Drie prioriteiten om te komen tot vitale organisaties
31 januari 2012 -
‘Rennen, springen, vliegen, duiken, vallen, opstaan en weer doorgaan.’ In diverse opzichten is ‘Opzij’ van Herman van Veen treffend voor het leven van de manager: u moet kennis hebben van zaken op operationeel en strategisch niveau, voorbeeldgedrag vertonen, een vergadertijger zijn, resultaten behalen op financieel, commercieel en procesmatig topniveau, de talenten van de werknemers benutten en ook nog eens uw eigen talenten en leiderschapsvaardigheden ontwikkelen.
Dit alles met maar 24 uur in een dag, waarbinnen ook sprake is van netwerken, privéleven en slapen. Richard van der Lee, Manager Particulieren bij Rabobank Bollenstreek en auteur van diverse publicaties op het gebied leiderschap en talentontwikkeling, roept in dit artikel op tot focus en verandering van mindset.
Talentontwikkeling tussen de bedrijven door
Van der Lee: "Sla de vakbladen er maar eens op open, steeds meer organisaties geven aan dat het ontwikkelen van individueel talent en persoonlijk leiderschap cruciaal is voor de toekomst en dat managers hier continue aandacht aan moeten besteden. Dit dient echter vaak snel en even tussen de bedrijven door te worden gedaan, zoals eerder beschreven in Talentontwikkeling vraagt om echte aandacht. Om dit knelpunt te tackelen wordt vaak gekozen voor een collectieve ontwikkeltrajecten, waarbij feitelijk de onderstaande omschrijving van toepassing is."
Of mensen het nu willen of niet, organisaties zetten (potentieel) leidinggevenden vanuit diverse geledingen en eventueel verschillende organisaties bij elkaar op een managementtraining of ontwikkeltraject. Dit is namelijk het bekende en gewenste ‘panacee’ voor alle problemen binnen de veranderende organisatie. Hier staat gelijk de ‘druk op de ketel’ voor de deelnemers want het resultaat dient vaak in korte termijn te worden gerealiseerd. Het eindresultaat draagt in theorie bij aan veel genoemde fenomenen als ‘Alle neuzen dezelfde kant op’, ‘Leren van elkaar’, ‘De wereld is aan het veranderen en wij veranderen mee’ en last but not least ‘Benut uw eigen talent (ook als u nog niet weet wat dit is)’.
"Argumenten als efficiency, lagere kosten en snelheid qua doorlooptijd zorgen voor massale inzet van dit soort trajecten, waarbij voorbij wordt gegaan aan het persoonlijk leervermogen, het benutten en ontwikkelen van het individuele talent en de gewenste persoonlijke leiderschapsvaardigheden. Dit alles is mooi in theorie maar de praktijk is iets weerbarstiger," stelt Van der Lee.
Drie uitgangspunten voor het aanbrengen van focus
Hoe het wel zou moeten? Het antwoord is volgens Van der Lee grotendeels te vinden in het aanbrengen van focus, met de volgende uitgangspunten:
1. Bepaal eerst wat nu echt belangrijk voor klant en organisatie bij de inrichting een traject. Dit in plaats uitgangspunten te formuleren die gebaseerd zijn op algemene wollige termen met als camouflage termen als ‘competentiemanagement’ en ‘leiderschapsprofielen’.
2. Zorg voor het afstemmen van het ontwikkeltraject op de individuele talenten van de mens en koester diversiteit in talent in plaats alles te willen standaardiseren.
3. Geef prioriteit aan het geven en nemen van ‘tijd’ aan managers voor persoonlijke ontwikkeling.
Ontdoe u binnen ontwikkeltrajecten irrelevante zaken die gebaseerd zijn op termen als ‘In control zijn’, ‘Integraal Management’, ‘We willen alles goed doen’ en ‘Meer presteren met minder mensen’. Deze termen doen veelal onvoldoende recht aan het intellect van deelnemers en het aanwezige individuele talent. Accepteer diversiteit en breng focus aan, hoe lastig dit ook is.
