Natuurlijk ben ik het met je eens, we hebben het hier al zo vaak over gehad. Ik ben wel benieuwd of je het ontwikkeltraject vanuit SPOT vond aansluiten op je bevindingen? Wat mij betreft deed dat juist heel veel recht aan al je genoemde aspecten; context, talent zelf, leidinggeven etc. En in mijn ogen één van de weinige succesvolle programma's. Ben benieuwd naar je reactie! hartelijke groet, Yolande
Reactie: Het is me uit het hart gegrepen: Als je aan talentontwikkeling wil werken, helpt een focus op vertrouwen meer dan een focus op instrumenten. Die laatste focus is gemakkelijker te realiseren en zichtbaarder op korte termijn. Het kan echter juist afleiden van wat er speelt in de organisatie dat de ontwikkeling van talent bevordert of belemmert. DAAR moet je het gesprek over voeren. Instrumenten zijn zeker nuttig, maar dan ingebed in het versterken van leiderschap dat openheid, vertrouwen, uitdaging, waardering, ontwikkeling, innovatie, dialoog en samenwerking stimuleert. Dat is geen quick fix maar wel een die werkt, die echt is en daardoor geloofwaardig.
Reactie: Technologische hulpmiddelen zijn handig bij het proberen om samen te werken maar misschien moet de hedendaagse managers meer kijken naar de wil om samen te werken. Veelal heerst er onderling een concurrentiestrijd en wil niemand meer samenwerken omdat men bang is dat de ander er met het ''idee'' van door gaat!
Reactie: Opmerkelijk hoeveel organisaties vinden dat ze talent verdienen. Het probleem is dat in een rotte mand weinig appelen fris blijven. Zodra we 'talent' in huis hebben weten we niet wat we er mee moeten. Of 'het talent' conformeert zich en hoort binnen 5 maanden bij de inventaris (weg talent) Of het talent 'moet niet te hard en te snel willen' en qua salariëring geplaatst worden binnen loongroep 6 - geen cent meer en mag meehobbelen met als ie het goed doet een extra periodiekje om te voorkomen dat langzittende collega's gaan mopperen.
Veel talent zit al in huis - je moet het alleen even willen zien. Ik maak me dus ook niet zo veel zorgen om de 'war for talent'..
Laat mij de bedrijven zien die programma's en ervaringsplekken inrichten voor de dwarsliggers, de rebellen en de gedoogden..Je weet wel. Die figuren die altijd met een ander antwoord komen dan dat je wenste. Het zijn er in mijn beleving weinig.
Grote kans dat daar je talent zit. Helaas willen we talent wat uitermate veel op onszelf lijkt.. Jammer.
Reactie: @ numoquest. Door de bank genomen wordt gedacht dat men in 'dialoog' is met elkaar. Dat klinkt lekker. De spelregels van dialoog wordt echter bijna nergens toegepast. Dialoog betekent namelijk een gesprek aangaan waarin je je eigen vooringenomenheid achterwege laat en dus je tong afbijt. Daar zit het grote verschil. Voel je irritatie omdat iets geponeerd wordt dat tegen jouw principes indruist, dan is er geen dialoog meer. Voel je je mateloos enthousiast worden om een stelling, dan idem dito.
Dialoog vergt oefening en tijd. Dialoog in organisaties gepasseerd station? We zijn er nog nooit langsgereden..
Reactie: @ Richard Koopman
Beste Richard,
Dialoog is er altijd al geweest. Ik denk dat dat nu juist een gepasseerd station is waar je niet eens meer terug zou moeten. 'Overleg' wordt in tal van zaken toegepast en kijken we naar de politiek? Dan staat daar een aanzienlijk contingent [top]ambtenaren en volledige impotente politici die in dezelfde valkuil stappen als waar zij riepen dit niet te doen, alles anders. Toch?
Als we dan even als voorbeeld nemen de huidige EU perikelen op kosten van belastingbetaler en bedrijfsleven, namelijk dat we het punt of return investment al een paar maanden zijn gepasseerd, dan heb je daar dus je zg overleg.
Kost een berg en levert per saldo niets meer op. Wanneer we het willen hebben over talent en het managen van talent, moet je daarvoor de instelling, finesse, kennis van zaken en onafhankelijke tooling hebben. Anders verwijs ik graag naar mijn vorige commentaar, overigens, met een dikke knipoog uiteraard.
Talent [H]erkennen is waar het mee moet beginnen en in tweede de juiste afweging van de juiste man/vrouw op de juiste plaats. Op onafhankelijke wijze en op juiste merite beschouwd.
Zoals eerder door mij gesteld, er zijn er maar enkelen in Nederland die die kunst/vaardigheid werkelijk bezitten. En dat is helaas niet het gros wat zich plots 'Talent manager/coach' is gaan noemen.
