Reactie: Het beheersen van mediationvaardigheden is een uiterst nuttig managementtool.
Het is voor managers in hun relatie met de medewerkers een tijd van “bruggen bouwen”. Hoe gaat de manager effectief om met een dreigend arbeidsconflict, reorganisatie en cultuurverandering?
In samenwerkingsverbanden gaat het primair om communicatie. Communicatie onderling en communicatie tussen de leidinggevende en zijn/haar medewerkers.
Die stelling lijkt een “open deur”. En dat is het in wezen ook.
Niettemin ontstaan bijna alle problemen in de werksituatie door kennelijk niet goed gevoerde communicatie. Mensen die samenwerken, realiseren zich niet (of onvoldoende) dat elke boodschap die wordt uitgezonden door de ontvanger daarvan wordt geïnterpreteerd naar diens eigen referentiekader (perceptie). Hetgeen de spreker bedoelt kan dus geheel anders worden opgevat door de ontvanger van de boodschap. Daardoor ontstaat misinterpretatie en frustratie, waarmee de kiem is gelegd voor samenwerkingsproblemen, arbeidsconflicten en verzet tegen cultuurverandering.
Met de traditionele aanpak van deze problematieken zijn voor de organisatie én de manager én de betreffende medewerker(s) veel tijd, energie, ergernis en kosten gemoeid. Àls er al een bevredigende oplossing wordt gevonden, is het nog maar de vraag of de inmiddels ontstane materiële en emotionele schade daarmee teniet is gedaan.
De inzet van mediationtechnieken en mediationvaardigheden kan managers in staat stellen om een betere, duurzame, aanmerkelijk snellere, effectievere en goedkopere oplossingen te realiseren voor een (dreigend) probleem in de arbeidssituatie.
Zie voor meer informatie over mediation bijvoorbeeld: www.mediation.nl, of neem contact op met mij (06-54615691).
Reactie: Competentiemgt (CM) is het verlengde op visie, missie en strategie om vanuit de organisatie doelen (het ultieme domein van de exclusieve top) dat gedaan te krijgen van medewerkers wat je als shareholder graag wilt. “Organisatie / bedrijf “ zijn abstracte begrippen en het zijn anderen die nut, noodzaak en doel definiëren. Ik zal niet zeggen “oude wijn in nieuwe zakken”.
Je zou nog kunnen stellen dat CM de bedrijfsbelangen vertegenwoordigd en talentmgt (TM) de noodzakelijke brug naar de medewerker vormt. CM en TM horen dan onlosmakelijk bij elkaar.
Een insteek;
De organisaties die de mensen maakt; er is een grote afstand tussen de bestaansrecht vraag / het doel en de mensen om dat te realiseren. Gevolg veel beheers- en besturingssystemen en HR tools om dit voor elkaar te krijgen. Bureaucratie en (HR) managers om deze vertaalslag voor elkaar te krijgen. Onderlinge verhoudingen en relaties zijn artificial en eenzijdig. Werkt uiteindelijk niet.
Mensen maken de organisatie; ondernemerschap, veel communicatie over een breed terrein, veelal kleine en compacte eenheden, transparant en een langer en ander termijn doel. Verantwoordelijkheid voor totale eindresultaat en eigen bijdrage, Werkt wel maar groter groeien (in fysieke omvang) is de grootste bedreiging en moet dus geen doel zijn.
Mensen en organisaties die elkaar maken. Zie eerste stelling; organisaties maken geen mensen. Iets levendigs kun je niet kruisbestuiven met iets doods / theoretisch of vise versa.
Met CM leggen organisaties alleen voorwaarden en eisen op wat ze van mensen verwachten.
En dat vanuit een heel smal zicht in het kader van het bedrijfsbelang.
Mijn stelling; het ongebreideld stapelen van ''nieuwe'' bestuur- en beheerssysteempjes vanuit een HR invalshoek / specialisatie moet eens afgelopen zijn.
