengen, of de kosten per klantcontact. Maar de kosten per verloren klant of de kosten per te werven klant, is voor hun veel lastiger. In lastige tijden zoals deze zie je al gauw de consequenties hiervan. Er wordt besloten minder te investeren in de klant, geen servicecall, geen innovatie, de kaasschaafmethodiek, harder sturen op de behandeltijden enz.
Korte termijnsacties die een grote schade kunnen richten aan het bedrijf. Het is immers de klant die het bestaansrecht van het bedrijf borgt.
Het is aan te raden de focus te verleggen naar het beperken van klantverlies en herhaalcalls en klachten. Veelal vereist dit een ketenbrede aanpak, maar het zal het rendement van de organisatie aanzienlijk verhogen.
Om de klant te behouden moet je de klantervaring en de waarde die hij/zij er aan hecht voorop stellen.
Dat impliceert dat je je processen, je kanalen daarop moet aanpassen. Geen kanaalsturing meer, maar keuzemogelijkheden en toegankelijkheid voor de klant. Zelfservicekanalen die een positieve ervaring realiseren, dat is heel anders dan alleen maar info op een rijtje presenteren.
Er is nog zat te doen binnen onze branche.
Reactie: Nu wordt de negatieve geest nadrukkelijk naar voren gebracht en zeker niet onbelangrijk. Maar belangrijker is dat je iedereen in je team goed kent inclusief zijn of haar positieve en negatieve karaktereigenschappen. Want lekker positief over ''ja'' op zeggen, kan ook een ja-knikker betekenen en daat zit je ook niet op te wachten. De typologie van bijvoorbeeld Belbin helpt in een proces en daar heb je ook de waarschuwer bij nodig. Dit is vaak degene die in eerste instantie als negatieveling overkomt. Zie ook www.capabiliteit.web-log.nl.
Reactie: De term '9 tot 5 mentaliteit' wordt per definitie altijd als een negatieve term gebruikt. Het impliceert een tekort aan inzet, terwijl daar helemaal geen sprake van hoeft te zijn. Voor de ene werknemer werkt een vast ritme nu eenmaal beter, dan flexibel werken. Die waardeschatting mis ik. Ook het gebruik van de term 'fysieke aanwezigheid' straalt negativiteit uit, terwijl ik begrijp dat deze mensen hun werk gewoon goed doen.
Met de eerder aangehaalde '9 tot 5 mentaliteit' wordt meestal door een werkgever niet bedoeld dat een werknemer de 8 werkuren per dag liever flexibel moet indelen, maar eigenlijk dat deze langer dan die 8 uur moet werken zonder dat daar iets tegenover staat, want 'anders heb je geen hart voor de zaak'.
Dit is een veel gehoorde misvatting, want feitelijk wil je personeel dwingend opleggen meer te doen dan dat je er voor betaald.
Mensen met een vast ritme leven en werken over het algemeen rustiger, geconcentreerder en accurater. Mensen die daaentegen het gevoel hebben constant opgejaagd te worden door hun werk, zullen meer gestrest zijn, zich vaker ziekmelden en substantieel niet meer of beter werk leveren.
Er is een groot verschil tussen druk zijn en druk doen!
Bovenstaande case kan net zo goed betekenen dat je als werkgever moeite hebt met een juiste werkverdeling en delegeren. Ook spreekt er iets uit van een zekere terughoudendheid bij het aannemen van nieuw personeel, want er is klaarblijkelijk meer werk dan er mensen zijn om het uit te voeren.
Lijkt me goed om met gezonde zelfreflectie eerst eens hiernaar te kijken, voordat je het over ontslag van mensen gaat hebben.
Reactie: Mijn buurvrouw van 75 ging in december voor 3 weken naar haar zoon in Stuttgart. Omdat zij veel problemen heeft met haar spieren had ik voor haar geregeld dat DHL haar koffer kwam ophalen de 14e en dat deze af zou leveren de 16e in Stuttgart. Uiteindelijk is er geen koffer afgeleverd, is zij 1,5 in huis gebleven wachten op de koffer en moest zij in geleende kleding lopen. Voor een galafeest heeft zij nieuwe kleding, en uiteraard voor 3 weken, nog het een en ander moeten kopen. De 20 jan. werd de koffer weer thuisbezorgd hij was niet verder geweest dan Utrecht. Als tegemoetkoming krijgt zij de € 37,57 terug die ze had betaald voor het ophalen en afleveren. Echt schandalig. Deze mevrouw leeft van een AOW-tje en kan deze extra uitgaven helemaal niet missen. En dan zo te worden afgescheept heb er geen goed woord voor over. Voor mij en iedereen die ik ken nooit meer DHL.
Reactie: Een onderneming is meestal geen geluksfabriek met bevlogen, betrokken, loyale en competente medewerkers ! Het blijft een doel en strijdorganisatie, een arena met diverse elementen van rattigheid: afgunst,wantrouwen, rivaliteit, achterbaks gedrag edm. Eenheidsbevorderende rethoriek moet de verschillende belangen verhullen. HRM is een modekleedje dat zelden de motieven, interesses en drijfveren van de ondergeschikten achterhaalt.Een leeromgeving waarin men ook rijker wordt van binnen via zelfontplooiing én arbeidsvoldoening.. werken met bezieling: blijft de uitzondering !
Reactie: Dat een werknemer komt bemoeien in mijn prive vind ik gewoonweg schandalig; vooral als de relatie puur een is van manager en ondergeschikte.Dus puur zakelijk.
Anders is het wanneer de relatie een is van collegialiteit dan bedoel ik hiermee dat de manager zich gemoedelijk opstelt en zich echt wel zorgen maakt om het wel en wee van z'n medewerkers. dan mag hij mijns inziens suggesties doen om mij ervan te doordringen dat een tussen aanhalingstekens levensstijl mij zal helpen om beter te presteren.
