7 april 2009 -
Het kan een beetje ongemakkelijk aanvoelen maar managers die hun team opzettelijk op zijn kop zetten door er een buitenstaander met een frisse kijk in te plaatsen, kunnen rekenen op betere resultaten, betere beslissingen en beter teamwork.
Voor het onderzoek lieten ze een groep een probleem oplossen. Vijf minuten nadat de groep was begonnen aan hun overleg, lieten ze een nieuwkomer aanschuiven. Vooral als die persoon heel anders was dan de rest van de teamleden, bleek de groep het probleem beter op te lossen.
Aanwezigheid is genoeg
"Een van de meest geroemde voordelen van diversiteit is de inbreng van nieuwe ideeën en andere invalshoeken," stelt onderzoeker Katie Liljenquist. "Alleen al de aanwezigheid van iemand met een heel andere achtergrond kan de dynamiek van de groep een boost geven. Die hoeft niet eens moeilijke vragen te stellen of nieuwe informatie aan te dragen en zelfs geen ander gezichtspunt te hebben: de aanwezigheid volstaat. Eerst leidt dit vrijwel altijd tot onderling ongemak, maar vervolgens bijna altijd tot superieure resultaten."
Andere inzichten
Zodra een groepslid ontdekt dat hij het eens zijn met de buitenstaander, voelt hij zich vervreemd van de teamleden en voelt zich daardoor direct heel erg gemotiveerd om zijn mening en de voordelen daarvan uit te leggen. Hij wil natuurlijk niet dat zijn teamgenoten denken dat hij zich zomaar aan de zijde van de nieuwkomer schaart. Hij wil immers zijn plek in de groep niet kwijt en een mening delen met een buitenstaander brengt dat risico met zich mee. "Dat kan sociaal gezien heel bedreigend zijn," aldus Liljenquist. "Het feit dat je het eens bent met een outsider, kan je buiten de groep plaatsen. Vandaar de grote motivatie om te onderzoeken of het andere inzicht wellicht waardevol is. De groep heeft vervolgens de neiging om uiteenlopende meningen en informatie veel grondiger te analyseren en dat vergemakkelijkt het besluitvormingsproces.
Gelijk of anders?
Nog een opvallende uitkomst uit het onderzoek: als de nieuwkomer afkomstig was uit dezelfde studentenvereniging als de rest va de teamleden, ging het team beter samenwerken zodra hij zijn entree maakte, maar werd de kans kleiner dat ze tot een goede oplossing kwamen. Kwam de nieuwkomer uit een rivaliserende studentenvereniging, dan had dit een negatief effect op de samenwerking, maar was de kans op goede resultaten significant groter.
Teamdynamiek
Op de werkvloer kunt u uw voordeel doen met deze uitkomsten door bijvoorbeeld iemand van boekhouding plaats te laten nemen in het salesteam. Of ziet u het automatisch gebeuren als werknemers uit uiteenlopende culturen ineens samen moeten werken ten gevolge van een overname. Ook kan het de teamdynamiek ten goede komen als er iemand uit het buitenland aangenomen wordt. Om werknemers te helpen omgaan met deze veranderingen moeten managers zich in de eerste plaats bewust zijn van het effect dat buitenstaanders hebben. En vervolgens duidelijk uitleggen dat de oorspronkelijke conflicten die hierdoor ontstaan, uiteindelijk leiden tot betere resultaten. Laat u dat na als manager, dan blijven werknemers zich ongemakkelijk voelen en kunnen ze zelfs gaan denken dat u ze niet goed genoeg vindt. "Het is niet per definitie prettig om in een divers team te werken, maar als werknemers zich dat meteen realiseren, kunnen ze beter omgaan met de onvermijdelijke conflicten en de potentiële voordelen beter herkennen."
Een 'witte raaf' in een team dwingt tot diepere reflectie over de zinvolle essentie en vooral eenvoud van het professionele gebeuren.
In Nederland is de werking met bedrijfsnarren bijvoorbeeld in opmars. Het patroondoorbrekende element is hier cruciaal.
Einstein zei hierover ooit de volgende dingen:
1. ''je kunt een probleem nooit oplossen vanuit het bewustzijn waaruit het is ontstaan, je dient het steeds anders te bekijken''
2. ''wanneer je iets complex kunt uitleggen aan je grootmoeder, dan heb je het begrepen''
Het heeft alles met creativiteit te maken en out of the box denken. Bij een 'vreemde eend' in het team dwing je de participerende individuen tot het initiële geldingsgedrag.
