Reactie: Na alle bespiegelingen gelezen te hebben over de dode paarden, wil ik jullie graag wijzen op een ander artikel op managers online: 3 tips tegen verandermoeheid. (http://www.managersonline.nl/artikel/6337/drie-tips-tegen-verandermoeheid.html).
De opmerking van Hansje ''Je ziet het pas als je het door hebt'' wordt ook gebruikt in een artikel/boekje van Johanna Kroon. Zij schrijft zeer boeiend over procesmanagement en over veranderen. Zie:
http://www.veranderverhaal.nl/procesmanagement. Als je de 4 gouden regels van procesmanagement toepast kunnen er veel dode paarden gereanimeerd worden:
1. Geef mensen de ruimte. Laat systemen doen wat systemen goed kunnen. Laat mensen doen wat mensen goed kunnen.
2. Creëer waarde. Alles wat we doen moet bijdragen aan ons doel: waarde creëren voor je klanten (of andere doelen).
3. Harder werken verboden. Het is verboden om te verbeteren door harder te gaan werken. Dat houd je nl. niet vol. Slimmer werken, daar gaat het om.
4. Hou het simpel. Doe/verander niets dat de werking van het geheel verslechtert.
De situatie van ''expert jockey'' heb ik ook wel vaker gezien, maar met de inspiratiebron van Johanna Kroon heb je een handleiding om het te doorbreken.
Reactie: Een vraag die bij mij keer op keer terugkomt wanneer het over competentiemanagement binnen organisaties gaat: welke competenties worden met elkaar verbonden? Terugkerende reactie: de kerncompetenties van de organisatie aan die van de medewerkers.
Mijn ervaring is evenwel dat ik vaak heb meegemaakt dat de kerncompetenties aan functies worden gekoppeld die door mensen worden vervuld.
Ik heb bijvoorbeeld een technisch specialist met een set competenties in dienst die prive ook voorzitter is van de plaatselijke sportvereniging. De managementkwaliteiten/-competenties die hij als voorzitter ook heeft zijn niet bekend in ons competentiemanagement omdat deze voor zijn huidige functie niet relevant zijn. Hij is technisch specialist en stuurt geen mensen aan.
Volgens mij is dit de 'blinde vlek' van veel organisaties en begrijp ik ook waarom er geen sprake is van een win-win situatie.
Volgens mij blijft HRM, P&O, Talentmanagement, competentiemanagement of hoe je het ook wilt noemen mensenwerk en dat kun je niet allemaal in mooie methodieken gieten. Mensen werken met mensen, niet competenties met competenties.
Reactie: Nuttig wat Kampermann doet.
Competentiemanagement zal de zoveelste bureaucratische tool / loot aan de stam van HR blijken die gedoemd is te mislukken. Te negatief? Laat ik zeggen; met een beperkte houdbaarheidsdatum. En vervaldata blijken steeds korter te zijn!
De snelheid en dynamiek van ontwikkelingen in alle sectoren en disciplines (van markt tot wetenschap) nemen toe.
Vanuit historisch perspectief is HR/P&O een trendvolgende discipline. Het vakgebied zit in de spagaat van het volgen cq ambiëren van Ondernemerschap en het operationeel omgaan / invullen van de bagger aan regeltjes en wijzigingen voor alles wat met de factor arbeid te maken heeft. Om gaten te vullen en bruggen te bouwen tussen ondernemerschap en de human populatie bedenken we elke keer weer iets nieuws. Maar in de dynamiek van ondernemerschap en economie bereiken we nooit de overkant. Het systeemdenken wordt telkens ingehaald door de weerbarstigheid en snelle veranderingen in de context van de organisatie. Aannames die introspectief aan de basis lagen van een initiatief of idee blijken drie jaar later al niet meer houdbaar.
Daarom trekken we ons terug in “ons” vakgebied en tuigen nog meer invalshoeken voor goed HRM op. We pretenderen nu de ankers te zijn van de onderneming en willen strategisch meepraten op het gebied van psychologische en sociale invalshoeken, analytische evaluaties en bedrijfskundige benaderingen van de bijdrage van HR, en beleidsmatige invulling van het, via mensen, realiseren van de organisatiedoelstellingen. Een mond vol.
Maar alles wat je optuigt om daarna iets af te schaffen heeft een keerzijde.
Het kost tijd, geld, energie, heeft impact op mensen, leid af van het primaire werk, geeft extra bureaucratie en wordt ervaren als weer een verandering (naast al die andere).
