Reactie: Uit recent onderzoek (zie Trends in IT 2008/2009 Derksen/Noordam/v.d. Vlist) blijkt dat IT en business een haat/ liefde verhouding hebben. Uit de onderzoeksvraag hoe effectief de samenwerking is tussen IT en de business komen zeer verhelderende resultaten. Zo wordt er in de praktijk meer niet dan wel gewerkt volgens de theoriemodellen (ITIL, Cobit etc). Voorbeeld: Het projectmanagement behoort volgens de theorie te liggen bij de ICT-klant (budgethouder). In de praktijk geeft 55% van de respondenten aan dat projecten de verantwoordelijkheid zijn van de ICT-afdeling. Slechts 10% legt de verantwoordelijkheid bij de klantorganisatie zelf. Als we nou eens met z'n allen beginnen deze 10% achterna gaan, zou al veel leed kunnen worden voorkomen.
Reactie: Het artikel geeft op een mooie manier de pijnpunten aan hoe bedrijven de gevolgen van machinestilstanden onderschatten. Ik ben dan ook blij dat verzekeringsmaatschappijen hier een groter belang aan zijn gaan hechten.
Echter ben ik het niet helemaal eens met het feit dat historische data te weinig voorspellend karakter hebben. Het is zo dat je je niet mag beperken door enkel en alleen op basis van historische data beslissingen te gaan nemen. Historische data is immers wel belangrijk om in te schatten waar en hoe het in het verleden is foutgelopen. Dit wil niet zeggen dat dingen die in het verleden nog niet gebeurd zijn, in de toekomst niet zouden kunnen gebeuren. Daarom wordt best een analyse uitgevoerd met de combinatie van beide, historische data en potentiele gebeurtenissen.
De beste manier om dit te doen is inderdaad gebruik te maken van een risicoanalyse/kritikaliteitsanalyse. Omdat je in een dergelijke analyse ook zaken kunt meenemen met een zeer kleine kans op voorkomen. Zaken die in het verleden nog niet zijn gebeurd, maar in de toekomst niet uit te sluiten zijn.
Wanneer het gaat over het bepalen van de financiële gevolgen van een stilstand is het toch zeer belangrijk om ook de kans op falen mee te nemen, zodat we kunnen spreken over het begrip risicokost. Risicokosten kunnen ten opzichte van elkaar gewogen worden en er kan eenvoudig een grens getrokken worden vanaf welke risicokost het bedrijf een bepaald risico accepteert of de nodige acties wil ondernemen om de risicokost te verlagen. Echter het verlagen van risico's houdt eveneens kosten in waardoor deze kosten mee in de analyse moeten opgenomen worden. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de kost van de actie zo groot is dat het voor het bedrijf interessanter is om de risicokost, hoe groot deze ook is, te accepteren. We spreken dan niet meer over het beheersen en controleren van risico's maar over het accepteren van risico's.
Ik kan mij helemaal vinden in de 3 gedefinieerde fasen, maar ik zou niet zo zwart/wit willen omgaan met risico's en alleen kijken naar de gevolgen ervan.
Reactie: Een avondje doorzakken met sympathieke én potentieel interessante contacten helpt ook altijd heb ik gemerkt :)Die leer je natuurlijk alleen maar kennen als je wat sociaal extravert kan zijn.
Reactie: Tsja, niet iedereen verteld nou eenmaal graag over de dingen die niet goed gaan in zijn/haar project. Conform PRINCE2 dient de opdrachtgever echter ook in een onafhankelijke kwaliteitsborging voorzien te hebben die onafhankelijk is van de projectorganisatie. Alleen zo kan hij zijn/haar verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteitsborging van het project.
Deze onafhankelijke kwaliteitsborging is er echter slechts zelden, vandaar dat Balance aanbeveelt om dan maar periodiek het project door te lichten. Niet allen op de harde en smarte KPI's, maar ook op de meer softe aspecten als leiderschap, vertrouwen, teamgeest etc. Want dat zijn de tijdbommen onder het project.