Deze bestuurs- of bedrijfskundige manier van benaderen met een pseudo psychologisch en sociaal wetenschappelijke sausje stamt nog uit het industriële tijdperk. In het licht van actuele discussies over thema's als ondernemen, leiderschap, development, business modellen en cultuurinvloeden loopt HR achter de feiten aan met een instrumentele benadering.
Vanuit de behoefte aan erkenning en een ''MBA'' oriëntatie creëert HR haar eigen agenda en komt hiermee niet verder dan volger, doener en uitvoerder.
Reactie: Beste J,
Ik heb echt alles wat ik kon verzinnen geprobeerd om een andere situatie te creeren.
Het ego, autoriteit en vergeet vooral niet de hirachische macht maken de positie van een directeur in deze sterk.
Als medewerker, zelfs als MT lid, ben je dan machteloos, ondergeschikt aan deze grillen.
Ik heb er zelfs een burnout doorgekregen en uiteindelijk een (door mij) ongewenst vertrek uit de organsisatie.
Dus denk na en zoals Thea ook aangeeft, kijk om je heen voordat je dit moet gaan doen.
Reactie: Probeer in gesprek te komen met je directeur. Geef in het gesprek aan wat jij van zijn stijl van leidinggeven vindt en wat je gevoel daarbij is.
Maak er geen beoordelingsgesprek van, maar geef alleen je gevoel weer.
Laat het dus niet lijdelijk over je heen komen, maar doe iets. Als je iets doet geeft dat in ieder geval jezelf een beter gevoel.
Reactie: Iedere organisatie, cel, individu, gezin, bedrijf of gemeenschap 'moduleert' feitelijk rond een beleving van Perfectie.
Zolang de afwijking (gevoel) binnen acceptabele grenzen valt zal het immuunsysteem van de organisatie niet ingrijpen.
Naast het immuunsysteem omzeilen kun je ook 'sleutelen aan Perfectie' door allerlei aantrekkelijke opties te introduceren.
De cosmetische industrie doet niet anders.
Vandaar dat die ook moeten aantonen dat hun oplossingen niet conflicteren met ons immuunsysteem. Dat gaat wel eens mis.
Maar ja, dat noemen we dan vooruitgang en dan mag het :)
Reactie:
‘Hoe lossen mensen en organisaties onoplosbare problemen op?’ is de intrigerende vraag waarmee we een studie gestart zijn die inzichten heeft gegeven hoe we tot werkelijk resultaat komen bij complexe problemen.
Complexe problemen zijn dynamisch en onvoorspelbaar. In simpele bewoordingen: ‘alles’ is van elkaar afhankelijk en veranderlijk. Denk maar aan problemen bij echtscheidingen of bij reorganisaties.
Al meer dan twintig jaar geleden heeft de managementwetenschap aangetoond dat logica en doelgerichtheid niet werken om complexe problemen op te lossen. Het is daarom frappant dat er sindsdien talloze modellen, methoden en stappenplannen bedacht zijn die per definitie logisch en doelgericht zijn en dus niet werken! Sterker nog, de modellenstroom om effectief met complexe problemen om te gaan lijkt alleen maar toe te nemen. Excellentie, meesterschap, flow en uitmuntendheid zijn de heilige graal van deze eeuw waarnaar we doelgericht op zoek zijn. Masterclasses (= meesterschapslessen) zijn een booming business.
We weten dus vooral wat niet werkt om complexe problemen op te lossen. Ook competenties, karaktereigenschappen en omgevingsfactoren zijn geen doorslaggevende factoren voor excellentie. Wat overblijft is dat excellentie vooral ‘iets’ met jezelf te maken heeft in het moment. En de grote vraag is dan: wat is dit ‘iets’ en is het beïnvloedbaar?