De vraag blijft wat dit uiteindelijk oplevert in relatie tot het doel van je ondernemerschap.
Afgezien van het nieuwe etiket dat er geplakt is en de werkverschaffing voor HR.
De traditionele HR/P&O functie is obsolete. Wat administratief en beheersmatig is kun je uitbesteden aan specialisten / derden. Goedkoper, flexibeler, kwalitatief beter en nietszeggend over binding van medewerkers met de organisatie.
De huidige HR Business partner zit straks in de RvB als compliance- of risicomanager en vraagt zich met een brede (strategische) ondernemersblik af hoe je de organisatie in kunt richten en doorontwikkelen. Mochten we dan toch nog tijdelijk een ondersteunend beleid, instrumentarium of tool (specialisme) nodig hebben gaan we dat insourcen.
Kampermann heeft blijkbaar gekeken naar Gemeenten. Dit zijn dan nog de meest traditionele en in tijd gezien bestendigste organisaties. Bureaucratieën met een wat langere tijdshorizon.
Juist voor deze sector zijn zijn uitkomsten al verrassend en zeker niet hoopgevend voor het thema competentiemanagement.
Reactie: Dat het NW managen in niets verschilt van het managen op de werkvloer is helaas een misverstand. Alleen al de psychodynamische factoren werken anders. Het moet dus al anders en sterker: het is hoog tijd dat het anders gaat gebeuren. Er is veel onderzoek dat er op wijst dat het niet business as usual is. En ook niet zou moeten zijn. Immers nieuw werken levert de aanzet tot Nieuw Werken én nieuw management. Dus echt innoverend werken is echt iets anders dan wat hier wordt voorgesteld.
Reactie: Tendentieuze praat, die kreten als ''naar een modernere omgeving'' en ''oud ijzer'' die de lezer een volstrekt verkeerd beeld geven. Het verschil waar u op doelt, ligt meer in de sfeer van een hoge-snelheids-trein en een hybride auto. De trein is supermodern en heeft onvergelijkbaar meer capaciteit en voorzieningen dan die moderne auto. Hoewel beiden inzetbaar zijn voor vervoer, dienen ze een totaal ander doel en hebben ze een totaal andere capaciteit en continuïteit.
Analoog is een mainframe een supermodern apparaat met enorm veel capaciteit, heel geschikt om heel veel mensen tegelijkertijd te bedienen, waarbij continuïteit de hoogste prioriteit heeft.
De kleinere systemen zijn in vergelijking tot het mainframe velerlei opzichten te beschouwen als speelgoed. In een mainframe omgeving is het ff snel control-alt-delete om te herstarten nimmer een issue. Duizenden gebruikers werken er tegelijkertijd aan.
De programmeeromgeving is er op ingericht om de capaciteit werkelijk te benutten. PC's en dergelijke omgevingen hebben daarentegen vooral een high-score in het cpu-verbruik van ''System Idle Process'' oftewel wachten op de gebruiker. Een mainframe benut zijn tijd door op de achtergrond fabelachtig veel werk te verzetten.
Het gebrek aan mensen met cobol kennis is in enkele maanden tijd te verhelpen. In een training van via tests te selecteren personeel duurt het tussen de 22 en 70 arbeidsdagen om van een schoolverlater een op het mainframe inzetbare programmeur te maken. Ik heb het jaren met plezier gedaan. Inmiddels richt men zich ten onrechte tot 3e wereldlanden om daar het denkwerk voor ons in Nederland te laten verrichten. Iedereen zou moeten snappen dat dit niet werkt. Iedereen die ooit in dat soort landen op vakantie is geweest, zou zich moeten realiseren dat die wereld niet bij de onze past, dat de problematiek aldaar niet de onze is en dat dus de denkers aldaar die hun problemen bij lange na nog niet hebben opgelost, niet de oplossers zijn die wij hier zoeken. Het is pure graaipraat t.b.v. zelf-verrijking van de mensen die suggereren dat er besparingen realiseerbaar zijn door in de 3e wereld werkzaamheden op hoog niveau uit te laten voeren. Het niveau is daar in het geheel niet hoog en het inlevingsvermogen van iemand in India m.b.t. onze samenleving, is gagenoeg nihil. Als kwaliteit en continuïteit een issue zijn, dan werk je met mainframes, cobol en in Nederland opgeleide mensen, zo simpel!
