Wat iedere manager zou moeten weten over de menselijke maat
9 november 2012 -
Zet een Nederlandse admiraal en een Engelse internationale investeerder bij elkaar en laat een directielid van een groot accountantskantoor uitrekenen wat er dan gebeurt. Over hoe het zit met de menselijke maat blijkt in roerige tijden valt heel wat te zeggen, zo ook weer tijdens de Johan de Witt-lezing 2012 georganiseerd door de KIM Alumni Vereniging.
Veel organisaties moeten een maatje kleiner en dat heeft doorgaans consequenties voor de mensen. Zij lijken te worden gestraft voor falend management. Bestuurders die ‘onmenselijk’ hoge beloningen ontvangen, worden opgeroepen zich te matigen. De financiële waardering die zij krijgen, staat vaak in schril contrast met de waardering die werkers aan de frontlinie ten deel valt in een roerige wereld. Maar er is hoop, zo stelt communicatieadviseur Ewold de Bruijne in dit artikel. "De Johan de Wittzaal op de Van Ghentkazerne in Rotterdam zat nu eens niet vol met rekruten van het Korps Mariniers, maar met ondernemers in het streepjesuniform van de geslaagde manager en de gesoigneerde ondernemer. Een passende setting om een diversiteit aan perspectieven bij elkaar te brengen. Een gevierde investment officer bij één van de succesvollere asset managers in de Londense City lijkt op het eerste gezicht in alles de tegenpool van een admiraal van een krimpende Nederlandse marine. Maar wie de verhalen van Lucien Orlovius en Matthieu Borsboom naast elkaar zet, moet zijn mening wel herzien. Orlovius voldoet voor geen meter aan het beeld van de gewetenloze graaier. En Borsboom lijkt in geen enkel opzicht op een politiek vredesslachtoffer. Beide heren hebben in ieder geval een aantal kwaliteiten met elkaar gemeen die leiderschapsexpert Ronald Meijers, Practice Leader Talent & Leadership bij Deloitte, haarscherp weet te duiden."
Poenpakkers
Laten we elkaar geen mietje noemen; natuurlijk is het Blue Bay Asset Management (met 46 miljard pond onder beheer) te doen om geld verdienen, heel veel geld, al was het maar om uw pensioen veilig te stellen," vervolgt De Bruijne. "En ja, de Koninklijke Marine baalt als een stekker van het onophoudelijke hakken en snijden in de gevechtskracht van een organisatie die alleen maar meer werk op zich af ziet komen in een rap verder destabiliserende wereld. Orlovius moet als General Counsel van de European High Yield and Distressed Investment Management Division de economische waarde van doodzieke bedrijven in de beleggingsportfeuille maar weer zien op te krikken. En Borsboom moet als manager van zeer gemotiveerde mensen bij wie bij gelegenheid de kogels om de oren vliegen, vertellen dat meer dan eenderde van hen hun werkzaamheden in het belang van vrede en veiligheid moeten stoppen. Niet omdat het veilig genoeg is en er geen Nederlandse belangen meer beschermd hoeven te worden. Nee, omdat publiek en politiek kennelijk niet goed begrijpen hoe de Koninklijke Marine elke dag bijdragen levert aan hun persoonlijke welvaart, welzijn, aan de idealen waar wij zeggen voor te staan, en aan het bevorderen van een gezond leefklimaat."
En toen…
De vraag is natuurlijk: Hoe fixen ze dat? Hoe krijgt Orlovius het voor elkaar dat management en medewerkers van een bijna ten dode opgeschreven auto-onderdelenfabriek twee jaar lang tien procent van hun salaris inleveren, akkoord gaan met een ingrijpende organisatie met een stevige ontslagronde, en zich committeren om zich uit de naad te werken? En hoe krijgt Borsboom het voor elkaar om telkens weer lui die bereid zijn om desnoods bereid zijn hun eigen leven te geven, mee te krijgen met weer een reorganisatie. Maar nu eens één van een omvang die in de geschiedenis van de Koninklijke Marine geen gelijke kent en ook in geen enkel buitenland ooit is vertoond. Heren, prettige wedstrijd.
