Reactie: @Ron
Mensen mee laten denken en mee laten bouwen aan een organisatie, dat roepen alle adviesbureaus en dat doet er geen een. De eigen kunstjes zijn heilig. McKinsey wil overal de Matrix invoeren omdat dat de beste vorm is, maar ze zijn zelf anders georganiseerd. Andere adviesbureaus zoals Goldrath hebben een guru aan het hoofd en kunnen alleen maar met hun hoofd in hun wolkjes lopen.
Ik heb, toen ik zelfstandig was, veel veranderprocessen begeleid en ben steeds van werkgroepjes proceseigenaars uitgegaan, Structureel mensen zelf de analyses laten maken en met verbetervoorstellen laten komen. En waar is de weerstand tegen verandering als je zelf de verandering voorstelt? Natuurlijk, ook ik had een instrumentje ontwikkeld door mijn eigen guru, ik zelf dus, het befaamde P8 model. Maar dat was niet heilig.
Ik schrik wel van de oproep van Ron om de ouderen onder ons maar eens minder loon te gaan geven en de jongeren meer. Dat is een onzalig idee. Loon is een tegenprestatie voor bewezen diensten, voor ingezette competenties, voor ervaring en zo voorts. Daarom hebben ouderen meer. Wel vind ik dat als de toegevoegde waarde van een medewerker minder wordt, dat dan de beloning mag worden aangepast. De midloon pensioensystemen zijn daar op gebaseerd.
Het is waar dat je meer geld nodig hebt als je jong bent. Het is waar dat een starter op de arbeidsmarkt begint met een laag loon, zijn toegevoegde waarde is nog gering, soms zelfs negatief, dus is hij minder waard.
Starters hebben overigens niet altijd hoge kosten. Een 50er betaalt net zo veel hypotheekrente of huur als een 20er. De twintiger komt van een beurs naar een salaris en is daardoor so wie so rijk, althans dat voelt ie (ik kijk even naar mijn zoon, net klaar in Delft en een paar maanden aan de slag nu). Hij heeft een huis gekocht, is nog niet aan een gezin toe, die kerel is best welvarend moet ik zeggen. Ik denk dus dat je de plank een beetje mis slaat Ron. Al ben ik het er mee eens dat de rigide salarissystemen best op de helling mogen en moeten. En ook dat gebeurt in diverse bedrijven.
Reactie: ik denk dat mevrouw Hemelop-Spronk daar een kern raakt. Veelal gaat het niet om fulltime banen, maar parttime. Tenslotte is het stichten van een gezin niet alleen een kind op de wereld zetten, maar ook de zorg daarna is een hele (tijdrovende) opgave. Dat is tegenwoordig gelukkig niet alleen maar het aandachtsgebied van de vrouw, maar kan ook door de man gedaan worden. Ik denk dat als er alleen naar de positie van de vrouw gekeken wordt, dit een veel te eenzijdige benadering is. Daarnaast vind ik het ook niet des werkgevers om daar een oplossing in te moeten bieden. In eerste instantie is dat een keuze geweest van de man en vrouw in kwestie. Indien de werkgever zo flexibel is om daarin mee te willen doen is dat alleen maar mooi. Ik denk niet dat de overheid moet bepalen dat de werkgever maar zijn werktijden moet aanpassen.
Reactie: Voor mij gaat deze iterim-manager zijn boekje te buiten. Alleen een arts, maatschappelijk werker, psycholoog of psychiater kunnen en mogen een advies in deze richting geven mits duidelijke signalen zijn dat desbetreffende er niet uit komt en/of zelf hulp zoekt of wil zoeken. (Eerlijk gezegd vind ik het ''gor'' om iemand te ontslaan en gelijktijdig het advies te geven om in therapie te gaan. Nog los van het ontbreken van alle informatie over de situatie.)
Deze interim-manager voldoend zelf niet aan de competenties om een goed manager te zijn, zo lijkt het.
Welke voordeel heeft hij/zij bij dit advies?