Reactie: Een vreemde zaak zou je haast zeggen. Wanneer werkgevers hun werknemers een auto van de zaak verstrekken zou je denken dat ze ook zorg dragen voor het onderhoud en de veiligheid van de auto, want ze zijn verantwoordelijk voor de veiligheid van hun werknemers.
In Nederland zijn de omstandigheden niet vaak extreem zoals in onze buurlanden (Duitsland, Luxemburg), dus we hebben geen wettelijke verplichting om met winterbanden te rijden. Ik heb dat ook jaren gedaan, alle seizoenen op dezelfde banden, alleen in de herfst altijd mijn banden gecontroleerd op voldoende profiel. Doordat ik de laatste jaren veel in Duitsland en Luxemburg moest rijden, was ik verplicht om winterbanden te nemen. En dan merk je dat het echt een verschil is, vooral afgelopen winter, waar ik een veel betere (dus veiliger) grip op het wegdek had en vanaf nu ook winterbanden elke winterperiode onder de auto laat zetten.
Maar ook ik moet dat betalen, ben geen werknemer en eigenaar van een klein bedrijf, waarvan de auto op mijn privé conto staat.
Wel kunnen werknemers hun baas aansprakelijk stellen wanneer ze een ongeluk in winters omstandigheden krijgen, doordat ze niet op winterbanden rijden.
Pas wanneer de verzekeringsmaatschappijen niet gaan uitbetalen door het niet rijden van winterbanden onder bepaalde temperatuur en wegomstandigheden (ijzel, sneeuw), komen de werkgevers automatisch over de brug.
Reactie: Er zijn heel veel mensen beschikbaar die goed zijn in COBOL. Ook zijn er hier opleiders die mensen gestructureerd leren programmeren. Er zijn bepaalde klassieke standaard oplossingen, die geen enkele Indiase medewerker beheerst dus zeker niet op de geoptimaliseerde standaard manier oplost, zoals die bij Volmac en RAET vroeger werden getraind. Integendeel. Dit nog naast alle communicatie-problemen die je hebt als je moet samenwerken met mensen uit 3e wereldlanden. Als je jouw systemen afhankelijk durft te laten zijn van het niveau van 3e wereld medewerkers, ga er dan van uit dat jouw systeem functioneert op het niveau van de 4e wereld.
De succesverhalen met betrekking tot outsourcing, vallen allemaal onder de titel ''Graai-praat''. Laat mensen met succes-claims e.e.a. onderbouwen met cijfers waarin ook de flexibiliteit en de effectiviteit van hun automatiserings-afdeling zijn opgenomen. Ik ervaar bij outsourcing dat de doorlooptijd voor het in productie krijgen van zelfs piepkleine aanpassingen, minimaal een dikke drie weken bedraagt en zelden foutloos is, daar waar de eigen afdeling dat in één dag foutloos kon realiseren.
Reactie: Competentiemanagement zonder een goede basis, hulpmiddelen, regels en echte beleving is uitsluitend voldaan aan de huidige tijd. Het is een compleet beleid, wat aan veel ijkpunten moet voeldoen. Allereerst hoe zet je het op? Behoudt je de oude wijze van “beoordelen” of stap je 3.0 face in. Het is en en! Daar ontbreekt het aan. Leidinggevende gaan wel mee in een nieuw beleid, tot het moment komt dat zijn eigen onderschikten beter worden dan hij en dan voelt hij zich bedreigd! Dus weg met de ouderwetse wijze van beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken, maar ga over tot de 360 graden beoordelingen. Dan komt iedereen in beeld en zien we van alle medewerkers wat hun sterke kanten zijn en waar ze minder in zijn. Dat geeft een goed inzicht in de scholing, training en coaching voor mensen, waardoor het totale niveau beter past bij de organisatie en de organisatie kan groeien in kwaliteit. Zolang we uitsluitend ons baseren op beoordelen en wat de subjectieve meningen van de beoordelaars zijn, komen we geen stap verder. Bedrijven die wel een compleet programma hebben zijn de topbedrijven in de wereld. Het eilanden verdedigen politiek van managers en het lager kader is de grootste oorzaak van het mislukken van een goed management op het gebied van mensen.
Reactie: In dit artikel wordt het toegeven van fouten van werknemers en leidinggevenden in percentages benoemd. Hierbij is wel belangrijk te weten dat deze percentages beide komen uit de mening van enkel de werknemers. Als je de leidinggevende zelf zou vragen, zou dit percentage best heel anders kunnen zijn. Zie onderstaand stuk tekst uit het artikel.