Als alleen resultaten tellen
Het zou al te gemakkelijk zijn om twee individuen te bewieroken om hun heldendaden, ongeacht of dat terecht of onterecht zou zijn. Beide kerels doen wat zij doen voor een belangrijk deel omdat de omstandigheden er naar zijn. "Leiderschap is situatieafhankelijk," herinnert Meijers ons. "Het gedrag van de leider wordt in belangrijke mate ook opgeroepen door de context." Maar wie zegt dat ze het goed doen? Wie checkt de kwaliteit van de leiders? Wie is daartoe überhaupt het best geëquipeerd? Meijers blijkt niet bang voor kritische zelfreflectie: "De praktijk van Deloitte bewijst dat het een enorme uitdaging is om de financiële integriteit van organisaties te checken. In bredere zin is het een nog grotere uitdaging om de cultuur van organisaties te checken en om de kwaliteit van het leiderschap van organisaties te checken." Meijers benadrukt dat talent pas tot ontwikkeling komt als u leiding kunt geven aan uw eigen leven. Daarom pleit hij voor een soort APK op leiderschap gedurende de hele loopbaan van junior manager tot CEO.
Efficiency is killing
Concrete uitkomsten van managerial handelen lijken de lakmoesproef te zijn voor het bepalen van de deugdelijkheid van het leiderschap. Goed presterende organisaties moeten misschien wel per definitie goed functionerende organisaties zijn. Toch wel lollig dat gangbare maatstaven voor goed functioneren lang niet altijd geldig blijken te zijn. Borsboom: "Als ik in Afghanistan een groep mensen de poort uit stuur om op patrouille te gaan, wat is dan belangrijker… Dat dat zo efficiënt mogelijk gebeurt, of zo effectief mogelijk? Beide zegt u? Maar realiseert u zich dan ook dat de hoogste mate van kosteneffectiviteit, de hoogste mate van efficiency, ook leidt tot een hoger risico? Natuurlijk kunnen we onze mensen met goedkopere geweren en met minder uitrusting op pad sturen, dat is een stuk efficiënter. Maar gaat u uitleggen aan hun nabestaanden dat dat een goede zaak is als ze een keer niet terug zijn gekomen van een missie? Het militaire bedrijf is nu eenmaal niet efficiënt. Dat zou namelijk onverantwoord zijn. Natuurlijk moeten we wel verantwoording afleggen over de besteding van financiële middelen en over hoe we de dingen doen die we doen. Wat dat betreft leven we in een glazen huis. Maar dat geeft niet. Dat zijn we gewend. Dat is ons leven. Maar vraag mij niet om alles op de meest efficiënte manier te doen. Wij zijn als organisatie totaal gericht op effectiviteit."
Verliezen nemen
Nee, dan Orlovius: "De herstructureringsoperatie die ik als voorbeeld heb aangehaald was geen efficiënt proces. Het heeft verschrikkelijk veel tijd gekost om de namens de overheid toezichthoudende instantie mee te krijgen, nadat ik eerder de medezeggenschapsraad en de medewerkers bereid had gekregen om een fors deel van hun salaris in te leveren. Zij gingen daarmee akkoord omdat die 10 procent korting op hun salaris gebruikt zou worden om de medewerkers die ontslagen werden een aanvulling te geven op hun werkeloosheidsuitkering. Het systeem bleek hier niet in te voorzien. Het heeft ongelooflijk veel moeite gekost om het uiteindelijk toch voor elkaar te krijgen." De herstructurering werd doorgevoerd. Voor de opgelapte onderneming werd een strategische koper gevonden, in China. De aandeelhouders leverden uiteindelijk zelfs twintig procent in, want niet meer dan 80 procent van het oorspronkelijk geïnvesteerde kapitaal vloeide terug naar Blue Bay Asset Management. Niet echt een rendabele belegging. "Maar als we dit niet hadden gedaan was ons verlies veel groter geweest," stelt Orlovius nuchter vast. "En nu hebben we een flink stuk werkgelegenheid behouden en bovendien een groep mensen enorm veel dichter bij elkaar gebracht. Door het proces waar we met elkaar doorheen zijn gegaan, zijn we vrienden voor het leven geworden."
