Dank voor uw uitgebreide beschrijving. Ik heb onlangs mijn missie geformuleerd en zou graag willen dat u daarnaar kijkt. Kan ik uw emailadres krijgen?
dank,
Simone de Brabander
simone@bridge-gaps.com
Reactie: Ik lees het artikel van dhr. Hoekstra als een handreiking in de dagelijkse omgang met personeel. Niet meer, niet minder. Heeft niks te maken met ethiek, normen, waarden of 60'er jaren idealisme. Prima bruikbaar in de dagelijkse praktijk naar mijn mening.
Reactie: Missie, visie, strategie en taktiek. Het is goed als een bedrijf of organisatie (zoals een krijgsmacht) dit allemaal goed voor elkaar heeft en vooral dat je deze elementen naadloos in elkaar laat passen.
Ik vind het interessant om deze begrippen te vergelijken met de logische niveaus van Dilts en Bateson en het ook te koppelen aan leiderschap en de metafoor van samen op reis gaan. Je kunt dan de vergelijking trekken met een groep die samen op weg gaat en waar leiding aan moet gegeven worden.
Alles begint op het hoogste niveau, de missie. (Het spirituele niveau even buiten beschouwing gelaten)
Je missie is je doel, je alles overkoepelende ''opdracht''. Bvb Reis naar Ausralië. Dit is je doel, je finaliteit.
Je visie zegt veel over wie je bent, je identiteit en waarden. Je vindt bijvoorbeeld ecologie belangrijk en besluit om deze reis al zeilend te doen. Niet met een stoomboot of met een vliegtuig, dat komt niet overeen met wie je bent. Dit is dus je visie over hoe je je doel wenst te bereiken. Het sluit aan bij je identiteit en waarden.
Vervolgens kies je de weg die je zult volgen, je bepaald het traject tot je doel, in overeenstemming met je visie. Dit is je strategie. Deze sluit aan bij je waarden en overtuigingen, kennis en je capaciteiten. Je besluit om te zeilen via kaap de Goede Hoop of via de straat van Maghelaen, je besluit al dan niet havens aan te doen, je kiest voor een tweemaster, een catamaran of een sloep, etc... kortom je keuzes worden steeds concreter en hangen af van missie en visie, maar ook van je overtuigingen en capaciteiten. Het zijn beslissingen die normaal gesproken gelden voor het hele traject, tenminste als de omstandigheden blijven zoals deze voorzien werden.
Tot slot is er de taktiek. Die sluit aan bij je vaardigheden en je gedrag. Dit zijn de kleinere beslissingen die onderweg moeten genomen worden. Welke zeilen je zult voeren, welke koers je zult varen, welk wachtsysteem je voor je ploeg zult uitwerken, enz...
Kortom je taktiek is hoe je de strategie ten uitvoer gaat brengen (welk gedrag je gaat vertonen) in relatie tot je omgeving en maakt daardoor de zaak rond wat de logische niveaus betreft.
Reactie: ik ben het volkomen eens met EVS: je kan kritiek best uiten als volgt: som de gebeurde feiten/acties van de aangesprokene gewoon op, en eventueel wat daarvan de gevolgen zijn (bv voor het bedrijf). spreek dus niet over zijn gedrag want dat houdt een veroordeling in. Vertel dan welke emotie dat bij je teweeg brengt, bv in je positie als zaakvoerder, en vooral hoe je je daarbij voelt: van ongenoegen, over woede tot machteloosheid. (dat mag enkel iets zeggen over jezelf) zeg ook welke besluiten je daaruit denkt te trekken ten aanzien van de betrokkene. en dan is het aan hem/haar om daaruit te besluiten al dan niet zijn/haar gedrag aan te passen zodat dergelijke feiten en gevolgen zich niet meer voordoen. Lees voor meer details over deze methode het boek ''geweldloze communicatie'' van
Marshall B. Rosenberg Uitgever Rotterdam : Lemniscaat ISBN 90-5637-121-5
inderdaad EVS, het lijkt erg 'soft' maar werkt prima.
een andere aanpak is de 'provocatieve'.
bespreek het ongewenste gedrag van betrokkene op luchtige humoristische wijze maar zonder enig sarcasme. blijf vriendelijk en goedbedoelend. Moedig het gedrag nu aan en ga sterk overdrijven, tot in het absurde. Wedden dat hij/zij het daarna anders doet.
