Reactie: Beste Ad,
Denkend vanuit het systeem dat ons in de greep houdt heb jij uitstekend werk verricht. Ik hoop dat de mensen die jij aan het werk hebt geholpen het gevoel hebben dat ze er toe doen. In het andere geval weten ze niet beter en worden ze sociaal beloond omdat ze een baan hebben.Want: ''most people ending up doing the things they are good at, only a few succeed to do the things they love'' . Mijn 80 uur per week is te danken aan het feit dat ik met veel passie en liefde werk. Ik ben onverwoestbaar.
Test halen slechts naar boven waar je goed in bent en wat je zou kunnen ontwikkelen om daar nog beter in te worden. Ik ben geworden wie ik ben en haal zo 25 uur uit een dag. Van mij mag jij het machogedrag noemen, maar ik sleep daar de een na de andere opdracht mee binnen en houd energie over om een gezond gezinsleven op te bouwen.
Marco,
Ik ben ontsnapt aan het systeem door het te bevragen, in kaart te brengen en door er doelbewust alternatieven aan te dragen. Ik heb veel interviews gehouden met toezichthouders, managers, vrouwen aan de top. Maar vooral ook met mensen die in hun organisaties functioneren. Hun ontevredenheid, machteloosheid,vermoeidheid en vaak ook verdriet, ligt aan het feit dat niemand ze heeft geleerd om hun levensenergie te gebruiken als instrument en als kompas om gemotiveerd te blijven. Geld en posities zijn al eeuwen de drijfveren. Deze posities worden vooral bekleed door de mensen methet hoogste IQ, en dit zijn ook de mensen die de tests ontwerpen, bekritiseren, implementeren en interpreteren.
Hierdoor zitten we in de ijzeren greep van het evidence beest ;)en hebben we geen idee hoe daaruit te komen. De alternatieven zijn nog meer tests en nog meer onbegrijpelijke business cases. Ik ga in dialoog op basis van mijn value case.
Wat zijn onze basis waarden en hoe kunnen we deze koppelen aan de kennis die we hebben opgedaan. De koppeling van kennis, desnoods tests,aan menselijke waarden, waarnemingen en het vermogen om oprecht contact te maken doet recht aan de juiste beoordeling van medewerkers. Sterker nog, het voegt kwaliteiten toe als wijsheid, inlevingsvermogen en oordeelsvorming aan de competenties van leiders en leidinggevenden. Hiermee krijgen belangrijke intermenselijke processen een essentiele rol bij de beoordeling van de toegevoegde waarde van mensen in organisaties. En bovendien kan je op een natuurlijke en meer organische manier met hen in gesprek over hun bijdrage en over hun intrinsieke motivatie.
Om dit te kunnen moet je aan het systeem ontsnappen met de intentie, de kracht, creativiteit en lef om het te verbeteren en om er jezelf te verrijken.
Dit vereist een sterke reflectie op het eigen, waarden- en kennissysteem en een flinke dosis nieuwsgierigheid om te luisteren naar andersdenken.
In dit tijdsgewricht waarin de vraag ligt welke talenten nodig zijn en hoe die het beste te benutten, is het van groot belang dat wij leiders kiezen met goed ontwikkelde intermenselijke competententies.
Terwijl wij dit allemaal in onze macht hebben, sluit ik niet uit dat ook hiervoor opnieuw tests ontwikkeld zullen worden...
Reactie: Beste Ad. Ik waardeer ten zeerste dat je met hart en ziel achter je eigen product staat, maar ik vind het wel jammer dat je zo weinig overlaat voor intermenselijke processen. Het is prachtig om steeds te omschrijven hoe goed en groot je resultaten zijn, maar misschien heb ik op mijn manier wel duizende mensen kunnen wakkerschudden. Als je het dan over arrogantie wilt hebben. Je drive komt op mij over als klemmend en daar ga je mij als mens echtniet beter door leren kennen. Ik sta overal voor open en ik luister naar ieder nieuw inzicht, maar niet als daar ook overduidelijk een zichtbaar intermenselijk deel in is te herkennen. Ik maak overigens uit jouw schrijven op dat er wel degelijk intermenselijke processen aanwezig zijn, maar worden deze mijn inziens te weinig op de voorgrond gebracht waardoor je jezelf misschien tekort doet?
Reactie: Marco
Er waren eens 400 mensen die in een mobiliteitsproces zaten na een reorganisatie. Het waren de 400 mensen die na 6 maanden herplaatsingen geen passende functie konden vinden. Tientallen gesprekken met deskundigen, vele brieven, ze hadden niets opgeleverd.