92 procent vindt het geen enkel probleem om zijn of haar fouten toe te geven aan de baas of aan collega’s. Dit staat in schril contrast met het percentage leidinggevenden (47 procent) dat gemakkelijk fouten erkent volgens medewerkers.
Reactie: Ik moet lachen als ik een dergelijk artikel lees. Controle, controle, controle ... zo wordt menig bedrijf aangestuurd en dan zijn cijfers belangrijk. Dat we daarin doorslaan is evident, het is immers het enige harde materiaal. Aangezien we niet altijd tastbaar op andere factoren kunnen sturen, houden we vast aan cijfers en daar worden we enig moment mee dood gegooid. Terwijl het toch echt een van de middelen is.
Janus Kizuna heeft een tool om bijv. vertrouwen te meten in de organisatie. In het begin was er veel weerstand, maar inmiddels zien we schoorvoetend mensen toenadering zoekenover een dergelijke tool. Mooie ontwikkeling ... nu die ander door angst bestierde ondernemingen nog.
Reactie: De praktijk is inderdaad dat competentiemanagement vaak de organisatie dient. Maar de capabele manager/leidinggevende zal dit zeker ook voor de medewerkers inzetten. Competentiemanagement is niet alleen vastleggen wat relavant is voor een functie, maar ook met die medewerkers toewerken naar het punt dat iemand eraan voldoet (een van de criteria). Of niet en dat blijkt iemand niet geschikt voor een functie.
Maar er is zeker een rol voor de leidinggevende weggelegd. Maar dat is een andere probleem ... er zijn te weinig goede leidinggevenden.
Reactie: Ik belees even de laatste reacties in deze. Ik wil graag even naar voren brengen dat de IT, als tooling, Strategisch is. Iets wat ik zelden of niet tegen kom in de verschillende publicaties. Dat MS en Apple beter met elkaar zouden moeten communiceren? Hmmm. Ferrari zal Lambourgini ook nooit om input vragen, het zijn concurrenten.
Wat de communicatie betreft. Er zijn verschillende programma's en apparatuur beschikbaar die online vergaderen en beschikbaarheid mogelijk maakt. In micro is dit msn of skype en notulen kunnen gewoon per outlook aan elkaar worden verzonden. Elke laptop heeft tegenwoordig een cam aan boord.
Macro heb je complete videoconference rooms in de grotere en betere hotels, all over the world. Ik heb dergelijke rooms voor de Shell mogen opzetten en implementeren en het scheelt plots zo'n 35% van de totale travelkosten. 'Go Figure'.
Wat het managen betreft, daar doet iedereen te 'ingewikkeld/interessant' over me dunkt. Gecompliceerd staat zelden interessant, wat mij betreft dan. Dat geld ook voor het elkaar 'nablaten' van bepaalde uitspraken of woorden. Het managen verschilt in niets van het managen op de werkvloer. Toegegeven, men zal met enkele aspecten rekening moeten houden en dat is slechts dat men soms even fysiek afwezig is.
Stuur je op resultaat verplichtingen dan is het business as usual. Uiteraard valt of staat alles met een stuk eigen discipline en verantwoordelijkheid en ja, je blijft nu eenmaal mensen houden die niet altijd even goed kunnen omgaan met een grotere mate van 'vrijheid'. Niets is menselijkers.
Waar het het MKB betreft? De meeste IT innovaties komen juist daar vandaan en door hun 'grootte' zijn ze veel flexibeler dan menig grotere organisatie. Je ziet namelijk ook dat de meeste IT kennis en ervaring helemaal niet van de grotere organisaties als zodanig vandaan komen. Die zitten bij de kleineren die dan weer door de groteren worden ingehuurd.
IT blijft een heel mooi vak maar ik zie steeds vaker 'Non IT managers' en anderen, artikeltjes schrijven met de IT in de hoofdrol. Het zg nieuwe werken is een hype die gewoon moet worden ontdaan van dat jasje en gewoon moet worden wat het is.
Een betere benutting van de bestaande mogelijkheden en niet meer dan dat. Dat 'nieuwe werken' vergt weinig aanpassing. Vraag gewoon iemand met kennis en ervaring betreffende een flexplek en je weet vrijwel alles.
Nu is het voor mij tijd de file weer in te gaan want niet iedereen heeft een flexplek met videocall faciliteiten. ;O)
