Reactie: Bovenstaand voorbeeld is mijns inziens typerend voor een groot deel van alle grote bedrijven.
Heeft met name te maken met medewerkers die zich niet verantwoordelijk voelen. Ze werken van 8 tot 5 en krijgen elke maand netjes betaald. Of ze hard of zacht lopen maakt niemand verder iets uit.
Dit komt uiteraard tot uiting in de mate van serviceverlening.
Ik loop zo vaak tegen dergelijke muren op dat ik de tel ben kwijtgeraakt. Het beste kun je steeds opnieuw bellen tot je die ene persoon treft met hart voor de zaak, de persoon die wel net iets harder wil lopen voor een klant.
Reactie: Ik vind het een uitstekend idee om na een werkoverleg de mensen even de tijd te geven om punten uit het overleg een plaats te kunnen geven. Daarnaast wordt de vergadering ook beter afgesloten en kunnen ze nog even in een ongedwongen sfeer over de onderwerpen van gedachten wisselen. Het heeft twee voordelen denk ik. Enerzijds maak je hiermee een hechter team. Mensen vinden het wel prettig wanneer de baas hun nog meer vrije tijd geeft en anderzijds voorkom je ook dat men juist op de werkvloer verder gaat met vergaderen. Hoe vaak beluister je niet dat de echte vergadering pas begint na het gezamenlijk overleg.
Reactie: Ad - kijk, daar pleit ik nu al jaren voor.
Wie weet nog wat een nooitgeziene rush naar de klassieke cd-zaak de film Amadeus teweeg bracht? En hoeveel mensen Pavarotti de ''acquired taste'' die klassieke muziek heet heeft laten verwerven?
(waarvoor hij door de die hards uiteraard verguisd werd).
En wat te denken van het Britse (dacht ik) project waarbij jongeren naar de klassieke concertzaal gebracht worden alwaar hun mond open valt omdat ze nog nooit in hun leven een niet elektronisch instrument live gehoord hebben (sic!)?
''Sampling'' heet dat in de marketing terwijl het in de muziekwereld weer heel wat anders betekent...
Reactie: Dit is een aardig artikel dat managers op een paar wezenlijke blinde vlekken wijst. Maar de eerste en de tweede blinde vlek verhullen een andere achterliggende die helaas steeds meer voorkomt. In de klassiekere denkwijzen werd onderscheid gemaakt tussen het ontwerpaspect (de inrichtingsvraag) en het veranderkundige aspect (hoe, met welke interventies, aanpakken realiseer je de verandering). Dat onderscheid verdwijnt als je alles bijeenharkt onder verandermanagement. Wat in het artikel hulpmiddelen worden genoemd zijn allemaal ontwerpaspecten. Vroeger was er heel weinig aandacht voor het veranderingspaspect. Nu lijkt dat opnieuw het geval doordat men onder de titel verandering in feite voornamelijk ontwerpaspecten noemt. Op die manier worden veranderingsaspecten opnieuw gebagatelliseerd. Bovendien wordt vergeten dat er nog een blinde vlek is: een verkeerd ontwerp. Als je veranderkundig goed bezig bent met de realisatie van een verkeerd ontwerp schiet het ook niet erg op.
Reactie: Ad helaas heb ik heel recentelijk weer mogen constateren dat bovengenoemde praktijken nog steeds worden gebruikt.
Recentelijk iemand begeleid (op zijn verzoek) die zogenaamd bedrijfsregels zou hebben overtreden. Hij werd naar de PZ man geroepen om 16:30 uur, toen onder begeleiding van de bewakingsdienst naar zijn werkplek gebracht om zijn persoonlijke bezittingen te halen en daarna onder de ogen van alle werknemers, die gingen net met de bussen naar huis, naar de poort gebracht. Dus wat is er in de afgelopen jaren geleerd. By the way, dit was een multinational, die in zijn visie heel veel over het omgaan met je personeel heeft opgenomen. Dus het blijft heel goed dat dit soort artikelen regelmatig weer eens onder onze aandacht komen.
p.s. aan het einde van het verhaal heeft het bedrijf niet hard kunnen maken dat het feit echt was gepleegd, daar ze er zelf heel veel van geprofiteerd hadden. Maar de werknemer mocht niet meer terugkomen.
Reactie: Visie of Missie, welke van de twee omarmt de andere.
Ik ben er van overtuigd (= mijn kaart) dat dit individueel verschillend kan zijn.
