Hoe kunnen managers sneller én duurzamer innoveren?
7 februari 2020 -
Bedrijven moeten steeds sneller reageren op sociale en technologische veranderingen. Om zich te onderscheiden, moeten ze duurzamer opereren dan de concurrentie. Innovaties op de gebieden van klantbeleving, mobiliteit, logistiek en productie zullen ondertussen grote invloed hebben op de bestaande business. Hoe kunnen managers sneller én duurzamer innoveren?
Vrijwel iedereen ziet het belang in van innovatie. Maar de businessbehoeften staan nogal eens tegenover de IT-behoeften," zo zegt Jeroen Hanekamp, General Manager van DELMIA Quintiq, een merk van Dassault Systèmes. "Terwijl CIO’s om strategische redenen digitale transformaties over de volledige breedte proberen door te voeren, willen businessmanagers juist zo snel mogelijk toegang tot nieuwe applicaties en online diensten," begint hij zijn uitleg. "Het was het belangrijkste onderwerp van een aantal rondetafelgesprekken tijdens de CIO-dag eind vorig jaar. Om dit in goede banen te leiden, zijn corporate governance en beveiliging twee belangrijke vereisten. Dat geldt voor de interne organisatie maar beter nog voor de gehele betrokken keten."
Digitale transformatie van supply chains
Snellere en duurzame innovatie vraagt dus om de digitalisering en optimalisering van de volledige toeleveringsketen. "Digitale transformatie maakt interne multidisciplinaire samenwerking mogelijk, evenals samenwerkingen met ketenpartners en innovatieve klanten," noemt Hanekamp als reden. "Optimalisatie van afzonderlijke bedrijfsprocessen leidt daarentegen slechts tot incrementele verbeteringen. Het digitaliseren van de volledige waardeketen biedt de middelen voor de ontwikkeling van onderscheidende klantervaringen en verstorende bedrijfsmodellen."
Drie pijlers van duurzame innovatie
Om dat te kunnen doen, is eerst een overzicht nodig van wat managers zien als innovatie en toegevoegde waarde. Daarom vroeg Dassault Systèmes voorafgaande aan de CIO Day aan 154 C-level managers in Europa en de Verenigde Staten hoe ze dat aanpakken. "Uiteindelijk blijken managers het zelf onder te verdelen in drie categorieën," zegt Hanekamp. "Namelijk innovatie van producten en dienstverlening, ontwikkeling van huidige en toekomstige medewerkers, en duurzame bijdragen aan milieu en samenleving."
Duidelijke succesfactoren
Maar ondertussen zijn uitdagingen en risico’s voor het ontwikkelen van deze domeinen de laatste jaren toegenomen. "En dan vooral voor grote bedrijven die minder wendbaar zijn," zegt hij. Wel weten managers heel goed wat ze willen meten, zo merkt Hanekamp op. "De uitkomsten van het onderzoek op de vraag over wat managers als succesfactoren zien, onderstrepen dat. Zo antwoordde 49 procent van de ondervraagden dat ze de behoefte en wensen van klanten als kritische succesfactor zien, en 46 procent ziet dit als belangrijk. Digitale transformatie is voor 45 procent van de ondervraagden een kritische succesfactor, en voor 50 procent is het belangrijk," somt Hanekamp op. Digitale transformatie is volgens hem daarnaast niet langer slechts een trend. "De reikwijdte van dergelijke projecten wordt inmiddels namelijk al uitgebreid naar de gehele supplychain," zegt hij. Winstgevendheid, naleving van de regelgeving en duurzaamheid volgen op de lijst van succesfactoren.
Producten en diensten als gepersonaliseerde ervaringen
Dergelijke doeleinden voor product- en diensteninnovatie vragen om gepersonaliseerde ervaringen. "Mensen verwachten dat bedrijven in staat zijn om in korte tijd te reageren op individuele behoeften, met flexibel te configureren ontwerp- en 3D-printoplossingen", noemt Hanekamp als voorbeeld. "Ze willen het ontwerp en de specificaties van producten en diensten beïnvloeden en deze vervolgens zo snel mogelijk gebruiken. Dassault Systèmes biedt met zijn 3DEXPERIENCE-platform bijvoorbeeld de mogelijkheid voor alle betrokken partijen om multidisciplinair samen te werken, ook met innovatieve klanten. Het gevolg is dat bedrijven duurzame innovaties sneller op de markt krijgen."
Damen en Lightyear
Hanekamp noemt twee voorbeelden van duurzame innovatoren. "Allereerst is er de wereldwijd opererende Damen Shipyards Group. Zij zetten het 3DEXPERIENCE-platform en verticale oplossingen in om de samenwerking tussen tweeëndertig werven en negenduizend medewerkers te verbeteren voor snellere innovatie," vertelt hij. "Via hetzelfde platform coördineert Damen ook de ontwikkeling van duurzame veerboten en multifunctionele werkboten in het Europese NAVAIS-project." De tweede innovator die Hanekamp noemt is Lightyear. "Dat is een bedrijf in Helmond dat een gezinsauto op zonne-energie heeft ontwikkeld, in veel kortere tijd dan andere autofabrikanten."
Talenten vinden en binden
De laatste succesfactor waar Hanekamp op ingaat is de kennis, ervaring en inzet van alle medewerkers. "Dit wordt de komende jaren cruciaal. Ondanks de verdere digitalisering, automatisering en robotisering van processen blijven mensen een belangrijk verschil maken. Van de ondervraagde C-level managers denkt 98 procent dat de ontwikkeling van de medewerkers en nieuwe talenten cruciaal of belangrijk is voor de toekomst van hun bedrijf." Vooral millennials willen volgens Hanekamp een zichtbaar duurzame bijdrage leveren aan de wereld. "Zij werken het liefst voor bedrijven met een maatschappelijk verantwoorde missie en strategie. Bedrijven die hier onvoldoende op inspelen, zullen meer moeite hebben talenten te vinden en te binden."