En een ervaren projectauditor.....die voelt en ruikt wat anderen (nog) niet zien.
Reactie: @ EvS
Het lijkt me niet dat de evolutie (noch Darwin) er mee te maken heeft. Mevrouw Elisabeth Duijn verwoordt het goed. De ontwikkeling zit hem in het sociaal-maatschappelijke. En de conclusie van de positieve uitwerking is onder voorbehoud.
Het KAN namelijk ook dat men 'de boel terug wilt pakken' als men eenmaal in een leidinggevende positie zit. Dat homo's/lesbo's een stap voor liggen op hetero's vind ik een ongegronde conclusie. Het is sowieso een raar wedstrijdje, dat 'wie is er beter dan wie.' Mannen/vrouwen, hetero's/homo's. Niet meetbaar en los daarvan volstrekt irrelevant.
Ik ben homoseksueel en leidinggevende. Deze maand heb ik functioneringsgesprekken en zal ik eens zien hoe ik het er van af breng.
Aangezien lesbo's niet genoemd worden in dit onderzoek, moet ik het denk ik gewoon van mijn 300+ vrouwelijke G-cotiënten hebben. (Voor de lange teenfundamentalisten onder ons: dit was een grapje.)
Reactie: relaties op persoonlijk en zakelijk vlak ontstaan meestal door te informeren en te luisteren. Zo weet je wat je aan elkaar hebt en kan een stabiele relatie ontstaan.
Reactie: Helemaal eens met Karina, te vaak wordt netwerken gezien als een verkoop apparaat met oppervlakkige zogenaam'd 'goede, diepe partnerships', terwijl het actief luisteren naar anderen en het aanbieden/geven van hulp (met een behoefte om te helpen en niet om te verkopen) de peilers zijn waar een relatie mee wordt opgebouwd, dus ook beroepsmatig.
Reactie: Ik herhaal de laatste 2 zinnen van het artikel:
''Vragen die niet bedoeld zijn om iemands bankrekening af te tasten, maar om meer te weten te komen over de persoon met wie u praat. Oh ja, het helpt ook om eens naar de antwoorden te luisteren!''
Dit is denk ik de essentie van alle menselijke interactie/contact en dus ook van netwerken.
Reactie: Mensen zijn bijzonder wezens. Mensen zijn nog minder voorspelbaar dan het weer, gedrag van nu zegt niets over het gedrag over 10 minuten, laat staan over het gedrag van morgen of volgende week.
of
De maatschappij is wat dat betreft veranderd. Mensen niet.
Ik kan mij helemaal vinden in jouw visie.
Misschien als toevoeging, wij gaan, na jarenlang grondig onderzoek, nog een stap verder met onze netwerkrelaties door;
1. vanuit de bron,als leadgenerator het matchen van hotleads
2.het verstrekken van doelgerichte bron informatie
3.het aandragen van nieuwe afzetkanalen,met brongegevens.
4.het regelen van collectieve voordelen
5. het ondersteunen,vooral bij kleinere bedrijven en ZZPers,met b.v. bij alle zaken die niet direct met hun kernactiviteiten te maken hebben,zoals het aangeven en regelen van subsidiemogelijkheden,financieringen,enz.
6.het aandragen van potentiele strategische partners.
Allereerst gecondoleerd met het verlies van je vriend. Het is nogal wat waar je nu voor staat: het verlies verwerken, besluiten nemen over de sportschool en wellicht ook nog je eigen werkzaamheden blijven doen. Kortom veel zaken die stress kunnen veroorzaken. Denk daarom goed aan jezelf: neem goede bedrijfsadviseurs in de arm en iemand die jou op het persoonlijke vlak begeleidt en de spiegel voorhoudt, zodat besluiten en emoties parallel blijven lopen!