Een complex probleem bestaat onder andere uit een naar gevoel (nu of in de toekomst) en we bedenken een oplossing om het nare gevoel uit te sluiten. Dus met ‘denken’ proberen we het ‘gevoel’ onder controle te houden. En voor de basisvoorwaarden van het leven werkt dit ook geweldig: als we honger hebben bedenken we hoe we aan voedsel komen. Bij echtscheidingen en re-organisaties zijn de gevoelens het ware probleem en deze kun je niet met denken onder controle krijgen! De clou van een complex probleem zit in de essentie van het probleem (inclusief gevoel!). We noemen dit ‘gebogen denken’, in tegenstelling tot de logische en doelgerichte aanpak die we ‘lineair denken’ noemen.
Hoe oplossingen van complexe problemen zoals reorganisaties er vanuit een gebogen perspectief uitzien kunt u uitgebreid lezen in het artikel ‘De kortste weg naar werkelijk resultaat’ (dat te vinden is op onze website; met op pagina 29 een voorbeeldprobleem/oplossing van een re-organisatie).
Reactie: Evenals bovenstaande reactie, is ook mijn mening dat je deze ''strijd'' (want dat wordt het uiteindelijk) nooit gaat winnen. En daarmee bedoel ik niet winnen in bedoeling van er als beste uitkomen, maar een situatie creeren waarin je je allebei thuisvoelt.
Directeuren hebben een bepaalde authoriteit waaraan niet getornd wordt.
Ook voor mij eindigde het in een andere baan. En dat verliep niet pijnloos!!
Dus: als je je in deze situatie niet lekker voelt, ga dan eens om je heen kijken (voordat je hiertoe gewongen wordt).
Veel succes.
Reactie: Ik wil graag reageren op deze zin uit het stuk. ''Of je het leuk vindt of niet, het is een feit dat je helemaal geen resultaat hoeft te boeken om een goede indruk achter te laten.''
Ik heb jarenlang als accountant gewerkt en zag dit veel in de praktijk. En ik zag dat het werkte. De mensen die het snelst carrière maakten, zorgden er liever voor dat het licht op hun kamer nog brandde als de baas van het parkeerterrein vertrok, dan dat ze efficiënter gingen werken. De ''losers'' doofden hun licht op tijd en gingen 's avonds iets leuks/anders dan werk doen. Om de volgende dag weer efficiënt aan het werk te gaan.
Is het toevallig dat in deze periode bleek dat accountants hun werk soms zo slecht deden, dat bedrijven failliet konden gaan zonder dat de accountant dit zag aankomen?
Ik denk dat ''schone schijn'' werkt op de korte termijn. Ik denk dat resultaten tellen op lange termijn. Ik heb nog nooit een goed argument gehoord voor de redenering dat korte termijn het belangrijkste is.
Reactie: What's really depressing is that managers who use those ''techniques'' belive that they are really fooling people with such transparent methods. Nobody is buying this anymore! Running out of a meeting signals disrespect for your colleagues. Using vague terminology and endless powerpoints is a sign that the manager does not understand the point, and cannot be bothered.
At best, such techniques inspire contempt. At best, people will stop paying attention to you.
In this day and age, we all need a good dose of authenticity and repect for each other!
Reactie: Een mager onderzoek om algemene conclusies aan te verbinden als je maar één dicipline (Gemeenten) hebt onderzocht. Gemeentes zijn niet de meest vooruitstrevende organisaties op compentiemanagement.
Daarnaast wil ik reageren op de reactie van de heer van Willem van Druten. De geschetste situatie in bedrijven onderschrijf ik maar om te overleven als bedrijf en als mens in deze snelle wereld draait het om de 'compenties'!
Reactie: Na het lezen van dit stuk krijg ik het bewijs geleverd dat veel leiders gebakken lucht zijn. Want wat staat synoniem voor een leider?!, indruk maken en een pokerface opzetten en veel bluffen. Een echte leider staat niet op de voorgrond, maar acteert juist op de achtergrond om zijn troepen in het zonlicht te zetten. Dat zijn de ware leiders, maar helaas zie je die niet en kennen wij slechts de schijn-leiders.