Dan geef ik Paula even een plusje, omdat per definitie niet iedereen die er slank bijloopt een gezonder levensstijl op na houdt.Ik ben zelf een potige maar neem zelden of nooit verlof en haast nooit meld ik af omdat ik ziek ben.Ik ben er elke dag prompt op tijd. Kan ik niet zeggen van de rest van m'n collega's.
Reactie: Het lijkt zo makkelijk. Helaas maken we er in de praktijk vaak een zooitje van. Klantenservice is doodgeslagen door standaardprocessen, slecht getrainde agents die geen ruimte krijgen om werkelijk de klant te helpen en een organisatie die blind is voor zijn fouten. Het is spijtig, omdat de intentie van de organisaties anders is, maar de uitvoering echt te wensen overlaat. Het probleem ligt vaak veel dieper. De organisatie is niet bewust bezig met de klantervaring. De processen zijn van oudsher zo ingericht dat het het beste rendement voor het bedrijf oplevert. Maandelijkse nota's op het moment dat het hun uitkomt, onbegrijpelijke nota's, productintrodructies waar de keten niet op voorbereid is, slechte gebruiksaanwijzingen enz. Of het nu de OV-chipkaart, de Google nexus of het internetplusbellen is van KPN. Allen hebben ze gemeen dat de klantervaring niet vooraan staat bij de uitrol.
Het resultaat van dat gedrag is de roep van de klant die weerklinkt op het contactcenter.
Een tweede kans voor iedere organisatie die het dus in het begin al niet heeft opgelet.
Het contactcenter geeft de ziel van de organisatie weer. Echter als je als organisatie het contactcenter slechts ziet als costcenter of profitcenter dan zal je die kans ook niet benutten.
In beide gevallen ben je namelijk alleen met het belang van het bedrijf bezig, de efficiency-slag en de cross- en upsellpogingen.
Voor een echt valuecenter zal de agent de ruimte moeten krijgen om de klant echt te helpen. De agent moet verbeteringen kunnen aandragen. Het contactcenter moet de aanjager zijn van verbeteringen van het proces en dienstverlening en moet innovaties aandragen vanuit de klant. Door een krachtig contactcenter zal er ketenbreed een lerende organisatie ontstaan. Tegelijkertijd zal door het goed benutten van de informatie die het contactcenter genereert inzicht komen in de unieke klant.
De generieke klant bestaat niet meer en het is zaak om in ieder contact te weten wie deze klant is en wat hij wil.
Neem het voorbeeld van Ad, Ad hoeft geen hulp met het karretje en een riedel over de verkoopacties, maar misschien vind hij het wel leuk om nieuwe product van de Slager te proeven en om van de slager een heerlijk recept te krijgen.
Klantenservice is dus mijns inziens veel meer dan alleen bovengenoemde tips. Het moet in de genen van de organisatie zitten.
Reactie: Bij het elektronisch uitwisselen van berichten en facturen tussen leveranciers en klanten is het van belang dat er voor allen een win-win situatie ontstaat. Ketendigitalisering is hier het woord. En dat dankzij een goed opgezet on-boarding programma. 3th party systemen waar iedere partij kan op aansluiten, ongeacht hun erp systeem, onafhankelijk van het bestandsformaat of de manier van verzenden (https, sftp, x.400, smime ...) lijken de beste onafhankelijke oplossing te zijn, waar iedere partij zonder interne aanpassingen toch kan deelnemen aan het e-invoice proces. Het digitaliseren van het volledige purchase-to-pay proces (van order over orderbevestiging, pakbon tot factuur) is het uiteindelijke doel. Hierdoor worden de banden tussen bestaande zakenrelaties nog hechter en werkt men administratief uiterst efficient. Een voorbeeld van dergelijk systeem kan je vinden op doctrails.com
Reactie: Eens, zo is klantenservice met name een technische aangelegenheid geworden. Terwijl de klantervaring niet alleen bepaald wordt door een goedfunctionerend systeem maar ook door de kwaliteit van contact.
En elke klantervaring roept een emotie op, die vervolgens zijn gedrag bepaalt. Dit klantgedrag heeft direct financiële gevolgen voor het bedrijf zoals hierboven aangegeven is.
TNO heeft een model ontwikkeld - het customer experience model - dat het verband legt tussen de klantervaring en businessimpact. Het geeft hiermee direct de gevolgen voor de bottom-line weer.
Aan de hand van dit model gaat TNO 4-maart tijdens een seminar een end-to-end verhuisproces vanuit het perspectief van de klant onder de loupe nemen.
Wil je zelf ervaren wat je nu als klant ervaart in zo'n proces en welke emoties dit oproept? En hoe aan de juiste knoppen te draaien om de klantbeleving positief te beinvloeden?
Dan is dit seminar wellicht wat voor je - http://www.ik-identity.com/seminars/seminar3.html
Het is dè uitdaging om met emotie waarde toe te voegen aan de klantbeleving in plaats van deze te niet te doen.
Reactie: Bemoeien vind ik ook niet echt de juiste verwoording.
Ik ben Belgische en werk al een aantal jaren in Nederland.
In Belgie ''bemoeit''een werkgever zich vaker door sportmogelijkheden aan te bieden tijdens de lunch , en een zeer uitgebreid assortiment van gezonde gerechten aan te bieden 's middags.
Ook wordt er vaak gezorgd voor kinderopvang tijdens vakanties , strijkhulp , boodschappenservice etc.. wat het welzijn van de werknemer ten goede komt.
In Belgie is natuurlijk het aantal gezinnen waar beide ouders fulltime werken een heel stuk hoger , en worden deze diensten ook echt als een meerwaarde gezien door vele werknemers.
