2 maart 2009 -
Aangezien veel organisaties aan de top nog steeds gedomineerd worden door mannen, werken initiatieven op het gebied van talentmanagement vaak – onbedoeld – in het voordeel van mannen. Of in ieder geval van degenen die een macho, mannelijke manier van leidinggeven voorstaan.
Stereotypes
De consultants verzamelden gegevens van 110 organisaties uit negentien sectoren, interviewden 30 experts op het gebied van talentmanagement en voerden online onderzoek uit bij 86 ondernemingen. Ze ontdekten dat bijna overal de toon gezet wordt door de top en dat de medewerkers. In ondernemingen waar leiderschap gekenmerkt wordt door mannelijke stereotypes, worden werknemers minder competent bevonden zodra ze atypische, oftewel vrouwelijke, kenmerken vertonen. Hierdoor blijven vooroordelen in stand en lopen organisaties het risico dat ze goed presterende vrouwen over het hoofd zien. Maar nu er onomstotelijk bewijs is dat bedrijven met een divers leiderschapsteam beter presteren dan degenen met minder diversiteit aan de top, kan dit grote gevolgen hebben.
Vooroordelen
"Bedrijven beperken hun eigen groeipotentie als ze vrouwen uitsluiten van belangrijke opleidingen en hen doorgroeimogelijkheden onthouden," waarschuwt Ilene Lang, CEO van Catalyst. "Wie promotie krijgt en wie overgeslagen wordt, heeft substantiële consequenties, zowel in goede als in slechte tijden. Iedereen heeft er belang bij dat toptalent behouden en opgeleid wordt. Slimme bedrijven grijpen de kans om alle talent dat ze in huis hebben aan te boren." Volgens haar ligt de oplossing in het gericht inspelen op de behoefte van elke afdeling afzonderlijk en tegelijkertijd de diverse soorten seksevooroordelen die er in een organisatie leven te onderzoeken. Ook zou leidinggevenden geleerd moeten worden hoe vooroordelen hun negatieve stempel drukken op promotiebesluiten en functioneringsgesprekken. Daarnaast zouden alle werknemers getraind moeten worden in het herkennen van effectieve, sekse-onafhankelijke leiderschapskenmerken. Verder kunnen organisaties eens goed kijken hoe andere bedrijven dit aanpakken en strategieën in het leven roepen die de kansen van vrouwen vergroten. Ook is er wellicht ruimte om een dialoog aan te gaan tussen de top en de medewerkers om duidelijk te krijgen wat voor soort leiders de onderneming in de toekomst nodig heeft. Tenslotte is het van belang dat organisaties in beeld krijgen hoe de aanwezigheid van vooroordelen invloed heeft op hun talentmanagementbeleid. "Als duidelijk gemaakt wordt op welke manier leiderschapskenmerken de bedrijfscultuur beïnvloeden zijn managers beter in staat om talentmanagementsystemen te ontwikkelen die vooroordelen en stereotyperingen uitsluiten," stelt Lang.
Onmogelijk
De onderzoeksbevindingen kunnen ook helpen verklaren waarom zoveel vrouwen zich in een vrijwel onmogelijke spagaat bevinden als ze door willen breken naar de top. Als ze teveel zelfvertrouwen uitstralen, vinden de veelal mannelijke selectiecommissies hen vaak aanmatigend en arrogant. En als ze zich te bescheiden en ‘vrouwelijk’ opstellen, worden ze weer afgeschreven als incompetent. Dit bleek bijvoorbeeld ook al uit eerder onderzoek van psychologen van de Rutgers University. En onderzoek van Hudson concludeerde dat de wereldwijde recessie het vrouwen nog moeilijker maakt om een toppositie te bemachtigen. Juist nu geven mannelijke directeuren immers de voorkeur aan degenen die vertrouwde ‘mannelijke’ eigenschappen bezitten. Dit ondanks bewijs dat de empathische, emotioneel intelligentere manier van leidinggeven van vrouwen veel geschikter is om ondernemingen door moeilijke tijden te leiden.
Helaas blijven de grote gevestigde adviesbureaus vastzitten in hun aloude dogma's en paradigma's. Van hen is geen vooruitgang op het gebied van HR te verwachten, ze verkopen oude wijn in oude zakken met een nieuwe naam.
Nog steeds wordt er alleen gedacht in verticale loopbanen, carrieres, management development, terwijl talentmanagement veel verder gaat. Er is meer talent dan alleen management talent, dat wordt door de gevestigde namen keer op keer vergeten. Nadat ze eerst competentiemanagement voor veel geld hebben verkracht en niet verder zijn gekomen dan een aanpassing van de functiebeschrijvingen, weten ze nu talentmanagement weer te verkrachten door hun onkunde en onbegrip over wat talentmanagement werkelijk kan zijn.
Door er nu een sausje van emancipatie over te gooien wordt alleen nog meer duidelijk dat ze echt niet begrijpen waar het echt over gaat.
