14 oktober 2010 -
Nu de recessie ten einde loopt zijn talentmanagement, leiderschapsontwikkeling, werknemerbetrokkenheid en strategische personeelsplanning belangrijker dan ooit om de komende jaren succesvol te zijn. Volgens wereldwijd onderzoek van The Boston Consulting Group (BSG) en de World Federation of People Management Associations zijn de meeste ondernemingen hier nog niet op voorbereid.
Het onderzoek werd gehouden onder meer dan 5.500 HR-managers in 109 landen. Goed presterende ondernemingen blijken heel anders om te gaan met personeelskwesties dan minder goed presterende. Goed presterende bedrijven stellen niet alleen meer middelen beschikbaar aan HR, maar richten de afdeling helemaal opnieuw in.
Naderend tekort aan leiders
Waar goed presterende ondernemingen met name in uitblinken is dat ze meer moeite doen om de prestaties van het personeel te meten, HR te transformeren tot strategische partner en om zichzelf te profileren als goede werkgevers. Ook besteden ze meer aandacht aan leiderschapsontwikkeling: ze werven circa de helft van hun topmanagers intern. Van de slechter presterende ondernemingen doet slechts dertien procent dat. Die interne talentpools zullen alleen maar belangrijker worden stellen de onderzoekers, aangezien er tussen 2020 en 2030 een tekort aan leiderschapstalent zal ontstaan. Volgens onderzoek van BCG en de World Economic Forum ontstaat er in dezelfde periode een tekort aan talent in IT, bouw, gezondheidszorg, toerisme, financiële dienstverlening, handel, transport, communicatie en openbaar bestuur.
Flexibiliteit
Nog een verschil dat uit het onderzoek naar voren kwam is dat slechter presterende ondernemingen nog steeds personeel afstoten en goed presterende zich eerder richten op flexibiliteit. Gestroomlijnde processen en minder hiërarchie zijn effectiever in economisch moeilijke tijden dan ontslagen en overwerk en opleidingen afschaffen. Middenmanagement is essentieel
Geen van deze maatregelen kan echter succesvol zijn zonder de inzet van het middenmanagement. De midden managers zijn essentieel voor werknemerbetrokkenheid, het overdragen van de waarden van de onderneming en het soepele verloop van de dagelijkse werkprocessen. Om dit zo optimaal mogelijk te bewerkstelligen moeten ze meer verantwoordelijkheden krijgen, opgeleid worden voor die extra taken en meer betrokken worden bij de strategische beslissingen.
Bron:Management Issues
Allemaal erg zichtbare ontwikkelingen. Helaas vooral in het bedrijf waar het minder goed gaat. Boventalligverklaringen en mensen dan laten bungelen is op dit moment meer herkenbaar dan te kijken welke talenten iemand bezit en hoe deze dan inzetbaar zijn. Vooral oudere werknemers treft het dat ze in reorganisaties daardoor niet meer aan de bak komen. Het zijn toch vaak hele vitale mensen met een grote berg aan ervaring, loyaal en een laag ziekteverzuim die bij de vuilnisbak worden gezet. Interne talentenpools is een onderdeel van een oplossing waarin HR een hele andere draai moet gaan maken. Maak van Human Remove Management nu eens echt Humen Resourses (meervoud)Management. Dat betekent ook een andere kijk op inzetten van HRM door het hoge kader. Het vraagt om creativiteit en flexibiliteit in het omgaan met en ontwikkelen van nieuwe functies. Creeer nieuwe functies waarin het talent kan worden ingezet in plaats van talent te proppen in een bestaande functie van een vorige weggevallen collega. De hiërarchie in minder goed lopende bedrijven lijkt niet op innovatie of samenwerking te zijn gericht, meer op hierarchische angst en afhankelijkheid om te voorkomen dat er gezegt wordt dat ze niet presteren. Vaak wordt dan voorbijgegaan aan de mensen voor wie een HRM nu werkelijk werkt, het eigen personeel.
Een uiterst juist en 'bruikbaar' artikel. Je ziet dat de 'minder presterende' organisaties vrij laconiek en rigide met Human Capital omspringt. Een organisatie die, gedreven door recessie, sanering op sanering doorvoert, juist omdat dat op papier zo mooi over komt, maar aan de achterdeur mensen weer binnen haalt op totale andere basis, die kun je bijna niet meer serieus gaan nemen.
Immers, je bent zo goed als je mensen die graag bij je willen horen en voor de organisatie willen gaan. Juist in mindere tijden want men heeft echt wel een gevoel voor loyaliteit. Die zin voor loyaliteit verdwijnt snel als je sommige organisaties bezig ziet.
Vooral organisaties met een flinke naam kunnen er iets van. Een trend? Gooi zo snel mogelijk je personeel naar buiten en huur ze op een nieuwe basis via de achterdeur weer in. Iedereen roept om freelancers maar vergeet even het volgende.
Die freelancers doen waardevolle ervaring en kennis op, iets waar de opdrachtgever ook nog eens voor betaald. Diezelfde freelancers zijn in de regel helemaal niet zo loyaal als vastere krachten en die gaan dan ook relatief snel weer weg. Als je denkt daar je winst te behalen dan hou je jezelf voor de gek.
