Hippe organisatievormen brengen meer managerialisme
21 november 2013 -
Aannames over organisatieveranderingen stimuleren ongewenste 'controleritis'. Verandertrajecten in organisaties hebben een laag gemiddeld slagingspercentage van hooguit 30 tot 40 procent. Dit komt doordat het management- en organisatievakgebied zich laat leiden door een specifieke verzameling aannames over organisatievormen en -verandering.
Hierdoor creëren zelfs vernieuwende organisatievormen meer managerialisme, terwijl het omgekeerde vaak het doel is. Dit komt doordat managers nog te vaak gezien worden als het epicentrum van de verandering. En dat hoeft niet zo te zijn. Dat concludeert hoogleraar Change & Implementation Thijs Homan in het nieuwe boek 'Het et-ceteraprincipe'.
Hippe organisatievormen
Homan: "Brengen die hippe vernieuwende organisatievormen nou echt wat ze beloven? Het antwoord is vaak: nee." Ondanks de mooie verpakkingen blijkt uit onderzoek dat organisaties er in het algemeen eerder op achteruitgaan dan op vooruit. Achteruit in de zin van meer Tayloriaans, meer controle, meer beheersing, meer managerialisme en meer instrumentalisme.
Fase 3.0
Het juichende beeld dat organisaties inmiddels in 'fase 3.0' zijn beland, vindt de auteur daarom te optimistisch. De behoefte om de zaak hiërarchisch aan te blijven sturen, controle te hebben en de neuzen dezelfde kant op te laten wijzen, lijkt nog steeds onverminderd aanwezig. Daarbij maakt de ICT het mogelijk om tegen relatief lage kosten vrijwel alles in de gaten te houden en te monitoren: 'bureaucracy-light', meer beheersing tegen lagere kosten. Ook het sturen op output in plaats van processen maakt dat organisaties eerder richting -1.0 gaan dan naar +3.0.
Bureaucratisch oertype
Ondanks tal van mooiklinkende variaties lijkt het bureaucratisch organisationele oertype in feite onveranderd. Precies op dit kruispunt tussen conventionele theorie en praktijkervaring positioneert de hoogleraar zijn nieuwste publicatie over organisatieontwikkeling. De werkelijke ontwikkeling van organisaties hangt volgens Homan niet af van de 'hoofdzinnen' van het management, zoals veranderplannen, visies, k.p.i.'s of stippen aan de horizon, maar van juist alles wat daaromheen gebeurt; het et-cetera. Een perspectief dat veel verder kijkt dan de conventionele uitgangspunten en principes van verandermanagement. En dat openingen biedt voor totaal nieuwe inzichten over management en organisatieontwikkeling.
Interessant artikel, waarvoor dank! Veel herkenbare situaties en daarmee begrijpelijke conclusies. Echter ook één die volgens mij conflicteert met het betoog. Betreft deze zin:
Ook het sturen op output in plaats van processen maakt dat organisaties eerder richting -1.0 gaan dan naar +3.0.
Is dat geen contradictie m.b.t. de inhoud van dit artikel? Het gaat m.i. toch juist om de 'output' en minder op het sturen van de (Tayloriaanse) processen welke vaak tot 'operatie geslaagd, patient overleden' situaties leiden? Ofwel: het ge-eiste proces keurig gevolgd, maar gewenste output niet gerealiseerd. Of zoals iemand onlangs concludeerde: Waar veel gecontroleerd wordt, wordt niet meer nagedacht.
Janneke Janssens
|
|
30
-
11
-
2013
|
17
:
17
uur
Wat er volgens mij bedoeld wordt is dat niet sec de output, maar juist de weg er naartoe interessant is. En dat die ook het meest leerzaam is voor alle mensen die samen een organisatie vormen. Dat vraagt om procesbegeiders in plaats van sturende managers.