Ten eerste had deze manager alleen mogen weergeven dat deze mijnheer/mevrouw - volgens de competentietest - niet op zijn/haar plek zit. Dan is het zaak om te bekijken of dit ook klopt met de inzet en resultaten in het verleden van desbetreffende. Indien er onderkend wordt door desbetreffende dat dit klopt dan is het zoeken naar mogelijkheden. Wil desbetreffende op die plek blijven zitten? Heeft desbetreffende meer interesse in een andere plek binnen de organisatie? Of buiten de organisatie. Indien het door desbetreffende niet onderkent wordt of strookt met de inzet van desbetreffende (diegene zet zich op voldoende wijze in vanuit zijn/haar taak) dan klopt de uitslag van deze competentietest niet of niet helemaal of voldoet deze competentietest niet.
Ik ben het niet eens met de heer Dekker. De manager in kwestie is een interim-manager. Waarom een interim-manager? Voldeed de voorgaande manager niet? Is deze interim tijdelijk? Voor hoe lang? Met welk doel? Wat is zijn taak? Een reorganisatie? Er moeten mensen uit? Allemaal vragen waarbij ik twijfel of het wel zo zinvol is om - nu - uit te gaan van een ontslagsituatie.
Reactie: Leuk stuk, maar ik miste info over de oprukkende electrische sigaret. Een sigarettenhuls met een nicotine ampul. Stinkt niet, komt geen rook uit en rokers kunnen na twee pufjes het ook wegleggen. In ieder geval beter dan de gewone sigaret en verstokte rokers hebben toch iets in hun handen.
Reactie: Asha Kalijan geeft in haar antwoord eigenlijk alle vragen/antwoorden die op zo’n korte vraag mogelijk zijn.
Ontslag wat onverwachts komt, daar kan ik me bij voorstellen inkrimping van het bedrijf, zeer groffe fouten, diefstal etc. Maar in dit geval niet.
Het getuigt de opmerking om een therapeutisch traject te gaan volgen. Ik denk dat de interim manager heel duidelijk is geweest, maar dat de ontvanger het bericht niet wil ontvangen en dit al heel lang niet doet.
Dit soort zaken met werknemers is te voorkomen door een goed personeelsbeleid te volgen.
Een heel goed hulpmiddel is de 360 graden monitor, waarin de werknemer via internet kan inloggen en anderen kan vragen om haar te beoordelen, ook kan ze door anderen worden gevraagd, dit bij hen te doen.
Heel goed vastgelegd moeten de competenties zijn die nodig zijn binnen het uitoefenen van het vakgebied. Zelfs kunnen sociale competenties extra erbij gevoegd worden.
Voorbeeld de betrokken werknemer beoordeelt zichzelf en geeft zichzelf een hoge waardering voor sociale gedrag.
Na de 360 graden komt eruit dat anderen hem juist op dat gebied een zware onvoldoende geven.
Het zelfbeeld van de werknemer krijgt de spiegel voor gehouden en dan weet hij dat er iets niet goed gaat met hem. Dit had de huidige situatie van genoemde voorval kunnen voorkomen.
Kortom wanneer een bedrijf echt wilt, dan kunnen een koppeling van deze IT systemen zorg dragen voor een “leven lang leren” en de doorstroming binnen het bedrijf en zelfs buiten het bedrijf bevorderen.
Zelf vind ik dat de werknemer zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen loopbaan en daar dus ook wat mee moet doen.
Reactie: Jos Arets geeft een aardige voorzet te verbetering van de POP situatie.
Zoals hij al schrijft het kan een goede zaak zijn voor de werknemers die zich willen profileren en aan kunnen tonen wat ze als toegevoegde waarde voor organisaties zijn geweest.
Dit dan bij sollicitatie bij een nieuwe werkgever.
Zelf zie ik dit wijze van aanpak als een zeer goede start voor bedrijven om zorg te dragen dat de werknemer zich optimaal kan ontwikkelen en dit dan ook ten gunste van het bedrijf.