Drie tendensen die de versnellingsval veroorzaken
Het belang van focus, in relatie tot voorgaande, is door Hans van der Loo in zijn column voor Managementboek Magazine (Maak een Noodstop!, Januari 2012) ook in een andere context beschreven en sluit naadloos aan op voorgaande. Van der Loo beschrijft dat internationaal 60 procent van de organisaties in een zogenoemde ‘versnellingsval’ terecht zijn gekomen, waarbij drie tendensen zichtbaar zijn:
1. Bezuiniging op kosten
2. Nastreven grotere efficiency
3. Bedenken van allerlei aanvullende inkomstenbronnen ter compensatie van verliezen
De cijfermatige gevolgen van hyperactiviteit
Van der Loo beschrijft de gevolgen van deze tendensen onder de noemer ‘hyperactiviteit gedrag’ oftewel gedrag dat organisaties laten zien die met geforceerd tempo teveel hooi op hun vork hebben genomen met als doel de markt te verslaan. In zijn column geeft Van der Loo daarna de uitkomsten weer van een onderzoek dat in dit kader is uitgevoerd door de Duitse Hoogleraar Heike Bruch. Zij heeft aangetoond dat ‘hyperactieve bedrijven’ veel slechter presteren dan ‘gezonde’ bedrijven. Voor de cijferaars even de confronterende cijfers op een rij:
- de omzet van ‘hyperactieve bedrijven’ is 27 procent lager dan ‘gezonde’ bedrijven;
- de productiviteit is negentien procent minder;
- de klantloyaliteit is 23 procent minder;
- de medewerkerbetrokkenheid is 25 procent minder.
Overschrijden van grenzen
Van der Lee: "De eerder genoemd tendensen en directe en indirecte gevolgen zijn binnen organisaties zichtbaar in de ontwikkeling van het individuele talent en persoonlijk leiderschap van managers. Dit leid niet tot minder maar tot meer werk en een grotere druk om met minder mensen meer te presteren. Op zich niet erg alleen zijn er grenzen aan wat werknemers en dus ook managers aankunnen (geestelijk en fysiek). Het overschrijden van deze grenzen zorgt voor gestreste en opgebrande medewerkers en managers, een slechte werksfeer, het maken van onnodige fouten en het wegvallen van creatieve en innovatieve vermogen."
Top drie om te komen tot organisaties met vitale managers
Van der Lee: "In het kader van het voorkomen van hyperactiviteit en het aanbrengen van focus zou het ontwikkelen van persoonlijke leiderschapsvaardigheden hoog op het lijstje moeten staan van organisaties, waarbij een duidelijke match dient te worden gerealiseerd met het aanwezige individuele talent van (potentiële) managers. Overigens is het een misvatting te denken dat het bij leiderschapsontwikkeling alleen maar gaat om de ‘managers van nu’ want wie weet is de ‘werknemer van nu’ de ‘manager van de toekomst’. Onderstaand in willekeurige volgorde mijn persoonlijke top drie om te komen tot een organisatie met vitale managers."
1. Zet de ontwikkeling van talent en persoonlijk leiderschap bovenaan de strategische agenda en handel hier naar in plaats van het te zien als een mooie ‘cadeauverpakking’ voor de buitenwereld in het kader van weer een ‘verkiezing’ en hier uiteindelijk onvoldoende aandacht aan te besteden.
2. Focus u op organisatie- en individueel niveau op zaken waar u echt goed in bent.
Ga uit van het benutten en uitbouwen van de aanwezige kracht tot topniveau in plaats van het ontwikkelen van de aanwezige zwakte tot een acceptabel niveau.
3. Stem ontwikkeltrajecten af op de wensen, behoeften en talenten van het individu en ga uit van maatwerk in plaats van massaproductie. Niet iedere manager kan en wil alles snel en tegelijkertijd. De investering is te bezien als onderdeel van het ontwikkelen van individueel talent en dit zorgt aantoonbaar voor voordelen voor de werknemer, klant en organisatie.
Eerst moet echter worden nagedacht hoe kan worden bereikt dat directies en managers wederzijds open naar elkaar kunnen communiceren. De huidige (top)manager weet dat het anders moet en eerder wel dan niet ook op welke wijze, maar durft niets te zeggen uit angst voor opbouw van zijn personeelsdossier.
Directieleden moeten zich kwestbaar opstellen, vertellen dat zij fouten maken en laten zien hoe ze die oplossen. Het is al vaak gezegd, maar zolang dit niet gebeurt zal er niets veranderen, alleen in theorie.
@laura. Dus jij denkt dat directieleden zich 'kwestbaar' (je bedoeld vast kwetsbaar) moeten opstellen? Ik vind dat toch niet helemaal de juiste benaming. Kwetsbaar vind ik klinken als zwak, en dat is geen positieve instelling voor een directielid. Dat ze toegeven dat ze fouten maken en laten zien hoe ze die oplossen is iets anders... daar ben ik het wel mee eens.
