Reactie: Consumenten en daardoor grotere afzetmarkten zijn bij het bereiken van een bepaald welvaartsniveau bijna niet meer te voorspellen.
Om het bestuur/de aandeelhouders toch iets te bieden zijn de veelal onzekere en wanhopige managers (ze hebben immers gouden bergen beloofd, want praten kunnen ze en cijferen ook) op zoek gegaan naar houvast biedende modellen. Deze modellen hebben zeer zeker iets te bieden maar door de te eenzijdige benadering van een model door de uitsluitend op winstmaximalisatie gerichte manager blijkt het model op langere termijn niet te werken. Maar dat mag de pret niet drukken want de moderne 'top'manager is met ca 3/4 jaar al weer op weg naar zijn volgende klus. Opnieuw zijn ze er in geslaagd knollen voor citroenen te verkopen aan een ook wanhopig bestuur.
Beter is om te kijken naar familiebedrijven, hoe zij omgaan met lange termijn denken en investeringen en hun langdurige managersrol hierbij. Zij willen ook over 10 jaar nog bestaan en over 25 jaar. Dat vraagt leiderschap, dat vraagt flexibiliteit, dat vraagt creativiteit, dat vraagt betrokkenheid, dat vraagt soms om minder winst. Minder winst om ook op de lange termijn nog te bestaan.
Hulde aan de familiebedrijven, hulde aan de managers met een familiementaliteit! Onbewust passen zij al generaties lang prestatiemanagement toe. En dat werkt (meestal)!
Met dank aan Leo Kerklaan en Marjan Hoogendijk voor hun bijdrage.
Reactie: Het door beide auteurs voorgestelde alternatief lijkt erg veel op de hoofdlijnen van de door hen zelf bekritiseerde modellen. Het probleem ligt wat mij betreft niet zo zeer aan de modellen maar meer aan de implementatie. In plaats van het model goed te positioneren en te kiezen om te starten met een beperkte implementatie wil men vaak het gehele model volledig in één keer implementeren. Dit is gedoemt te mislukken want mensen hebben tijd nodig om kennis en ervaring op te doen m.b.t. het gebruikte model en dat werkt het best door het gedoseerd en pragmatisch implementeren van het model in een samenwerkingsverband tussen mngt en mdw. Dit verlaagt de weerstand en verhoogd de acceptatie van het gebruikte model waardoor er een gemeenschappelijk referentiekader ontstaat en men elkaar dus beter begrijpt. Het mislukken van het gebruik van modelen is vaak veel meer te wijten aan desintresse van het topmanagement (voorbeeld gedrag) dan aan het niet gebruiken van de denkkracht en creativiteit van de medewerkers.
Reactie: Zoals misschien bekend bestaat er in Nederland de mogelijkheid voor organisaties Investors in People in te voeren. Hierbij gaat het om het vaststellen van een duidelijke visie en om doelen op afdelings en persoonlijk niveau. Het betreft een verbeteren van de communicatie, het gebruik maken van creativiteit van de mensen in de organisatie en het verbeteren door te ontwikkelen. Wat er in dit artikel wordt voorgesteld, werkt ook werkelijk in de praktijk zo blijkt uit de evaluaties die bij bedrijven die Investor in People zijn, zijn gehouden. Kwaliteit zit namelijk tussen de oren van de mensen. Dat daarvoor een structuur nodig is in een organsiatie zal duidelijk zijn. Mijn suggestie is dan ook: en...en... Laat het een niet voor het ander. Investors in People gebruikt een duidelijke structuur met prestatie-indicatoren en doet dat op diverse niveaus in de organisatie. Het gaat daarbij om beleving....en dat werkt, zo blijkt.
Reactie: Ik deel de opvatting dat modellen slechts een beperkte werking hebben.
Ik bezig de stelling dat elk model deugt tot het moment dat mensen zich met het model gaan bezig houden.
Per definitie verandert het model omdat er leven in komt.
Modellen kunnen wel helpen de kijk op de werkelijkhied aan te scherpen, samenhangen op bepaalde wijzen te zien, blinde vlekken te ontdekken en een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen.
