Medewerkerbetrokkenheid stimuleren na een reorganisatie: het kan
5 april 2012 -
De klap van een reorganisatie klinkt nog maanden, soms zelfs jaren door. HRM-managers en P&O-adviseurs herkennen ongetwijfeld de signalen bij medewerkers. Aan hen en het lijnmanagement de belangrijke taak om de medewerkers opnieuw gemotiveerd te krijgen, zodat de organisatie weer op stoom komt. Ook is een wens/noodzaak dat de employee engagement weer het oude niveau bereikt. Is dat mogelijk?
Johan Eekma, sales directeur en senior carrièrecoach bij Dreamjob, geeft antwoord. Voor iedereen in de organisatie is de aankondiging van een reorganisatie een onzekere periode: ‘Zit ik erbij?’, ‘Wat betekent het voor mijn toekomst?’. Het gesprek bij de koffiemachine en de Cup-a-Soup automaat gaat allang niet meer over het werk, maar over die onzeker- en onduidelijkheden. De helderheid na de aankondiging over wie erbij betrokken zijn, is natuurlijk dubbel. Om te beginnen geeft het de boventalligen het startpunt van een vaak moeilijke tijd, waarin ze middels een doelgericht outplacementtraject vaak weer uitstekend terecht komen. Tegelijkertijd geeft het eerst een zucht van verlichting bij de ‘blijvers’: Ja, ik heb mijn baan nog!
Na de reorganisatie: terugverdien-ratio is slechts een factor drie
Ironisch genoeg is het voor de ‘blijvers’ ook een startpunt, maar dan van een ander proces. De loyaliteit, vertrouwen in het leiderschap en de veiligheid die daar eerst was, slaat om in een vreemd vacuüm. ‘Ja, ik mag blijven, maar wil ik dat wel?’, en ‘What’s next?’. Twijfel dus over de huidige situatie. Het gevolg: lage betrokkenheid, ongemotiveerdheid, interne dialogen, cynisme over de plannen en toezeggingen van de organisatie/manager.
Onderzoek heeft aangetoond dat niet-gemotiveerde medewerkers zichzelf tot een factor drie terugverdienen. In tegenstelling tot personeel dat in zijn/haar kracht staat en met plezier naar het werk gaat; zij verdient zichzelf tot een factor twintig terug. Dat betekent dat de output van medewerkers na een reorganisatie eerder bij een factor drie dan bij een factor twintig zit. Daarbij is het een belangrijke verantwoordelijkheid van HR en lijnmanagement om medewerkers een arbeidsomgeving te bieden waarin ze optimaal tot hun recht komen.
Een reorganisatie kan natuurlijk niet altijd voorkomen worden. Belangrijk is dat verminderde betrokkenheid tijdig gesignaleerd wordt, en het vraagt een concreet plan van aanpak. Het doel hiervan is duidelijk: zorgen dat medewerkers hun enthousiasme en werkplezier terugvinden. Het gevolg voor (en doel van) de organisatie is natuurlijk dat de organisatiedoelen weer nageleefd worden en de output weer op het oude niveau komt. Deze combinatie vormt een belangrijke basis voor het herwinnen van employee engagement. De belangrijkste vraag is dus: Hoe komt de organisatie weer op stoom?
Stappenplan voor doorstart
Het is raadzaam een stappenplan op te stellen dat goed aansluit bij uw organisatie. Eekma geeft advies over een stappenplan om de achterblijvers weer te laten verbinden met de organisatiemissie en -doelen.
1. Breng in kaart welke afdeling(en) te maken hebben gehad met de reorganisatie, wie er zijn achtergebleven en naar verwachting niet meer engaged zijn.
2. Plan direct na de reorganisatie twee a drie periodieke, individuele gesprekken met deze medewerkers. Dit zorgt dat u achterhaalt wat er leeft bij hen, hoe de huidige stemming is en wat er nodig is om hen weer te verbinden met de organisatie. Een kanttekening is dat het voor personeel bedreigend is wanneer de HR afdeling of lijnmanagement deze gesprekken zelf oppakt. Zij zijn immers de ‘boze uitvoerder’ van de reorganisatie. Je kwetsbare gevoelens deel je liever met een buitenstaander. Het blijkt dat dit beter uitgevoerd kan worden door externen. Denk daarbij aan een gespecialiseerd coachingsbureau of freelance HR-adviseurs/coaches die geen link hebben met de organisatie.