Toen hebben wij ze aan ons testpanel gelegd en de meesten bleken geschikt voor totaal andere functies. Aan de hand van deze nieuwe gegevens de gesprekken weer opgepakt en van de 400 hopeloze gevallen binnen twee maanden 250 mensen weten te plaatsen op andere functies.
Dan mag je zeggen dat ik moeite heb met intermenselijke processen en dan zeg ik dat je arrogant vasthoudt aan een verkeerde methodiek.
Wij hebben honderden mensen een nieuwe toekomst gegeven. Straks met kerst ligt mijn deurmat weer vol met kaartjes met bedankjes, sommige mensen sturen die al 15 jaar trouw.
Maar ja, dat is natuurlijk omdat wij de intermenselijke interactie opzij hebben gezet!
Soms heb je een signaal nodig om je werkelijke mogelijkheden te herkennen.
Ik weet één ding uit 40 jaar ervaring, de mensen die roepen dat intermenselijk belangrijk is, hebben vaak de grootste schade aan mensen aangericht!
Reactie: Hoi Astrid. Heel mooi om te horen hoe jij uiteindelijk bent ontsnapt aan het systeem en het je is gelukt om je werkelijke en vooral natuurlijke competenties aan de oppervlakte heb weten te krijgen. Wat ik inmiddels wel als een belangrijke rode draad door mijn manier van denken en werken heb lopen, is dat we ons wel moeten realiseren, dat we bij vooral hoogopgeleide mensen vaak te maken hebben met het autisme spectrum. Deze mensen kunnen als kind al moeilijk hun sociaal en emotionele gevoelens reguleren waardoor ze kwetsbaar zijn en zich daardoor verschuilen achter hun IQ en geïsoleerd raken. Dit zijn mensen die hun erkenning en waardering zoeken in hoge scores en resultaten als compensatie voor erkenning. Ook op het niveau van HRM, maar ook veel op het gebied van management en leiderschap kom je dit enorm veel tegen. Voor hen is het doen en vooral laten doen van tests een manier om die intermenselijke processen te vermijden. Hier zijn ze zelf nooit in begrepen en daarom uiterst kwetsbaar. Het mooiste van mijn werk is dat ik de mens achter de ratio mag ontmoeten en vaak tot de conclusie kom dat deze in de meeste gevallen nog net zo klein is als het moment dat het maatschappelijk systeem hem of haar in de ijzere greep kreeg. Juist de mensen die zich het meest vastgrijpen aan tests en tools, hebben het meest moeite met intermenselijke processen en juist behoefte aan dat zo belangrijke stukje meerwaarde. Die inzichten kunnen zij alleen ervaren met mensen die het geluk, maar vooral de kracht en het lef hebben om het systeem op dit niveau te pareren en twee werelden op een natuurlijke manier weten te verbinden. Verstoppertje spelen is een erg leuk spel, behalve als je jezelf niet meer kunt terugvinden. Een test kan daarbij ondersteuning bieden maar de oorzaak en gemaakte schade nooit herstellen. Dat is en blijft de taak van natuurlijke intermenselijke processen.
Reactie: Astrid
Dankzij ons tests hebben we honderden mensen inzicht gegeven in hun werkelijke mogelijkheden en hebben we ze naar een takenpakket, baan, functie begeleid waarin ze optimaal gelukkig zijn.
Natuurlijk is menselijk contact essentieel, maar als we met elkaar communiceren over talenten, competenties en banen kijken we door een tunneltje naar het heden.
Als we iemand met een financiële achtergrond begeleiden naar een andere functie, dan kijken we naar vergelijkbare functies. Eventueel nog naar een andere staffunctie, maar niet verder.
Wij hebben bij een man die 25 jaar op een financiele administratie ontdekt wat hij echt kon, hij heeft nu een zeer succesvol bureau dat events organiseert. Een dame van de receptie heeft een top bloemenzaak. Een operator is een zeer goede ICTer geworden. Een andere is kraanmachinist.
Dat is de kracht van (onze) tests, we laten mensen buiten hun vaste omgeving kijken.
Overigens is 80 uur per week werken niet iets om trots op te zijn, dat is ofwel macho gedrag ofwel een kwestie van verkeerd organiseren.