Modellen: Ja. Ze heilig verklaren: Nee
Heel verfrissend en waar en mij uit het hart gegrepen.
In mijn veertien jaar als coach en teamcoach maak ik executives en anderen ervan bewust dat het om de mensen gaat. Wederom goed om te merken dat er meer mensen in de woestijn lopen. Modellen werken wel en niet door de waarden en normen en de psychologische factoren die de communicatie en het wel /niet kunnen, willen en doen van mensen bepalen. Ik heb dat maar eens vastgelegd in een lees-, studie- en werkboek ''De mens in de 21e eeuw''. Dan worden die zogenaamde softe factoren tastbaar en praktisch toepasbaar. Dus niet weer een model s.v.p. Naar jezelf en elkaar luisteren, jezelf en elkaar ontmoeten en observeren. Komen tot integratie, evenwicht en nieuwe perspectieven. Door je kwetsbaar op te stellen merken dat je niet kwetsbaar bent en bewust doen vanuit innerlijke kracht.
En, oeps, dan geef ik in mijn boek toch een nieuw mens.....model. Een model kan een goed hulpmiddel zijn, maar het gaat wel om zijn en doen.
Met vriendelijke groeten,
Bert-Jan van der Mieden.
www.pyramide.nl(in de eerste week van mei geactualiseerd!)
Wij zijn constant op zoek naar goede medewerkers en vinden deze zeer moeilijk. Wij zijn actief in de diensverlenende sector, een groothandel in horeca-benodigdheden www.vleesboerke.be , en vroegen ons af of er geen mogelijkheid bestaat om aan de coordinaten van de vele bedrijven die failliet gaan te geraken zodat wij pro-actief werknemers kunnen benaderen.
hopende op een reactie uwentwege,
verblijf ik, met de meeste hoogachting,
Mario Vleugels
zaakvoerder
Reactie: Oja, ik heb weleens iets gelezen over een mannelijk en vrouwelijk brein en verschillende gradaties daarin. Er zijn dus mensen die zowel een mannelijk als vrouwelijk brein hebben en bijvoorbeeld ook mannen met een meer vrouwelijk brein en v.v. Dat is de nuancering die ik zou willen aanbrengen!
Reactie: Ik blijf moeite hebben met het benadrukken van de verschillen tussen mannen en vrouwen. Ik geef toe (als vrouw) dat ik vaak emotioneel reageer ('de hormonen'), maar daarbij blijf ik ook altijd op een rationele manier oplossingsgericht denken.
Bij dit soort indelingen denk ik ook altijd: voor mij geldt dit niet. En in mijn relatie: bij ons is dit juist omgekeerd. Ik kan bijvoorbeeld erg goed kaartlezen en heb een goed ruimtelijk inzicht. Mijn man heeft dat ruimtelijke inzicht ook, maar vraag hem niet de kaart te lezen. Hij kan tenslotte geen twee dingen tegelijk (dat dan weer niet). Als hij rijdt moet ik zelfs de route in de gaten houden. Als ik rijd kan ik dat ook beter zelf doen.
Wat me wel aanspreekt, is dat je bepaalde vaardigheden kan trainen. Geen nieuws, maar wel in een interessant daglicht geplaatst. Het (van elkaar) leren en aanvullen is zeker waar, maar ik zou het zelf over mensen in het algemeen zeggen en niet zozeer over mannen tegenover vrouwen. Of is dit nou juist dat emotionele reageren?
Reactie: Ik wil eigelijk geen reactie doen ik wil graag weten welke regelementen er zijn voor tijd voor tijd of te wel tvt regeling
Of die regel er ook is dat weet ik dus niet kunnen jullie mijn helpen wat het inhoud en als je wilt wat informatie sturen naar mijn email als jullie willen dat hangt van jullie natuurlijk af
Reactie: Door het gedrag van mannelijk collegae af te kijken heb ik geleerd om meer concreet en zakelijk te zijn - en daarmee tegelijkertijd de heren managers verantwoordelijk te houden voor de eigen daden. Dat scheelt in ieder geval een hoop (vrouwelijke) stress ...
010203040506 staat voor 01020304052006. Is waar natuurlijk maar geldt, vermoedelijk, ook voor 01020304052106 enz.? En wat dacht je van 010203040520006?
