De kracht van de juiste vragen – twintig voorbeelden
7 oktober 2009 -
Voltaire schreef: ‘beoordeel anderen niet op hun antwoorden maar op hun vragen. De meeste leidinggevenden stellen vragen in de hoop om de ander aan het denken en in actie te krijgen, maar diezelfde vragen stellen ze vooral om te pronken met hun eigen kennis en veel minder om nuttige antwoorden te verkrijgen.
Als managers wat meer aandacht aan hun vragen zouden besteden, zouden ze niet alleen betere resultaten krijgen, maar ook een team van betrokken medewerkers. Deze twintig vragen van Business Week zijn een goed begin.
1. Hoe brengen we onze overtuigingen, waarden en gedrag met elkaar in overeenstemming? Het is eenvoudiger om een overtuiging of waarde te uiten dan om er naar te leven. Hoewel ons gedrag meestal datgene is dat niet in overeenstemming is met de rest, moeten ook de overtuigingen en kernwaarden van de organisatie regelmatig gecontroleerd en bijgesteld worden. Alles moet met elkaar kloppen om effectief te opereren. Dit vereist eerder een adaptieve leiderschapsstijl dan een of andere technische oplossing.
2. Wat gaan we niet doen?
Het is heel verleidelijk om alles maar te doen, of tenminste alle potentiële kansen te grijpen. Hoe meer u bereikt, hoe meer u onontgonnen terrein wilt verkennen immers. De meeste organisaties hebben echter geen onbeperkte middelen. Steek ze dus liever in de juiste zaken en minder in spannende maar onnodige bijzaken.
3. Welke aannames moeten we nog eens herzien, met name met het oog op het klimaat?
De onderliggende aannames van uw organisatie zijn waarschijnlijk zo verweven met de cultuur ervan dat ze moeilijk te zien zijn, laat staan te veranderen. Het vereist sterke leiders met een visie om foutieve aannames aan de kaak te stellen.
4. Wat staat ons in de weg om nu actie te ondernemen?
Organisaties komen soms tot stilstand. Wacht niet tot er vanzelf leven in de brouwerij komt, maar onderzoek de oorzaak. Een onderzoek op zich is al actie ondernemen en de eerste stap richting vooruitgang.
5. Zijn de beloningen in overeenstemming met het belang van de inspanning?
Niet iedereen wordt gemotiveerd door dezelfde beloning. Niet iedereen loopt harder voor een hoger salaris. Raad niet naar wat uw medewerkers motiveert, maar vraag het ze gewoon.
6. Wie moeten er allemaal betrokken worden bij deze beslissing en waarom?
Zelfs als degenen die al bij de besluitvorming betrokken zijn, prima in staat zijn de juiste beslissing te nemen, dat wil nog niet zeggen dat ze dat ook moeten doen. Degenen die er niet bij betrokken zijn, kunnen zich ondergewaardeerd voelen. Door deze vragen voorkomt u niet alleen dat u anderen met te weinig respect behandelt, maar kunt u ook extra inzichten vergaren rondom het onderwerp.
7. Wat ligt zo voor de hand dat we het over het hoofd zien? Vergeet niet ook de ‘stomme vragen’ te stellen om ‘stomme fouten’ te voorkomen.
8. Welke belangrijke vraag zijn we vergeten te stellen?
Stel deze vraag aan het eind van elke vergadering. U zult er versteld van staan wat er wel leeft, maar onuitgesproken bleef.
9. Waar komt dat gedrag vandaan?
Mensen gedragen zich zelden irrationeel. Afwijkend gedrag komt simpelweg voort uit andere gezichtspunten, onderliggende veronderstellingen of andere waarden. Al komt u niet tot overeenstemming, u kunt wel begrip tonen over de onderliggende drijfveren.
10. Welke toon moeten we aanslaan?
Iets dat op de ene manier heel positief klinkt, kan negatief klinken als het op een andere manier gebracht wordt. Wees u niet alleen bewust van wat u zegt, maar ook van hoe u het zegt.
11. Wat is het doel – in het algemeen en nu in het bijzonder?
Managers laten zich vaak leiden door problemen; een goede leider door duidelijke doelen, zowel op de korte als lange termijn. Daardoor hebben ze vaak geen last van de problemen die managers kwellen.
12. Wiens besluit is het?
Een goede leider delegeert besluiten naar de juiste partij. Eigen verantwoordelijkheid verhoogt de betrokkenheid, maak daar dus gebruik van.
13. Hoe kunnen we onze middelen beter en verstandiger aanwenden?
Zodra middelen toegewezen zijn, is het erg moeilijk voor te stellen hoe ze ook ergens anders voor gebruikt kunnen worden. Houd dusdanig afstand dat u de mogelijkheden ziet en u niet laat verblinden door ‘hoe het altijd is gedaan’.
14. Wat meten we, hoe meten we het en wat beschouwen we als succes?
U krijgt wat u meet. Zorg dat uw doelen en meetmethodes met elkaar in overeenstemming zijn.
15. Welk gesprek wordt niet gevoerd?
We hebben de neiging om moeilijke gesprekken uit de weg te gaan. Helaas worden ze steeds moeilijker, naarmate de tijd verstrijkt. Vaak is het voor alle betrokkenen een opluchting deze zaken te uiten en helpt het de organisatie verder te komen.
16. Hoe komt dit overeen met onze visie?
Deze vraag draagt eraan bij dat visie en actie met elkaar in overeenstemming blijven.
17. Leidt dit tot strategische beheersing van ons afzetkanaal en onze markt?
Strategische beheersing van een afzetkanaal en markt is moeilijk, en het is nog moeilijker die te behouden. Blijf daarom bij de les.
18. Welke overtuigingen staan ons in de weg en waarom?
Als u deze vraag niet stelt, wie doet dat dan? Een organisatie moet continu evalueren, zelfs als dat inhoudt dat bepaalde overtuigingen op de schop moeten.
19. Voor wie doen we dit?
Als u weet in wiens belang u handelt, is het minder aannemelijk dat u de foute beslissing vanwege de juiste reden neemt of de juiste beslissing vanwege de foute redenen.
20. Welke belangrijke belanghebbenden zouden kunnen protesteren en waarom? Zoek uit wie er voor en tegen uw project is en wat belangrijk is voor hen. Als u weet wie het niet met u eens zijn, kunt u proberen hen voor u te winnen zonder in conflict te komen.
Het genereren van de juiste of goede vragen, het inleiden van een passende gespreksklimaat maar bovenal de capaciteit om te luisteren is belangrijk.De belangrijkste vertekeningen schuilen in de ' belangenfilter ! Men hoort slechts wat ' goed uitkomt '.Of men toetst de verkregen informatie aan eerdere ervaringen op dit terrein.Meningsverschillen zijn niet overbodig integendeel.Men mag het best oneens zijn , zonder onenigheid.Men vertaalt dialoog te veel als twee-spraak . Dialoog impliceert in se een veranderings-proces in de spiegel van het luisteren.Het brengt het denken in en over de organisatie verder, '' a stream of meaning flowing among and through and between us ''.