Reactie: Het is triest om te lezen hoezeer we vastzitten in een systeem dat ons voorschrijft dat we medewerkers slechts via allerlei tests en HRM waarderingssystemen kunnen beoordelen. In de meeste reacties wordt consequent verwezen naar de slimste, het liefst academische, dus sociaal wenselijke, methoden.
Marco Goertz heeft een paar keer geprobeerd om aan te geven dat de kwaliteit van beoordeling van de werkelijke potentie van mensen valt of staat met wezenlijk menselijk contact. Een ieder dendert daaroverheen en komt met de een na de andere nog slimmere tool, methodiek of test.
Als mensen kunnen worden wie ze zijn, worden ze het beste exemplaar van zichzelf en kunnen ze in elke organisatie optimaal bijdragen. Maar we moeten binnen het systeem 'iets worden in de maatschappij', waardoor we ondanks onze goede opleidingen slechts een beperkt deel van onze potentie kunnen benutten. Bovendien zitten we in organisaties in bepaalde funkties met een takenpakket, we begrijpen niet waarom velen uitgeput raken en we krijgen geen energie van de 'hoge'functies die we bekleden.
Sterker nog, door onze goede opleidingen, verwachten we niet dat die uitputting ons niet zal overkomen.Er is dus ook onbegrip en schaamte.
Ooit ben ik iets gaan studeren omdat dat overeen kwam met mijn vakkenpakket. Tijdens mijn studie wist ik dat ik verkeerd zat, maar er was niemand in de buurt die het vermogen had om mij te 'zien'. Mijn vakkenpakket was namelijk het bewijs van mijn intelligentie en dus van mijn vermeende talent. Ik voelde dat het niet waar was, maar als jong mens ben je overgeleverd aan de sociale omgeving en aan die onvermijdellijke tests. Op basis van die studie kwam ik bij bedrijven op die bepaalde posities terecht. Ik hield het nergens langer dan twee jaar vol. Vaak kreeg ik te horen dat ik geen focus had, dat ik zoekende was werd uitgelegd als zwakte.
Door omstandigheden ben ik tien jaar geleden ondernemer geworden, ik wist niet dat ik daarvoor geschikt was want tests wezen dat ook niet uit. Ondertussen heb ik een succesvol trainingsbureau, werk minstens 80 uur per week, bezit een aantal bestuursfuncties en heb onlangs een boekje geschreven over (persoonlijk)leiderschap, dat zeer goed ontvangen is. Al meer dan vijf jaar ben ik niet kapot te krijgen. En tegelijkertijd voed ik twee dochters op. Intuitief, en tegen elke verdrukking in, heb ik mezelf opnieuw uitgevonden en mijn betekenis gedefineerd.
Het voelt alsof ik voortdurend met mijn vingers in een stopcontact zit. Ik ben fysiek en mentaal zeer fit en het meest bijzondere is dat ik ervaar dat ik in contact ben met mijn creatieve intelligentie. Ik ontwikkel nu ook trainingen om anderen dat te leren. Het werkt.
Practice based evidence! Gewoon de kwaliteit van authentiek menselijk contact. Die essentiele vaardigheid die we in onze drang naar naar theoretische kennis vergeten zijn. Wat zou het fijn zijn als onze leidinggevenden en onze HRM medewerkers naast businessmodellen en allerhande tools, ook werden geschoold in de economische waarde intermenselijk contact. Het zou de levens van veel (toekomstige) medewerkers veranderen als ook het onderwijs hiervan doordrongen raakte. Want de citotoets is voorloper van de tests die later zullen volgen en die niets zeggen over iemands unieke talent. Met mijn ervaringskennis het meest bepalende deel van iemands succes.
Reactie: Wat me opvalt aan dit stuk is dat het EHBO oplossingen aandraagt. Helaas wordt er geen aandacht besteed aan de oorzaak van het structurele gedragsprobleem, namelijk gebrek aan leiderschap van de ''daders''. Mijn advies zou zijn dat de voorzitter (maar ook de anderen) met de betrokkenen om tafel zou gaan zitten om te bespreken hoe het nu eigenlijk zit met hun leiderschap, betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Het probleem aanpakken op sociaal-emotioneel niveau dus. Laten ervaren dat het laat komen meer betekent, bijvoorbeeld minachting voor de anderen. En een gebrek aan integriteit. Iemand die te laat komt ''steelt'' mijn tijd en energie en dat vertel ik dan ook zo aan diegene. Dat laat ik ook niet per se afhangen van de voorzitter. Feedback op dit taalniveau zet mensen meer aan het denken dan een represaillemaatregel.