06 blijft leuk, vooral als mobielnummer 0504030201 zou hebben!
De tijdsbeleving van anderen kan verschillen met die van uzelf: wat is kort en wat is lang?
Bron: 'Een andere kijk op timemanagement: neem de tijd!' Frank van Marwijk, 11 augustus 2002.
Blijf schrijven, blijf ik lezen!
Reactie: Bovenstaande 'oplossingen', inclusief die van Mw. Meijs, spreken mij niet bijzonder aan. Hoewel ik leiderschapscoach ben en geen psycholoog of expert op het gebied van pesten, zie ik het als volgt:
Zowel de pester als de gepestte denken dingen en doen (daarom) dingen. Het denken is een essentieel aspect want het gedrag van de een leidt bij de ander tot een gedachte. En het is heel goed mogelijk dat wat voor de een normaal gedrag is, door de ander als negatief wordt ervaren (gedacht) en vervolgens wordt 'afgestraft' middels een duidelijk negatieve actie (gedrag).
Wat mensen denken en doen is in 95% van de gevallen een gewoonte en daarmee in belangrijke mate onbewust.
Zowel pester als gepestte (als er wordt teruggepest hebben beide partijen trouwens beide rollen) zijn door hun gedachten (interpretatie van de situatie) en doen (agressie of vluchtreactie) schuldig.
De oplossing voor het probleem ligt daarom naar mijn mening niet bij de manager, hoewel die er wel belang bij heeft dat het probleem wordt opgelost en dus zal moeten faciliteren. De oplossing ligt bij de beide personen (of groepen personen). Zij dienen zich eerst bewust te worden van hun exacte gedrag (de ander kan aangeven wat dit is). Vervolgens dienen zich beiden duidelijk te beseffen waarom zij dit doen (hoe zij de situatie interpreteren / wat zij denken). Vervolgens is het zaak te bepalen hoe zij zouden willen denken en doen. Als zij zich ten volle beseffen welke voordelen dit biedt ten opzichte van het huidige gedrag dan biedt dit de motivatie om de bestaande gewoonten in denken en doen te veranderen. Een bekwaam neutraal persoon zou dit proces kunnen begeleiden. Het genoemde 'signaleren' kan de start van het proces inleiden.
Alleen maar praten, ook al is het met een bedrijfsarts, is naar mijn mening daarom niet de oplossing. Beide partijen dienen bij het proces te worden betrokken en aan zichzelf te werken. Als de cultuur (heersende denkgewoonte) in een organisatie het pesten ondersteunt dan kan het management besluiten dit te veranderen; ook dit is mogelijk! Als niet beide partijen de verantwoordelijkheid nemen dan is weglopen mogelijk de enig resterende oplossing.
Edwin Hoek
LMI - Leadership Management The Netherlands
Reactie: Deze 'mid-life generatie' kom ik als leiderschapscoach regelmatig tegen. Voor deze personen is het belangrijk dat zij (1) onderzoeken en bepalen wat zij graag doen en willen bereiken, (2) doelen stellen, en (3) verantwoordelijkheid accepteren voor hun eigen daden.
Het gaat naar mijn mening te ver dit probleem op het bord van de organisatie te leggen, ook al is die mede de dupe: Elke medewerker is verantwoordelijk voor de eigen keuzen en resultaten. Als een persoon niet goed in zijn/haar vel zit zal hij/zij hieraan zelf iets moeten doen. Als de het werk hieraan (mede) debet lijkt te zijn dan kan de persoon dit bespreekbaar maken, om hulp of een andere rol vragen, of (ultiem) de biezen pakken.
Een goede werkgever ondersteunt deze werknemers zodat zij zich weer prettig voelen en optimaal kunnen presteren. Bijvoorbeeld door hen het persoonlijk leiderschap verder te helpen ontwikkelen. Zo zal een 'medewerker in crisis' zelfstandig opnieuw richting vinden en motivatie ontwikkelen, hetgeen voor zowel werkgever als werknemer IN ALLE GEVALLEN positief zal uitvallen.
Edwin Hoek
LMI - Leadership Management The Netherlands