3. De achterhaalde informatie dient op twee niveaus gebruikt te worden:
a. Op geaggregeerd niveau zijn thema’s te achterhalen die grootschalig door HR en directie opgepakt dienen te worden (veiligheid, duidelijkheid, perspectief)
b. Op individueel niveau dient een persoonlijk plan opgesteld te worden om medewerkers weer hetzelfde gevoel als voor de organisatie te geven. Mijn ervaring is echter dat een reorganisatie nog minimaal twee tot drie jaar blijft ‘hangen’ in de organisatie. Met een dergelijke aanpak is dat terug te brengen tot een half à een jaar.
4. De uitvoering van het persoonlijk plan en de grootschaliger thema’s dienen zo spoedig mogelijk na de reorganisatie van start te gaan. Denk daarbij aan maximaal een maand. Kortom, in een maand tijd dient de inventarisatie gedaan te zijn, thema’s en persoonlijke plannen benoemd te zijn en de uitvoering te starten.
5. De grootschalige thema’s worden vaak middels teamcoachingssessies opgepakt. Een belangrijke randvoorwaarde is dat deze sessies goed aansluiten op de reguliere HR-systematieken. Denk hierbij aan teambuilding, people surveys etc.
6. Tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers zal weer groeien als er ècht naar hen geluisterd wordt en dit ook zichtbaar is in de organisatie. Luister dus niet alleen voor de vorm, maar concretiseer de genoemde informatie van de medewerkers. Implementeer de feedback en communiceer dit. Kortom, maak de verwachtingen waar.
Kenmerken van een herstelde organisatie
Nadat de heftigste emoties rondom een reorganisatie zijn weggeëbd, zijn er indicatoren die laten zien dat een organisatie weer in haar kracht komt. Onterecht denkt HRM vaak dat het moeilijk meetbaar is wanneer dit punt bereikt is. Er zijn echter prima indicatoren om te herkennen dat medewerkers weer de juiste balans hebben gevonden en de organisatie herstelt van de reorganisatie. Denk bijvoorbeeld aan de volgende indicatoren:
Medewerkers werken nog een uurtje langer door, omdat ze het werk graag af willen hebben (niet omdat ze het af moeten hebben).
Wanneer gewerkt wordt met tijdsregistratie (en privacy niet geschonden wordt) kan het zeer interessant zijn om de gemiddelde werktijden te analyseren en te zien dat ze weer geleidelijk oplopen
Minder verzuimklachten, en een ziekteverzuim dat lager ligt dan 4,1 procent
Aandacht voor zichzelf: personeel doet bijvoorbeeld aan fitness of andere sporten, eten gezond, doen mee aan bedrijfsactiviteiten en/of zijn actief bij (niet-functie gebonden) bedrijfsprojecten
Collegiale sfeer en teamwork is sterk verbeterd of is weer zichtbaar. Het lijnmanagement weet dit feilloos waar te nemen.
Winning team
Wanneer bovenstaande kenmerken te signaleren zijn, dan is dat een goede stap in het op de rit krijgen van de organisatie. Dat is positief voor iedereen: de medewerker heeft weer plezier in het werk, dat stimuleert de productiviteit en effectiviteit. Deel dit met het personeel, laat zien dat de organisatie weer presteert en goede resultaten laat zien, daarmee creëert u weer het wij-gevoel van voor de reorganisatie. Het gevoel van het horen bij een ‘winning team’ is de allerbelangrijkste factor voor betrokkenheid.
Goede communicatie tijdens het veranderproces voorkomt dat na de uitvoering van het proces herstelwerkzaamheden moeten worden gedaan.
Te vaak wordt een reorganisatie geregeld in achterkamertjes zonder enige transparantie en dan is het activeren van de nieuwe organisatie vaak een probleem.