Dit zal zeker werken voor bedrijven die ook echt iets met POP willen doen en dit niet als zoethoudertje naar hun personeel gebruiken.
Als aanvulling geef ik de suggestie om dit alles te koppelen met een monitor, die zorg draagt dat werknemer en werkgever zelf in kunnen loggen en een 360 graden beoordeling kunnen vragen, waaruit dan blijkt welke competenties nog niet geheel ontwikkeld zijn.
Door een “bewaker” aan het systeem te koppelen, die zorg draagt dat minimaal de afdelingschef binnen een bepaalde tijd (b.v. een maand) moet reageren, wanneer iemand in het systeem heeft gewerkt.
Dan haal je het maximale uit jezelf, uit de werknemers en wordt je een bedrijf met gemotiveerde mensen, die als grootste kapitaal het geld voor het bedrijf kunnen verdienen.
Reactie: Goed artikel om de discussie te starten.
Een organisatie veranderen duurt jaren, minstens 3 jaar maar vaak langer.
Het probleem met dit proces is de tijd en moeite die men daar in wil investeren.
Een ander probleem is de betrokkenheid van de werknemers, meestal; worden die pas erbij gehaald, wanneer het management met of zonder hulp van een “beroemd” adviesbureau, de mensen vertellen dat er veranderd gaat worden.
We hebben de laatste jaren heel wat kreten lans zien komen, mobiliteit, flexibiliteit etc.
In ons land hebben we weinig geduld, zeker de manager, want na 3 maanden zie je nog geen verschil, dus maken we het nooit af en proberen we de goede punten uit het proces in te voeren, maar dat werk dus niet.
Een ander probleem is het loongebouw. De discussie hierover is nog niet aangezwengeld, de ouderen verzetten zich met hand en tand ertegen en ook de werkgevers zien meer nadelen dan voordelen. Dus proberen ze op eigen houtje zaken voor te stellen. Zaken zoals demotivatie, verlagen van de lonen van ouderen of prestatiebeloning, zonder eerlijke beoordelingen mogelijk te maken. (360 graden beoordelingen, dus ook je meerdere mogen beoordelen)
Dan het loongebouw, nu verdien je het meest, wanneer je het eigenlijk minder nodig hebt.
Wanneer heb je geld nodig?
Wanneer je als jongere een huis wilt kopen, wanneer je gezin zich uitbreidt en wanneer de kinderen gaan studeren.
Na je vijftigste jaar of eerder, gaan de kinderen het huis verlaten en heb je gewoon minder geld uit te geven. Dus er zit in deze situatie een ongelijkheid met de echte situatie en belonen. Natuurlijk zullen de vakverenigingen hun huidige CAO’s niet willen veranderen.
Omschakelen zal dus moeten gebeuren in geleidelijkheid en heel voorzichtig.
Dit zal tientallen jaren duren en de nodige spanning geven, maar de discussie zal zeker starten.
Kortom er zijn veel zaken die een echte omslag van werken in een bedrijf in de weg staan, des te groter is de uitdaging om het te gaan doen.
Maar houdt één ding voor ogen, bepaal eerst je visie wat je uiteindelijk wilt bereiken, anders weet je zeker dat het een grote mislukking wordt.
Ron Ladage is als coach werkzaam in veranderingsprocessen.
Reactie: Weer eens een onderzoek waarvan de uitkomst tevoren vast staat. Het pleit niet voor de onderzoekers dat ze een andere uitkomst hadden verwacht.
Bedrijven geven niet graag toe dat ze door, wat heet, de publieke opinie (maar wat in feite de opinie van een beperkte groep zeurterroristen, want zo noem ik die activisten graag) worden beďnvloed en komen dan met een semi wetenschappelijk verhaal over stakeholders en zo.
De beide eerste modellen zijn politiek niet correct en dus wordt het wenselijke derde antwoord gegeven.
Reactie: Ik denk dat de heer Bregonje veel in traditionele bedrijven of voor de overheid werkt. Zijn voorstellen zijn bij veel bedrijven al vele jaren geďmplementeerd.