Reactie: Hoe groot het cynisme en wantrouwen in Nederland ook is -in politici, overheid, onderwijs, managers – het omgekeerde is waar. We hunkeren ernaar de ander te kunnen vertrouwen. Gek genoeg dus lijkt de behoefte groot, maar de vraag om binnen organisaties concreet aan de slag te gaan met‘vertrouwen’ klein. En dat is toch vreemd: Wel het verlangen, maar niet de vraag.
Juist het ‘bouwen aan vertrouwen’ kan je organisatie echt een onderscheid geven in de markt. Door merkbeleving van je organisatie leidend te laten zijn voor hetgeen je binnen doet. In de ‘war for talent’ naar alle waarschijnlijkheid doorslaggevend om mensen zichzelf met je organisatie te kunnen identificeren.
Vertrouwen lijkt een ‘inkopper’, maar daarvoor is wel werk te verzetten en dit fiks je niet eenvoudig met een instrument, model of een eenvoudige Imago campagne: Alles wat ‘echt’ is wordt namelijk gedragen zoals alles wat ‘onecht’ is wordt uiteindelijk wordt afgestraft – Dat laatste is wellicht voor ‘ons burgers’ reden voor onze inmiddels diep gewortelde wantrouwen en cynisme.
Wat is er nodig?
Echte dialoog en debat, het onderzoeken van (je eigen) overtuigingen op grond waarvan je als manager (of medewerker) je besluiten neemt, het bereid zijn je overtuigingen los te laten en andere te verkennen,het kunnen appreciëren van de ander die je allergie bezorgt, vragen en luisteren naar wat de ander bezighoudt, vastleggen van ‘ de ziel ‘ van je organisatie, het (her)ontdekken van je organisatie filosofie, kleur bekennen, keuzes maken, vertalen naar attitude, HR, marketing en communicatie (imago enidentiteit), het ‘zintuiglijk’ maken van die werkfilosofie in bijzondere werkplekken (tegen lage kosten), eigen fotokunst, video en activiteiten uit je eigen gemeenschap die de organisatietribe kunnen versterken.. allemaal dingen die je kunt doen: Inderdaad: allemaal ‘wazig’ en niet ‘concreet’, maar zeer effectief en -stiekem - doodeng..
Nog altijd laten we managers en medewerkers liever trainen in een ‘veilige’ of ‘beschermde’ omgeving(*) - en laten we ze tegenwoordig liever met paarden trainen dan echt contact te maken binnen de muren van je organisatie. Alsof het gescheiden werelden zijn.
(*) kijk voor de aardigheid eens hoe vaak trainingburo’s het hebben over oefenen in een ‘veilige’ en ‘beschermde omgeving. Wat zegt dat dan over bedrijven - dat ze ‘onveilig’ zijn? Dat rare destructieve jargon. Dat zouden we actief kunnen slopen: Kies er met elkaar voor dat je organisatie een plek is waar je open en vrij de dialoog met elkaar aan kunt gaan, kunt onderzoeken, verkennen en besluiten zonder dat je bang hoeft te zijn voor je carričre verloop..
Maar ja.. zoals ik al stelde. De behoefte is groot en zalde vraag er niet zijn zolang:
- ‘afstand bewaren’ wordt gezien als ‘professioneel’
- ‘zakelijke houden’ betekent dat je geen persoonlijk contact wenst
- ‘emotioneel zijn’ betekent dat je labiel bent
- vriendschappen sluiten binnen werkcontext als ’onprofessioneel’ een ‘ risicovol’ wordt ervaren..
- echt contact als doodeng wordt ervaren (maar we dit rechtvaardigen onder de vlag ‘zakelijk houden’)
- de vraag wat de ander bezighoudt ook nog betekent dat jenaar het ‘gezeik van de ander moet luisteren’
- we liever mensen in 50 competenties databasen dan het gesprek met elkaar aan te gaan.
- we het liever hebben over ‘hetnieuwewerken’,'talentmanagement’, ‘war for talent’, ‘diversiteit’, ‘binden en boeien’ en tegelijkertijd onze wijze van werken daar haaks op zetten.
Reactie: @ Haringsma,
Bijzonder goede voorzet. Doch ook hier lijkt mij dat die 'inzichtelijke' latenties aan de basis al inzichtelijk moeten zijn gemaakt. Je kunt een aapje wel een kunstje leren doch wanneer dat kunstje niet in lijn is met die latenties, dan heb je een situatie waarbij iemand, al of niet repeterend een kunstje doet.
Ik ben het zeker met je eens dat in je voorstel een concrete sleutel ligt overigens. Maar het is niet te bereiken met de tooling die men nu hanteert.