René Jager | Organisatie & leiderschap ontwikkeling
Reactie: In bovenstaand artikel mist een woord, waardoor een zin nogal onduidelijk wordt.
De tweede zin moet zijn: 'Er is bijvoorbeeld een UUR overleg gepland van een maar deelnemers komen vijf of tien minuten te laat binnenlopen, pakken eerst een kop koffie en gaan dan pas zitten.'
ik ben het grotendeels met je eens. Ik vind dat voorzitters strenger moeten omgaan met mensen die te laat komen. Dat staat ook letterlijk in het artikel hierboven.
Laatkomers zorgen er voor dat de vergadering onoverzichtelijk en langer wordt.
Tijdens een workshop over vergaderen vertelde een deelneemster het verhaal over de deur op slot doen. Mensen de vergadering uit sturen zou ik als voorzitter niet doen. Met mijn tips is het op een vriendelijkere en toch strenge manier op te lossen.
Het hele artikel kan je vinden op http://www.vergaderendoejezo.nl/en-dan-kom-je-te-laat-in-de-vergadering.
Over rondvragen en normen tijdens een vergadering heb ik andere artikelen geschreven in de 2 wekelijkse VergaderSter. .
Met vriendelijke groet,
Carla van den Bos
Vergaderen doe je zo!
Reactie: Willem,
Het is een discussie waard, die moeilijk via dit medium te voeren is.
Dat we naar andere organisatievormen moeten roep ik al jaren, ik heb daar eind vorige eeuw als eens een oproep voor gedaan tijdens een groot congres, veel applaus en instemming en weinig actie.
Marco
Mijn zoon wist toen hij drie was wat hij wilde worden (vliegtuigbouwer) en heeft dat gehaald in Delft , maar werkt nu als testengineer bij ASML. Mijn jongste wilde als drie jarige dierenarst worden en is dat geworden.
Ik zou als oudste zoon van een katholiek gezin priester moeten worden, startte de opleiding, maar het celibaat vond ik geen optie. Mijn docent wiskunde zette me op een anders spoor en pas tijdens mijn loopbaan vond ik mijn echte doel.
Wat ik zie bij veel mensen is dat hun beroepskeuze bepaald wordt door hun sociale omgeving.
Ik heb tests ontwikkeld en die losgelaten op veel mensen. 80% bleek competent te zijn voor een ander takenpakket waarvoor de waren aangenomen. 25% zat op een totaal verkeerde functie. Door dat aan te passen steeg de productiviteit van de bedrijven met 30%.
Wat we hebben gedaan? De verborgen kracht van mensen blootgelegd en dingen ontdekt waar we met gesprekken nooit achter waren gekomen.
Het begon met een test, maar dat was echt het begin, het gaat om het vervolg.
Reactie: Marca,
Mooi gezegd. De meeste (klassiek of traditionele) organisaties zijn schijnwerelden met een relatief eenzijdige focus op de corebusiness en het verdienmodel en wat opgesmukt met buitenwereldhypes (duurzaam & groen, MVO, flexibiliteit & vrijheid/HNW, autonomie & zelfontplooiing bla bla bla ed.).
Er zit een kloof tussen het werkelijke gedachtegoed en de wensen van (wereld-) burgers, de angsten, zorgen, wensen en drivers op basis van een groot en klein wereldbeeld, en hun feitelijke werk en de door de WG gewenste opvattingen daarover in een arbeidscontext. Daar waar het eerdere normaal was dat je al je talenten zonder voorbehoud inzetten voor je WG bepalen talentvolle mensen zelf waar en hoe ze dat doen. De traditionele financiële afhankelijkheid van de WG (oa. door de opkomst van de verzorgingsstaat) kalft af en wordt vervangen door individuele motivatie en bevredigingszaken als nut, zinvol, snel & praktisch, leuk & uitdaging, leerzaam en van algemene waarde. En dit geprojecteerd op meer dan het ''werk'' en de organisatie. Zeg maar bedrijfsdoel overstijgend. Naarmate de wereld kleiner wordt en de (technische en economische) ontwikkelingen sneller gaan, hele generaties traditionele identiteiten verliezen (ontzuiling, Kerk, politiek ed),zoeken mensen het bevredigende gevoel van iets goeds doen dichter bij huis en meer buiten de arbeidsrelatie. Het instituut bedrijf of organisatie met haar paternalistische en voorschrijvende grensbepalingen is aan het vervagen. Met andere woorden; als je je talenten en competenties kwijt wilt bepaal je zelf waar je deze inzet.