Stempel op uw voorhoofd
Propagandapraat? Dat lijkt een al te cynische conclusie. Per saldo is immers weldegelijk sprake van een win-win-situatie. Orlovius verdient hiervoor beslist credits. Kenners typeren hem als een ‘witte raaf’ in investeringsland. In Den Helder blijkt ook geregeld een witte raaf te vinden. En dan hebben we het niet over de ontspanningsruimte op de marinekazerne Willemsoord. Borsboom: "Wij hebben aan 1.500 medewerkers een brief gestuurd om ze mee te delen dat ze in een knelpuntencategorie zitten. Dat houdt in dat we tegen ze zeggen: Jij zit in een rang waarin teveel mensen zitten. Voor het eerst in de geschiedenis geldt er namelijk een numerus fixus voor alle rangen. Wij zijn nu bezig om op basis daarvan een totaal nieuwe organisatie te bouwen. Nou, neem maar van mij aan dat zo’n brief bij mensen aanvoelt als een stempel op hun voorhoofd. Ze voelen zich terecht gestigmatiseerd, ook al staat er ook in die brief dat ze gebruik kunnen maken van een financiële vertrekregeling. Dat doet helemaal niets af aan hun rotgevoel. En natuurlijk ziet u dat als management aankomen. Dus wat doet u dan? Dan moet u dicht bij uw mensen gaan staan. De Bruijn heeft na het versturen van die brieven dan ook een aantal malen een groep mensen bij elkaar geroepen om hun reacties te peilen en hier met elkaar over te spreken. En hij wil u één voorbeeld geven van een onderofficier die tegen hem zei: ‘Ik heb al een nieuwe baan aangeboden gekregen bij een off-shorebedrijf. Daar ga ik meer verdienen dan bij de Marine. Ik ben vaker thuis. En het is een hartstikke leuke functie. En ik kan het geld dat de Marine biedt prima gebruiken. Maar ik doe het niet. Ik wil helemaal niet weg bij de Marine. Ik neem het risico dat ik straks bij de verplichte interne sollicitatie alsnog wordt ontslagen. Maar ik heb mijn leven lang gewerkt bij de Marine en ik wil niet anders dan blijven werken bij de Marine.’ Uiteindelijk hebben er tot nu toe maar twintig mensen gebruik gemaakt van de vertrekregeling. Onze mensen willen helemaal niet weg."
A man’s got to do…
De menselijke maat in roerige tijden is helemaal niet zo’n vrijblijvend thema. Het herkennen van goed leiderschap daarentegen, is misschien toch niet zo moeilijk als het lijkt. "Ik kan een prachtig academisch model uiteenzetten over leiderschap dat werkelijk de moeite waard is en waar ik ook tot op het diepst van mijn ziel in geloof.", vertelt Meijers, "Maar kijk ook maar eens op YouTube over wat kinderen er over zeggen: Kids on Leadership. Prachtig! Zelfs kinderen weten haarfijn te benoemen wat de kwaliteiten van effectieve leiders zijn." Meijers zei nog iets anders. Iets dat kinderen niet zullen noemen. Iets dat Orlovious en Borsboom beide indringend duidelijk maken: om mensen mee te krijgen moet een organisatie een ‘purpose’ hebben. Een betekenisvol doel. Meijers: "Als ik één ambitie heb, dan is het om van Deloitte van een powerhouse without a purpose een succesvolle organisatie te maken met een purpose."
De KIM Alumni Vereniging heeft er met de Johan de Witt-lezing 2012 in ieder geval weer blijk van gegeven dat het een organisatie is met een doel. Ongetwijfeld staat er bij de actief dienende en gewezen Marine-officieren voor 2013 opnieuw een symposium op het programma met een inspirerende boodschap.
Hr.Meijers van Deloitte heeft een grote klus te klaren.Weet via interne bronnen van Deloitte hoe daar met tijdschrijven richting klanten wordt omgegaan:worden gewoon ''genaaid''.Ben klant geweest en weggegaan om die reden en ken vele oud-klanten met mij.Hypocriet,oneerlijk ! In elk geval Deloitte Nederland.Verder komt hij in het weergegeven verhaal niet echt to the point.Gewoon onduidelijk wat voor hem de essenties zijn leiderschap.Kan ook aan de weergave liggen.Maar ja.