Ik heb bij diverse bedrijven al beloningssystemen ingevoerd waarbij de snelheid van groei gevolgd wordt door de ontwikkeling van het inkomen, waardoor de ontwikkeling van het inkomen weer een indicator is voor de potentie van medewerkers.
En waarom beperken tot jonge medewerkers? Ook ''ouderen'' kunnen zich verder ontwikkelen, dat wordt maar al te vaak vergeten.
Het is inderdaad zo dat nog veel bedrijven georganiseerd zijn volgens de principes van scientific management, maar de statements van Bregonje zijn allang achterhaald door een zeer groot deel van de bedrijven in ons land.
Reactie: Bekend zijn natuurlijk de eindeloze gesprekken met rokers die er niets aan kunnen doen dat ze verslaafd zijn, het vervelend genoeg vinden dat ze niet mogen roken op hun werkplek, en per saldo enkele uren per dag minder werken vanwege de benodigde rookpauzes. Mensen die zich gediscrimineerd voelen als je zegt dat roken een onhygienische gewoonte is. Ooit sprak de buurvrouw van mijn kantoor mij er op aan dat het toch niet zo representatief was, die rokers voor de deur. Als alternatief veel geld uitgeven aan een extra ruimte met een dure afzuiginstallatie dan maar? Eigenlijk vind ik de Ierse oplossing wel verstandig: zolang je personeel kunt vinden dat gekwalificeerd is om zonder rookpauzes te werken hoeft de rest zich niet in bochten te wringen.
Reactie: Ik heb het idee dat de casus niet compleet is. Ik mis in de casus de context waardoor ik geen idee van het gebeurde krijg. Er staan wat tegenstellingen in die vragen oproepen. Waar komt de outplacement vandaan? Hoe komt het 'therapeutisch traject'in het verhaal?
Wat is de reden waarom de client niet op haar plek zit en toch de competenties heeft?
Ik kan en wil niet oordelen zonder er goed ingedoken te zijn en beide partijen gehoord te hebben.
Reactie: 'Management by control’ komt mij vaak over als dwangmatig de boel aansturen uit angst dat het uit de klauwen loopt en dat de bovenbaas daarover wel eens boos zou kunnen worden. 'Ik wil niet voor mijn baas falen'.
Ik zie het voor mijn neus in de praktijk gewoon gebeuren hoe ik die managers bang zie zijn en daardoor soms de stomste fouten maken die toch door de mantel der liefde bedekt worden. Als de boel nu bijgedraaid kan worden en je bent de manager die de human resources bij zijn medewerkers op kan roepen, te laten gebruiken en bij onderlinge werknemers elkaar aan laat vullen, dan hoef je waarschijnlijk niet zo hard en bang aan de touwtjes te trekken. Leiding geven wordt dan een uitdaging in plaats van constant op je tellen passen. Toch denk ik wel dat er sporen van control zichtbaar mogen blijven die voortkomt uit respect, vertrouwen en de wens tot empowerment
Reactie: @Corina.
Ik ben het helemaal met je eens, maar als we de overheid eerst een onderzoek laten doen, dan zijn we meteen weer een jaar of 5 verder.
Ik heb dat onderzoek binnen ons bedrijf en bij potentiele werknemers gedaan. Kost slechts een paar weken. Daarna hebben we het beleid aangepast en nu zijn we bezig met het opzetten van een opvang van kinderen door het bedrijf.Duitsland loopt daarin jaren achter op Nederland, buitenschoolse opvang, daar is niet eens een woord voor in de rijke Duitse woordenschat. Veel jonge gezinnen hebben hier een au pair die op de kinderen past, maar daar is ook niet makkelijk aan te komen, want ook Duitsland kent bureaucraten.
Reactie: Wat een kansloze prietpraat. Door wie is het ''onderzoek'' over Optimaal talent uitgevoerd? Juist! Ga es aan het werk stelletje harlekijnen i.p.v. anderen voor de voeten te lopen en net te doen of je een vak hebt geleerd.