Veelal politici en andere vaak daaraan gelieerden personen. Wat ik wel zie, is zichzelf op de borstkloppende bavianen die indruk proberen te maken om hiermede een leider te imiteren. Al de opleidingen van managers etc. zijn gebaseerd op het feit dat ze de wetenschap aan elkaar overbrengen, er niet van uitgaande dat hun insteek wel eens de verkeerde zou kunnen zijn. Echter dat bewijs wordt dagelijks geleverd o.a. in de gezondheidszorg door een slecht functionerend management. Zoals de vliegcheck bij operaties waaruit blijkt dat het 3750 doden minder per jaar oplevert. Hiervoor hoef je niet gestudeerd te hebben maar alleen logisch nadenken. En een academische opleiding is geen garantie dat het goedkomt. Hooguit een startbewijs om te leren nadenken. Zoals een goede vriend ooit tegen me zei. Denken moet je leren, en wat je vindt mag je houden. Dit gebaseerd op het feit dat zovelen een attitude aannemen op basis van studieresultaten en dan vaak zeggen: ''ik vind'' of ''ik denk dat''.
Maar dit stuk van Aart bewijst wel iets, maar ook een veelzeggend niets.
Reactie: Ik kan me helemaal vinden in dit verhaal. Ik heb eenzelfde situatie meegemaakt en ben er niet op deze manier mee omgegaan. Dit heeft uiteindelijk tot een soort van strijd geleid waarbij ik zelfs mijn baan verloren heb op realtionele gronden.
Hiermee zeg ik niet dat je aan je eigen waarden en normen voorbij moet gaan.
Reactie:
De analyse van ''problemen''moet wel een vereiste zijn om los van perceptie het algemeen belang voor alle belanghebbende duidelijk en met een plan van aanpak, op een gestructureerde (efficiente) wijze naar een effectief resultaat te leiden ( de gewenste verandering). Draagvlak als fundament.
Als betrokken partijen de moed hebben hun eigen belangen naast het algemeen belang in perspectief te zetten en de methode tot gewenste verandering allen omarmen, is er pas kans gezamenlijk werken naar het resulaat.
TROTS= toekomstgericht, resultaatgericht, omgevingsgericht en bewust, transparatant en de wil tot samenwerken!
Reactie: Een onoplosbaar probleem bestaat volgens mij niet Frank. Want als een probleem onoplosbaar is, dan is het in feite geen probleem meer, maar een voldongen feit. Het heeft dus inderdaad geen enkele zin om daar energie in te steken.
Maar of het voor een manager werkelijk mogelijk is om zijn persoonlijke emoties van zakelijke beslissingen te scheiden vraag ik mij sterk af.
Je schrijft dat een manager vanuit emotie op wil komen voor zijn of haar mensen. Maar hij of zij kan ook geleid worden door een meer persoonlijke emotie, door de noodzakelijke aanpassingen op zijn afdeling als een persoonlijke aanval of nederlaag te ervaren. Dat maakt overleg met andere managers al een stuk lastiger. Iedereen verdedigd tenslotte zijn of haar eigen eilandje.
Daarnaast betekent verlies van arbeidskrachten op de eigen afdeling meestal ook dat er meer wordt verwacht qua inzet van zowel manager als werknemers. Dat geeft ook emotionele druk, omdat niet alleen de belangen van medewerkers in het geding zijn, maar ok die van de manager zelf.
Relativeren gaat een stuk makkelijker vanuit een rustig brein, dan vanuit een wervelwind aan gedachten en gevoelens in de grijze massa.
Maar als een manager zich persoonlijk gekwetst voelt door de ingrepen op zijn of haar afdeling, zal die frustratie wel helpen om medewerkers makkelijker een moeilijke boodschap te geven. Zelfpreservatie is namelijk een sterk oerinstinct, dat vele andere emoties te boven gaat.
