18 december 2007 -
De afgelopen jaren zijn managers gebombardeerd met diverse verbetermethodes en hypes. Maar de meeste van deze verbeteringen werden gelanceerd zonder wetenschappelijk bewijs dat ze werken, waardoor er veel kaf onder het koren zit.
Recent onderzoek door het Center for Organizational Performance rond het fenomeen High Performance Organizations (HPO’s), markeert een scheidslijn. Managers kunnen nu een gerichte focus ontwikkelen op die zaken die er echt toe doen. Want veel 'speeltjes' van Nederlandse managers, die men vanouds als belangrijk beschouwt, blijken niet effectief. Vier voorbeelden:
1. Autonomie van medewerkers Grotere zelfstandigheid van medewerkers leidt niet ‘automatisch’ tot betere prestaties. En dat ondanks de enorme aandacht de laatste jaren voor ‘empowerment’. Sterker nog: een te hoge mate van autonomie heeft juist een negatieve relatie met het organisatieresultaat. Te veel vrijheid voor werknemers kan leiden tot een slechte interne organisatie en tot onduidelijkheden. Uiteindelijk kan het zelfs leiden tot grote schade, zeker als er een zekere mate van centrale coördinatie en regie ontbreekt. Management moet het spelveld aangeven waarbinnen de medewerkers autonoom kunnen opereren maar waar ze niet buiten mogen komen, op straffe van bijvoorbeeld ontslag.
2. Strategiesessies op de hei
De strategie van een organisatie blijkt geen onderscheidende factor te zijn om het blijvend beter te doen dan de concurrenten. Het maakt niet uit of een organisatie kiest voor kostleiderschap, productdifferentiatie, klantintimiteit of een combinatie van deze strategieën: de enige onderscheidende factor is de uniekheid van de gekozen strategie in de branche of markt waarin de organisatie opereert. Het adopteren van een ‘me too’-strategie werkt sowieso averechts als de organisatie een HPO wil zijn. De analyse van het HPO-onderzoek toont aan dat wanneer strategie als factor vergeleken wordt met de factor managementkwaliteit, de laatste veel belangrijker is voor het succes van de organisatie. Anders gezegd: een team van goede mensen kan alles bereiken wat ze wil, terwijl een organisatie met een heldere en goed gedefinieerde strategie zonder de juiste mensen om dit uit te voeren, uiteindelijk zal stranden.
3. Technologie
Technologie en in het bijzonder informatie- en communicatietechnologie is relatief onbelangrijk. Veel organisaties spenderen veel tijd en energie aan het implementeren van nieuwe ICT-systemen. Deze ingrepen leiden wederom niet ‘automatisch’ tot de HPO-status. Zo zal het implementeren van een geautomatiseerd CRM-systeem er niet vanzelf toe leiden dat de medewerkers klantvriendelijker worden. Ook hier geldt dat het verbeteren van de ICT in dienst van een van de vijf HPO-factoren moet staan. Men zal eerst aan de houding en het gedrag van de medewerkers moeten schaven om daarna - als hulpmiddel! - een CRM-systeem eventueel te implementeren.
4. Communicatie Een andere mode in managementland is communicatie en vooral ‘we moeten meer communiceren ... dan begrijpen ze het wel." Het gaat ze er echter helemaal niet om begrip maar of ze gehoord worden, het gaat om een dialoog. Bij een dialoog is niet langer sprake van eenrichtingsverkeer maar van tweerichtingsverkeer, hoor en wederhoor, uitwisseling van ideeën en werken aan begripsvorming. Minder zeepkist en meer rondetafel dus.
Teveel energie
Deze vier voorbeelden laten zien waaraan veel niet HPO-organisaties vaak energie verliezen. Veel belangrijker is het om te kijken hoe sterk de organisatie scoort op de HPO factoren Kwaliteit van Management, Openheid en Actiegerichtheid, Lange termijn gerichtheid, Continue Verbetering en Vernieuwing en Kwaliteit van Medewerkers. Waar liggen onze sterke punten en wat kunnen we in 2008 direct gaan verbeteren. Zonder uiteraard direct weer te gaan reorganiseren.
Hoewel het allemaal weer open deuren zijn toch een goede samenvatting van dingen die we eigenlijk al lang weten.
Ik ben benieuwd hoe onze ICT vrienden reageren op het gegeven dat ICT ook uit dit erg grote en betrouwbare onderzoek als een ondersteunende dienst wordt neergezet die geen effect heeft als de mensen hun gedrag niet aanpassen.
Want uiteindelijk blijkt opnieuw dat de zachte sector voor de harde werkelijkheid zorgt.
Het gaat om de kwaliteit van de medewerkers en de manier waarop ze worden aangestuurd, gewoon als volwassen mensen dus. Het onderscheid tussen slecht, matig of gewoon presterende bedrijven en organisaties met een hoge prestatie wordt veroorzaakt door mensen en de manier waarop met mensen wordt omgegaan. Niet door het implementeren van allerlei systemen.