Lees meer daarover bij Frank Farelly en Jeffery Wijnberg.
Reactie: Als je bedenkt dat elke trainer de groep krijgt die hij/zij verdiend....
Juist mensen met weerstand zijn betrokken dus m.i. waardevol. Mijn ervaring is om bij de start inderdaad het doel van de training aan te geven en de relevantie te checken bij de deelnemers. Ook geef ik aan dat wat er in de training gebeurt binnen de muren blijft. Over het algemeen verdwijnt daarna de weerstand als sneeuw voor de zon.
Annemiek van der Zalm
Reactie: Een voorbeeld?
Mag ik een poging wagen? Ik neem graag even het voorbeeld van Jos Essers, die aangeeft niet tegen kritiek te kunnen. Als iemand het waagt hem kritiek te geven zal hij wel eens zeggen dat hij daar niet van gediend is. (Jos mag blijkbaar wél een ander kritiek geven... dat is zijn goed recht). Goede kritiek is dan: 'ik vind het niet prettig dat je me kritiek geeft. Het bederft mijn dag. Ik zou graag willen dat je ... en hier dien je specifiek aan te geven wat je graag zou willen met betrekking tot hoe de ander met je omgaat. bijv. ik zou graag willen dat je je kritiek voortaan voor je houdt'.
De feedback (opbouwende kritiek)gever weet dan precies wat Jos niet en wat hij wel prettig vindt. Aan de feedbackgever is nu de beslissing of hij gehoor geeft aan Jos zijn verzoek (dit is meestal afhankelijk van de relatie die hij met Jos heeft).
Reactie: De visie is een belangrijk element in elke organisatie en hierover moet duidelijkheid ontslaan. “een visie is een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie” (Organisatie en Management, Van Dam Marcus, 4e druk, p 54).
Kijk ook eens naar het 7S model, centraal in dit model staat de visie.
Dit managementinstrument zorgt voor de samenhang en sturing van de overige instrumenten. “De visie is als operationeel management instrument op de volgende wijze van invloed op de bedrijfsvoering:
- Het motiveren van werknemers;
- Het focussen van medewerkers op relevante activiteiten;
- Het scheppen van een kader aan de hand waarvan medewerkers kunnen afleiden op welke wijze activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe deze activiteiten passen binnen een groter geheel.
Afhankelijk van de aanwezige visie evenals de wijze waarop deze wordt gecommuniceerd zal het management erin slagen de bedrijfsvoering effectiever te maken. “ (Organisatie en Management, Van Dam & Marcus, 4e druk, p 56)
Voor een volledige uitleg van een mogelijke werkwijze om een Missie en visie te formuleren , zie:
http://www.unizo.be/behoorlijkbestuur/2/
Dit voorbeeld geeft houvast aan het formuleren van een visie en is eenvoudig van opzet en biedt daarom de mogelijkheid om er direct van start mee te gaan. Succes!
visie (een geintegreerd toekomstbeeld van de contextuele omgeving en van de onderscheidende rol die organisatie daarbinnen wil spelen, ondermeer uitgedrukt in waarden waarvoor een organisatie wil staan
Tools;
PEST-analyse,
KCR-analyse,
TDC-grid,
intensiteit
En strategie is een afspiegeling van je innovatieve kracht van het bedrijf. Kennis, creativiteit en relaties zijn de succesfactoren. Samen met de belangrijkste strategische hulpmiddelen;
Porter, Hamel & Prahalad,
KCR's,
Kaplan & Norton,
balancescorecard,
financieel perspectief,
afnemersperspectief,
interne-proccessenperspectief
leer-groeipersepectief)...
TDC-matrix
Om bij het voorbeeld van bill gates te blijven is het belangrijk een kerncompetentie te ontwikkelen;
Microsoft: het vroegtijdig signaleren, beoordelen en verwerven van niuwe software en nieuwe ontwikkelbedrijven. En het doontwikkelen, integreren en succesvol naar de markt brengen van deze technologie waneer er een behoefte is.
meer info...
boeken (strategie, drs.Ben Tiggelaar)
Reactie: Makkelijk kop om lezers te trekken; maar veel te kort door de bocht. Waar ligt het verschil tussen coachen en kritiek geven? dat wordt niet bepaald duidelijk!Ik ben dan ook benieuwd waar de auteur het verschil legt.