Of dit al dan niet tot succes leidt hangt grotendeels af van de orkestrerende competenties van de teammoderator en het groepsbewustzijn...
Ik ben het er helemaal mee eens. Vele jaren lag de focus op efficiency en processen met conditionering als gevolg. Met de inzet van een 'vreemde eend' of 'witte raaf' creeer je een momentum voor verandering, actie, reflectie, scherpte, inspiratie en creativiteit.
Om resultaat en succes te boeken, zijn een aantal factoren belangrijk: kwaliteit, kennis, ervaring en van doorslaggevende aard de persoonlijkheid van de buitenstaander.
Daarom heb ik een netwerk opgericht van unieke, daadkrachtige interim professionals die hun ervaring en persoonlijkheid inzetten voor ontwikkeling van organisatie, teams en hun talenten.
Marie-Jose van Triest
Ton
|
|
7
-
04
-
2009
|
13
:
46
uur
Ik ben het wel eens met de beweringen die gemaakt worden in het artikel maar zou het zo willen stellen: ''Buitenstaander KAN team een nieuwe boost geven''.
Bovendien zal diegene die overtuigd is dat hij ''nieuw bloed'' of ''andere inzichten'' nodig heeft in zijn onderneming wel de nodige bescherming moeten bieden aan de nieuweling. De nieuwe inzichten lokken vaak weerstand op bij de ''oude garde''. Als je dan geen back-up bent voor de nieuweling dan loopt deze vast, tenminste als je de oude garde steunt in hun vastgeroeste inzichten die je juist wilde veranderen met het aantrekken van iemand met nieuwe, andere inzichten.
Ik zie dit als uitermate laf gedrag, je offert dan namelijk diegene met de nieuwe inzichten op om de rust te bewaren.
Dit kan noodzakelijk zijn, absoluut, zeker als de resultaten anders zijn dan verwacht.
Als je echter met iemand afspreekt welke veranderingen je wilt en je zoekt de persoon die deze veranderingen erdoor kan drukken en steunt omdat hij deze inzichten deelt dan is het simpelweg persoonlijk falen als je de veranderaar niet steunt maar de deur wijst omdat de oude club pruttelt en de aanval inzet op de veranderaar.
Zo kan het dus gebeuren dat bedrijven hele afdelingen laten runnen door een paar sterke persoonlijkheden waar aleen door het rest van het team (of zelfs de teams en leiding) wel over klaagt maar er niets tegen durft te ondernemen. Daarvoor zoekt men dan de hulp buiten de deur, als men die dan gevonden heeft laat men diegenen die dus de oplossing kan brengen vallen als een baksteen op een beslissend moment.
Sindsdien twijfel ik sterk aan sommige managers. Sterker nog, veel managers zijn simpelweg een probleem geworden voor de continuiteit van een onderneming. Ze zitten met hun vaak lange dienstverbanden op een stoel die ze niet waardig zijn en zijn er kennelijk ook niet van af te krijgen.
Zulke bedrijven verdienen gewoon ten onder te gaan in de mallaise die ze zo creëren. Helaas voor de geode en loyale teams want die verdienen gewoon een betere leiding en bestuurder.
Ik vraag me dan ook werkelijk af of bestuurders, directeuren, aaqndeelhouders en eigenaren nooit wakker worden en het eigenlijke probleem in zo'n organisatie bij de horens ooit willen aanpakken.
Dit probleem is vaak de laag direct onder hen, de managers.
Let wel niet alle managers zijn hun positie onwaardig maar wel velen.
Het is een zooitje eigenbelang en zachte heelmeesters met bekrompen inzichten, vastgeroest op een troon waar ze zitten als een arrogante koning, terwijl het bedrijf onder hun leiding steeds slechter presteert. Ze maken als zachte heelmeesters stinkende wonden en zijn zeer bekwaam hun patient te beschuldigen van een stinkende wondde.
Gelukkig is er dan nu de crisis. Hopenlijk zal dit zorgen voor en grote opruiming en een gezonder bedrijfsleven. Maar nogmaals heel jammer als diegenen die altijd loyaal en hard voor het bedrijf hebben gewerkt daar het dupe van worden. Dat zijn toch meestal de gewone werknemers.