Een freelancer, niets menselijks is hem of haar vreemd, die je niet zo netjes behandeld zal alleen nog zakelijker terug keren en denken aan de afrekening aan het einde van de maand en niet zozeer om loyaliteit of productie. Als je een kosten/baten analyse er op los laat kost die freelancer vele malen meer dan die vaste kracht die 'los werd gelaten'.
In een eerder artikel heb ik dat ook al eens ondubbelzinnig aangegeven. Mensen die dus ook in mindere tijden loyaal blijven aan de organisatie, die geven graag iets toe want die kijken naar organisatie en termijn. Zo eenvoudig werkt dit.
Vanuit het oogpunt van de IT bijvoorbeeld heeft er een 'kaalslag' plaats genomen vanuit het oogpunt dat dat op de korte termijn besparend zou hebben gewerkt. Niemand die kon voorzien dat dit een contraproductieve situatie in de hand heeft gewerkt. De vele HR's en recruiters maken er een steeds groter 'potje' van omdat de kennis en ervaring ontbreekt talent op een juiste manier in te kunnen schatten. Immers, iemand die een cv slechts 'scanned' op steekwoorden zonder kennis van zaken te hebben, die veroorzaakt grote schade aan een organisatie.
Laat dit nu werkelijk schering en inslag blijken. Het word inderdaad weer eens tijd dat men zich realiseert dat waardevolle kennis en kunde op deze manier niet wordt bereikt maar juist het tegenover gestelde bewerkstelligt. De grote uittocht van kennis en ervaring is al begonnen en als men nu nog moet beginnen met die inhaalslag, zal tot de conclusie komen dat aan die inhaalslag een prijskaartje hangt.
Het dus nog maar helemaal de vraag of men dus inderdaad besparingen heeft weten te bewerkstelligen. Ik denk eerlijk gezegd van niet.
HR is altijd cruciaal, want HR is het eerste opvangnet voor sollicitanten, zet zaken uit. Een verkeerde woordkeus trekt de verkeerde kandidaten en een juiste kan de goudhaantjes binnenhalen.
Ook selectie a.d.h.v. brieven is een kunst die door weinig HR mensen goed wordt beheerst en dan hebben we ook nog het manager van talent met de juiste programma's. Nu niet anders dan anders. Goede HR mensen zijn goud waard, maar ze zijn wel schaars.
Prachtige onderzoeken die aantonen wat we van nature al lang weten. De belangrijkste vraag is wellicht waarom we die mooie conclusies zo mondjesmaat toepassen. Het belangrijkste antwoord is misschien dat:
- organisaties niet goed genoeg nagaan hoeveel complexiteitsniveaus ze qua leiderschap nodig hebben i.r.t. hun doelstellingen;
- organisaties niet goed genoeg nagaan welke cultuur ze nodig hebben;
- organisaties op de verschillende niveaus leidinggevenden neerzetten die qua denk- en handelingsniveau en qua motivatie onvoldoende passen bij de gewenste complexiteit en cultuur van dat niveau.
We weten dus wel genoeg, hebben de methodieken voorhanden, maar letten niet goed genoeg op. Werk aan de winkel dus. Geen eenvoudig werk, maar de praktijk wijst uit dat het grote sprongen voorwaarts mogelijk maakt.
If you pay peanuts, you get Monkeys is momenteel bij veel organisaties het geval. Dit is wel degelijk HRM aan te rekenen maar leggen we de bal niet alleen bij hen neer.
ene heer Donner en JPB hebben gezamenlijk mooi werk gemaakt van de afbraak op vaste aanstellingen omdat de arbeidsmarkt zo nodig flexibeler moest. Zie hier de flexibiliteit. Maar beiden wassen natuurlijk de handen in onschuld. Door dit uiterst korte termijn denken zie je dat impotentie en incompetentie bij HRM hoogtij viert.
Het zal de nodige jaren in beslag nemen dit weer positief om te buigen. Allereerst de arrogantie eruit en kennis er weer in me dunkt.
In ''In Search for the Excellence'' constateerden Peeters en Watermann in 1982 al dat de belangrijkste succesfactor van excellerende ondernemingen het HR beleid was, de manier waarop mensen werden ingezet.
Nu zijn we bijna 30 jaar verder en wordt deze conclusie voor de 60e keer getrokken.
En nog steeds houdt het gros van de organisaties vast aan organisatievormen en organisatieprincipes van 200 jaar oud.
Zelfs de wetenschap dat goed HR beleid, het op een juiste manier inzetten van mensen tot 30% kostenreductie kan leiden laat iedereen koud en gaat men door op de aloude weg.
In mijn laatste blog (op mijn site te lezen) geeft ik daar voorbeelden van. Als straks de employment crisis in volle hevigheid losbarst en de bedrijven die nu al ingegrepen hebben zullen overleven, zal misschien bij enkelen de waarde van mensen doordringen, net voordat de curator de tent overneemt.
JJT Hensen
|
|
14
-
10
-
2010
|
12
:
12
uur
Een werkgever krijgt de werknemer die hij verdient. Leuk om te bedenken als dat bedrijf een lastige of een loyale werknemer ziet.
Bij wie ligt de aanleiding en de verantwoordelijkheid?