Reactie: Uw karakterisering van Wikipedia is wat kort door de bocht. ''Wikipedia heeft nog steeds geen verdienmodel bedacht'' stelt u. Wikimedia heeft er nadrukkelijk voor gekozen om geen verdienmodel te zoeken, aangezien het een non-profit is. Om die reden past het dan ook wat slecht in uw rijtje en artikel. De website is bewust afhankelijk van donaties, omdat dat onafhankelijkheid waarborgt en ervoor zorgt dat de artikelen neutraal kunnen blijven en niet biased lijken omdat er een reclame van BMW boven het artikel over een auto staat. Zelfs de schijn van onneutraliteit zou de waarde van de informatie doen verminderen.
Reactie: Wat raar, bij het artikel staat de datum
24-1-2010 en de reacties zijn van 2008.
Wel een goed artikel vind ik. Een probleem wat ik nog wel eens tegen kom is dat iemand wel doet wat je vraagt als je erbij bent en zogauw je weg bent weer in dezelfde routine vervalt.
Hoe pak je dat aan?
Als docent van o.a. het vak strategisch management, krijg ik deze vraag zeer vaak. Helaas bestaat er over deze begrippen in de literatuur veel verwarring doordat het begrip vaak onnauwkeurig, maar ook verschillend is gedefinieerd in diverse studieboeken. Helaas maak jij de verwarring compleet door deze 3 begrippen ook niet erg nauwkeurig te definiëren, maar i.h.a. wel correcte voorbeelden er bij te geven.
Ik zal daarom een nieuwe poging doen om deze begrippen helder te maken.
Missie: Dit beantwoordt de vraag “Waartoe zijn wij op aarde?”. En de vraag moet vooral uitgedrukt worden in waarden voor de afnemers/klanten en andere stakeholders. Dus bij Microsoft: Wij leveren operating systemen en kantoorsoftware om onze afnemers op een gestandaardiseerde en efficiënte manier van hun computers gebruik te kunnen laten maken zodat zij onderling optimaal kunnen communiceren.
Visie: Dit geeft een, inderdaad vaak intuïtieve, beschrijving van de huidige en vooral toekomstige ontwikkelingen in het domein waarin het bedrijf actief is. Dus voor Microsoft in 1979/1980: In het jaar 2000 hebben alle kantoormedewerkers een computer op hun bureau (toen waren er nog alleen IBM-bolletjes typemachines!!!). Deze computers moeten onderling met elkaar communiceren en de medewerkers moeten teksten met elkaar uitwisselen. Daarom is het waarschijnlijk nodig dat er een standaard ontstaat voor communicatie en operating systeem (toen nog CP/M, een voorloper van MS DOS) en tekstverwerkers. Ik (Bill Gates) zou daar een belangrijke rol in kunnen en willen spelen (maar dat laatste is al weer meer een doelstelling!)
Doelstellingen: Dit geeft aan “wat” een bedrijf wil bereiken. Microsoft wilde de belangrijkste leverancier worden met operating systemen en met kantoorsoftware.
Strategie: Dit geeft aan op welke manier (“hoe”) het bedrijf zijn doelen wil bereiken. Hierbij heeft een bedrijf met een duidelijke missie en (achteraf) correcte visie grote voordelen op bedrijven die dat niet hebben. Als Bill Gates geen visie had gehad had hij zijn MS DOS (of eigenlijk PC DOS) aan IBM verkocht (wat IBM wilde), was toen rijk geweest, en dat was het dan. Maar Gates meende te weten dat het potentieel gigantisch veel groter was dan alleen IBM. Hij nam genoegen met een licentieovereenkomst, waardoor hij ook zijn MS DOS aan andere PC fabrikanten kon verkopen en uiteindelijk, met de introductie van Windows en Word een monopolist zonder weerga werd in de wereld van de personal computers. En bovendien de rijkste man op aarde.
Dit voorbeeld illustreert ook meteen dat visie, op deze manier correct gebruikt en vooral correct ingevuld, echt een grote meerwaarde heeft. Helaas kom je maar weinig bedrijven tegen die dit proces van het opstellen van missie, visie en strategie correct uitvoeren. Jammer, want een gemiste kans.....
Ir. Jan G.M. van der Zanden
Interim manager/docent strategisch management (NCOI HBO- en Masteropleidingen)