Reactie: Ik ben wel benieuwd naar een verdere uitwerking of analyse van het begrip 'vertrouwen'. Wat is 'vertrouwen', hoe breng je dat over en hoe leidt dat tot ruimte voor talent? Is dat vooral vertrouwen van leidinggevenden? Of ook van collega's en ondergeschikten? Is er een verband met zelfvertrouwen?
Reactie: Opleiders zouden hier op in moeten spelen door Management Development programma's te maken die flexibel binnen de organisatie ingezet kunnen worden. Wanneer een dergelijk pakket bijvoldoende organisaties ingezet kan worden, hoeft het ook niet meer zo duur te zijn.
Reactie: We delen de visie en standpunten van heer v.d.Lee ongetwijfeld met verve. Het zou van veel kanten hout snijden als we de werkelijke latenties van een professional op voorhand kennen.
In de huidige modus kent men basaal drie factoren. 'Het Talent', diens cv en hetgeen deze over zichzelf naar voren brengt, een eventuele trackrecord, en dan als laatste een hele goede talent herkenner.
Van der Lee stelt het ook juist. Sla het telefoonboek open onder Talenherkenner, specialist, coach, ondersteuner of noem zelf maar iets, dan is de halve wereld plots volkomen thuis in de wereld van talenten.
Plots is elke organistie, UITERAARD, volkomen ingericht talenten te spotten, ontvangen, een gespreid bedje te bieden en volkomen intrinsiek te begeleiden, te pamperen en de komende drie jaar in de watten te leggen. Immers, werkelijk talent is niet alleen schaars, maar heeft ook een houdbaarheidsdatum. De organisatie investeert met Liefde alles in dat talent en weet dat het een haat/liefde verhouding van gemiddeld drie jaar zal betreffen.
Want tja, het talent heeft dan doorgaans wel gezien welk vlees die in de kuip heeft en gaat dan tegen die tijd 'gapend' richting werk en ....'life's to short' voor dit soort dingen natuurlijk. On we go!
Wanneer spreek je nu werkelijk van talent? Niet iemand die de winden heeft mee gehad en al jobhoppend meent dat diens weg was geplaveid met successen. Want welke organisatie zit er momenteel te wachten op een jobhopper? Ik kan u vertellen erg weinig.
We kunnen ook niet verwachten van een manager, aan de 'vragende' zijde van de tafel dat die snapt hoe die werkelijk gemotiveerd talent kan herkennen. Die heeft andere problemen. Ervoor te zorgen dat diegene die hij inhuurt, vooral niet beter is dan hij, sneller en vaardiger. Want dat zorgt voor dreiging in deze barre tijden voor zijn eigen positie.
We kunnen ook niet van HR verwachten dat die plotseling een talent specialist is geworden. met alle respect overigens. Je functie veranderen in 'Talent manager' veranderd niets aan je huidige kennis en kunde. Dat impliceert namelijk dat je in staat zou blijken dat je een bijzonder zeldzame gave zou bezitten. Het herkennen van talent al ruikend op 1 km afstand. Ziet u het voor zich?
Tools? Kom op alstublieft. Neem alstublieft nog een kop espresso om bij te komen. 99% van de tooling verschaft u slechts een momentopname en die is voortgesproten aan een aantal 'brains' die men, as we speak, nog steeds aan het ontleden is. Het is nog maar de vraag of dat de lading uberhaubt wel kan dekken.
Nee een assessment dag dan? Ook hier veel geblaat, geen wol, maar wel voor aanzienlijke bedragen. In andere woorden, werkelijk talent scouten, herkennen en onderkennen valt of staat met twee factoren.
Werkelijk talent bezit twee instellingen. Hij/Zij heeft een persoonlijkheid die volkomen in lijn is met hetgeen die heeft geleerd en onderweg aan ervaringen heeft opgedaan. Maar er zijn maar bijzonder weinig mensen in Nederland die weten te meten wat de werkelijke persoonlijke latenties van een talent is, laat staan inzicht heeft of het betreffende talent nou net op die ene plaats terecht komt zoals gehoopt.
Een werkelijk talent heeft de drive omdat die zich volkomen kan identificeren met wat die aan het doen is. En dat is schaars, heel schaars. Dus wilt u wat aan talent management doen? Dan is uw eerste opdracht te kunnen [H]erkennen wat de werkelijke latenties zijn in dat potentiële talent. Er zijn er maar enkelen in Nederland die dat werkelijk kunnen en die zijn op twee handen te tellen.
Leiderschap, visie, gevoel voor .... zijn latenties die je moet hebben en die ontwikkel je verder in de regel zelf wel. Dat zijn latenties die je niet kunt leren want dan ben je de rest van je leven met een toneelstukje bezig.
Toen ik in Egypte op vakantie was konden ze er ook wel van maar toch was er een verschil.. hun gingen meer zuchten. hier gaan we echt klagen alsof de wereld vergaatt