Het komt er op neer wat je drijft. Is het een Visie over het alles en nog wat, waarbinnen je een missie uitvoert? of is het een (Levens)Missie die je in beweging brengt en waardoor je een Visie ontwikkelt om deze Missie uit te voeren.
Het is een beetje zoals de discussie over de Kip en het Ei.
Juist of Fout kunnen alleen gezien worden ten opzichte van je eigen referentiekader, dat niet altijd toepasbaar is voor anderen.
Een verfrissende gedachte in deze is de stelling van Korzybski: ''De kaart is niet het gebied''. Iedereen maakt zijn eigen kaart van wat hij waarneemt (in de brede zin van de betekenis). Deze is geen absolute waarheid. Dit te beseffen is tegelijkertijd openstaan voor andere visies.
Reactie: Word er nu ook geciteerd uit bronnen van 10 jaar oud?
Bedrijven en organisaties die serieus werk maken van HRM hebben deze technieken eind vorige eeuw al afgezworen toch?
Overigens kunnen IiP (Investors in People), de Balanced Score Card, het 7S model, BPR, Integraal management en TOC mee naar het museum.
De tendens is nu naar echt HRM, mensen zien als activa, niet als kostenpost. Het besef dat mensen, medewerkers, het verschil maken en de organisatie inrichten op basis van de kracht van mensen, daar draait het nu en in de toekomst om.
Reactie: Of we nu online of offline kwetteren, dat maakt toch niks uit.
Jantine, Twitter is wel degelijk een sociaal netwerk, ook al wordt er informatie uitgewisseld. Het verwordt momenteel wel een nieuw speeltje voor onfatsoenlijke marketeers die alles misbruiken om hun waar aan te prijzen, maar het is en blijft een sociaal netwerk.
Ik word een beetje moe van al die mensen die steeds menen te moeten roepen dat bepaalde activiteiten de productiviteit negatief beïnvloeden. Juist mensen de gelegenheid geven om als sociaal wezen te functioneren verhoogt de productiviteit. Even het voetbal, de sport evalueren, de laatste roddels over Sieneke horen of samen een sigaretje roken bevorderd de sociale samenhang en daarmee de productiviteit.
Juist al het gezeik (excusez le mot)van al deze wereldverbeteraars werkt negatief op zowel de sociale samenhang als de productiviteit.
Reactie: Los van de juiste analyse dat hier een strategische blunder is begaan moet ook eens worden bezien of een zender met uitsluitend klassieke muziek wel bestaansrecht heeft.
Omdat marketeers helaas nog steeds productgericht zijn en niet klantgericht worden dit soort blunders gemaakt.
Radio is voor ontspanning en klassiek heeft (onterecht) het imago saai en moeilijk te zijn.
Als de marketeers naar ''het volk'' zouden kijken en de programmering op hen zouden afstemmen, dan komt er vanzelf meer belangstelling. Ja, het Volk wil Andre Rieu en de aanbidders van klassiek vinden dat geen muziek helaas, maar in een markt waard de klant baas is, moet je naar de klant luisteren toch?
En Strauss (de hele familie), Verdi en zelfs Khachaturian zal bij het volk een teken van herkenning geven toch?
Reactie: Dat de mensen aan het begin van hun officiële werktijd komen en aan het eind vertrekken is volslagen normaal lijkt me.
Meer en langer werken in aantoonbaar ineffectief gebleken.
Het probleem zit niet in de werktijd. Misschien zijn deze mensen thuis ook wel met het werk bezig, wie weet ?
Wat killing is is een cultuur waarin mensen die structureel overwerken ( zijn ze wel efficient genoeg ?) een waardeoordeel hebben over collegae die dat niet doen.
Dat verhoogt spanningen op de werkvloer, tast de homogeniteit van de organisatie aan en werkt verzuim in de hand.
Daar zit U niet op te wachten.
Mijns inziens resten U een tweetal acties:
1. Objectief inventariseren of de mensen met de 9-5 mentaliteit hun werk voldoende doen. Zo nee dan kunt U een gesprek met ze aangaan over het waarom. Maar let wel, U heeft in de arbeidsovereenkomst 9 tot 5 staan so it will be.
2. De groep mensen die structureel overwerken spreken over het hoe en waarom.
Is er geen sprake van structureel overwerk maar heerst er een pizzacultuur als de situatie daarom vraagt met alle vrijheden van dien als de druk van de ketel is, dan is het raadzaam dit met hen te bespreken die daarin niet meedoen.