En daar doet geen employer branding iets aan af. Een ''beste werkgever'' award of andere onderscheiding met certificaten op het vlak van opvattingen over menselijkheid, duurzaamheid, verantwoordelijkheid degenereren nog sneller dan bv kwaliteitsmodellen en systemen als ISO of IIP of managementtools.
De techniek -van bv Social Media- heeft meer impact dan je vanuit een organisaties kunt redigeren en regisseren.
In die zin moet je als bedrijf/organisatie snel over je eigen schaduw heenstappen van de maakbaarheid van bevinding via eigen instrumenten en beheers- en besturingssystemen.
Talenten trigger, lok en lijm je niet. Die zitten in het wezen en kanaliseren zichzelf. En ''werk'' met een vooropgestelde uitkomst en een gedicteerd doel laat je doen door real-time beschikbare competenties. Alle energie, aandacht en middelen die organisaties nu inzetten in het kader van ''the war on talent'' is voor 95% kapitaalvernietiging. En in veel gevallen zelfs met een, bewust verborgen gehouden, negatief resultaat.
Reactie: Beste Ad. Natuurlijk wil ik baby's niet chippen. Maar je moet niet onderschatten dat we steeds meer in buurt komen van dergelijke processen. Kinderen die op hun 4e een citotoets maken om inzicht te krijgen in welke richten ze moeten leren. Enige tijd bekleden hoorde ik een uitspraak van een kind van 7 jaar die zei. Papa, waarom vraag je steeds wat ik later wil worden? Ben ik nu dan niks? Ik denk dat het grootste probleem is dat jonge mensen niet de kans meer krijgen om volledig uit te bloeien voordat ze een persoon worden. Al meer dan 20 jaar ligt mijn passie op het gebied van mensen organisatieontwikkeling en spar ik dagelijks met directie en management over dit gevoelige onderwerp. Ondanks alle testen die zij in hun carrière hebben afgelegd hebben de meeste altijd het gevoel dat er iets onbreek dat hun werkelijk kern weet te raken en dat dit voornamelijk heeft te maken met al dat onnatuurlijke en onpersoonlijke van testen. Ik ben echt niet tegen testen, maar onderschat niet de werkelijke kracht en vooral de verborgen behoeftes van zuivere intermenselijke processen!
Reactie: Hallo Ad,
Leuk van je te horen.
Ik wil alleen aangeven dat de duurzaamheid, betrouwbaarheid en zekerheid van strategieën afneemt. Strategieën en gekoppelde businessmodellen zijn volatiel. En daarmee ook de (HRM of P&O) afgeleiden die er invulling aan moeten geven.
Dat betekent dat je de keuze hebt zaken als talentontwikkeling niet op te nemen in je businesscase en zelf te doen. Je kunt het meenemen in je sourcing van je flexibiliteit. Alleen dan heet het geen talent meer maar competenties. Waarbij elke (tijdelijke) opdracht voor een individuele medewerker zijn eigen talent-ontwikkelingspunt is. De meest succesvolle organisaties van de toekomst hebben een beperkte schaalgrote en een dynamische samenstelling en werken autonoom in netwerk/platformverband samen. Sterk gefocust op de toegevoegde waarde van de specifieke dienst of het product. Ten aanzien van de deelnemers wordt er binnen de actuele werkcontext alleen gekeken naar de toegevoegde waarde van de output in dat verband. Individuele ontwikkelingstrajecten, vanuit het idee van meerwaarde voor de toekomst, zijn voor wekgevers/opdrachtgevers minder relevant. Net zo goed als life-time employment, pensioen en carrière planning voor bepaalde generaties of type mensen helemaal geen- of een hele andere lading hebben gekregen. Autonomie, hoge specialisatie (high competence) en behoefte aan ontwikkeling en uitdaging zorgen al voor talentzelfsturing. Het is mooi als een bedrijf dat wil faciliteren. Maar ga er niet vanuit dat daar de revenuen vallen. Juist deze potentials laten zich graag boeien maar moeilijk binden. Daarmee kom je op de vraag of het verantwoord / nuttig is om er via de traditionele weg van interne talentmanagement programma’s in te investeren.
Maar ik geeft het toe; ik heb het niet zozeer over grote massa/volume-achtige productiebedrijven die geleidelijk aan ook veranderen.