HR moet leren daarbij de lead te nemen en het beleid uit te zetten hoe het maximale rendement uit mensen kan worden gehaald
jan camus
|
|
18
-
12
-
2007
|
08
:
47
uur
als ik deze 4 punten herlees, stel ik vast dat de grootste hinderpaal nog steeds het te grote ego is op managerniveau. waarom zouden enkelen het altijd beter weten? maatschappijen hebben door de eeuwen heen bewezen dat ze economisch véél beter functioneren onder een democratie. waarom zou dat anders zijn in bedrijven? waarom blijven bedrijven functioneren met pyramidale infrastructeren vol manageriale ego's in dewelke de bovenste lagen het steeds beter weten en waar degelijke feedback nooit helemaal tot boven raakt?
''...een te hoge mate van autonomie heeft juist een negatieve relatie met het organisatieresultaat...'' dit kan alleen uit een doodgeschoold ouderwets managerbrein voortspruiten!
in de maatschappij zijn we volwassen genoeg om te stemmen en mee over de toekomst van het land te beslissen maar als we het bedrijf binnen stappen krijgen we een fopspeen toegestopt en gaan we meelopen met de achterophinkende hogeschooldictatuur.
een pyramide is een graf, een prachtig graf, maar een graf. niemand werkt graag in en voor een graf. misschien daarom is het moeilijker met de dag personeel te houden, moeten ze frekwenter ''gemotiveerd'' worden om tenslotte toch af te haken.
pyramidale bedrijfsstructuren dateren uit de 16de 17de eeuw (de textielrevolutie in engeland). vandaag heeft de bedrijfsmentaliteit 400 jaar achterstand op de technologische vooruitgang, maar het doet toch zo'n deugd aan het manager-ego ... dus ...
In de dictatuur die door de politici democratie wordt genoemd heb je een keer per vier jaar 2 seconden om je mening te geven, namelijk het moment dat je mag stemmen, een stem die je uitbrengt op basis van leugens door machtsgeile politici verteld.
In een bedrijf kun je iedere dag je mening geven, heb je werkoverleg, functioneringsgesprekken, een ondernemingsraad.
Als managers geen medezeggenschap toestaan of erkennen dan ligt dat voor een groot gedeelte aan de medewerkers die hun rechten niet opeisen. Kortom, als je volwassen genoeg bent om te stemmen en geen gebruik maakt van de rechten op je werk, dan heb je nog een lange weg te gaan totdat je echt volwassen bent.
Wijzen naar anderen om het eigen falen te verstoppen is een krachtig instrument van politici, helaas beheers je dat instrument ook goed.
jan camus
|
|
19
-
12
-
2007
|
11
:
42
uur
ik denk dat iedereen er baat bij heeft méér ricardo semler (= geen politici!) te lezen en zich dan een eigen mening te vormen
IDA Moes
|
|
19
-
12
-
2007
|
21
:
45
uur
Op advies van Jan Camus, heb ik Ricardo Semler gegoogeld. En ik moet zeggen dat ik een zeer inspirerend artikel heb gevonden!
Zeker de moeite waard voor elke manager.
Thanks
Jurr
|
|
26
-
02
-
2008
|
16
:
00
uur
Op de eerste plaats: het'recente onderzoek' door dat Center betreft gewoon een literatuurstudie (waarin bronnen gebruikt worden die waarschijnlijk niet recent zijn), dus het is varen onder valse vlag om dit zonder meer te presenteren als eigen en recent onderzoek, waarbij ook nog eens de indruk gewekt wordt dat dit empirisch onderzoek betreft.
Over dat 'markeren van een scheidslijn': veel van de hier gepresenteerde inzichten zijn al jarenlang bekend. Nu kan het zijn dat het de moeite waard is om eea te herhalen, maar dan past wat meer bescheidenheid in de presentatie.
Paar voorbeelden?
- 'Grotere zelfstandigheid van medewerkers leidt niet ‘automatisch’ tot betere prestaties.' Nee, voor niks gaat de zon op. Al sinds de sociotechniek (jaren 60/70!) weten we dat werknemers alleen autonoom moeten zijn voor zover zij dan de problemen op kunen lossen waar ze dagelijks mee geconfronteerd worden. Beslissingen die verder gaan dan dat horen netjes thuis op hoger niveau.
- 'de enige onderscheidende factor is de uniekheid van de gekozen strategie in de branche of markt waarin de organisatie opereert.' ... Daar gaat strategie toch over? En een strategiesessie op de hei is wellicht een goed moment om daar met het MT over na te denken.
- 'ICT-systemen leiden wederom niet ‘automatisch’ tot de HPO-status.' Al sinds het begin vd automatisering wordt dit geroepen (BPR, iemand?). Ik weet zo niet wie het zei maar de wijsheid luidt: 'an automated mess is still a mess.'