Reactiveren is onderdeel van het reorganiseren en geen gevolg van de reorganisatie.
Daarbij reken ik altijd een maximale periode van twee maanden tussen het moment dat een reorganisatie wordt aangekondigd en d-day.
Open en transparante communicatie tijdens het proces maakt tevens dat de wandelgangen gebruikt worden om te wandelen en niet om geruchten de wereld in te helpen.
Duidelijk verhaal van Johan. Hij doet een aantal aannames en op basis daarvan presenteert hij zijn aanpak. Bijvoorbeeld de aanname dat er een causaal verband bestaat tussen de 'huidige onzekere situatie'' (vlak na de reorganisatie) en blijvers die leiden aan lage betrokkenheid, ongemotiveerdheid, interne dialogen en cynisme. Gedurfd om het zo stellig neer te leggen. Daarnaast is Johan wel onduidelijk over de terugverdienratio en een factor 3 of 20. Wat Johan hiermee bedoeld blijft in nevelen gehuld. Is die factor in euro's uit te drukken?
Het taalgebruik van Johan komt op mij over als managementtaal. Da's op zich geen probleem, maar in zijn hele betoog richt hij zich toch echt op de medewerker. Hij constateert terecht dat het verstandig kan zijn om externen hier een rol in te geven. Maar daar komt de paradox direct uit de kast. Johan bedient zich van het zelfde taalgebruik als het management. Plannen en ''de medewerkers dienen....'' zijn hier voorbeelden van. Het blijft een goed verhaal …. voor managers.
Wie er naar streeft om het plezier in het werk bij medewerkers écht terug te brengen, doet er goed aan om te weten waar medewerkers hun plezier werkelijk aan ontlenen. Ik denk daarbij aan bronnen als collegialiteit, waardering en vertrouwen, het kunnen leveren goede prestaties kunnen leveren, met volle energie bijdragen aan het bedrijf, zingeving in het werk, kunnen groeien en leren en last but not least.. een beetje werkzekerheid, een redelijke werkdruk, een passend inkomen en aandacht voor de balans werk-privé.
Betrokkenheid na de reorganisatie is inderdaad een ingewikkelde puzzel dat ben ik met Johan eens. Johan presenteert zijn aanpak als een ontbrekend puzzelstuk. U kent ze wel in de logo’s van evenzoveel bureaus (googleen op “puzzel logo interim-management” en voila). Mijn suggestie zou zijn om deze puzzel anders op te lossen, namelijk: benader de complexiteit van dit betrokkenheidsvraagstuk met een tangram. Een tangram kent zeven puzzelstukken die een oneindig aantal oplossingsmogelijkheden bieden. Neem de zeven bronnen (zie hierboven) en puzzel met elkaar naar hartenlust om er achter te komen hoe medewerkers de bron ervaren in het bedrijf, welke bron zij belangrijk vinden en waaraan zij meer of minder behoefte hebben. Het resultaat: gemeenschappelijk taalgebruik voor iedereen (de zeven bronnen) en elke medewerker zijn eigen tangramplaatje dat duidelijkheid biedt aan medewerker én diens leidinggevende over de ervaring, het belang en de behoefte die leiden naar écht plezier in zijn/haar werk . Op die manier wordt plezier een kernwaarde van de organisatie. Een waarde die niet door de concurrent gekopieerd kan worden. Daar verdien je als ondernemer mee. Mijn motto “Werken met plezier is een serieuze zaak”. O ja, en hoe zit het met uw eigen plezier? ..
Wilt u meer weten, link dan met mij op Linkedin.
Met vreugdevolle groet, Feliz Goos
Interessant artikel over het belang van het stimuleren van medewerkerbetrokkenheid. Maar waarom wachten tot na de reorganisatie? Door juist voorafgaand aan de reorganisatie aandacht aan de medewerkers te besteden, maak je medewerkers wendbaar en weerbaar. En daarmee ook je organisatie.
Wij hebben over dit onderwerp een artikel geschreven. Hieronder een selectie uit dat artikel:
---------
Medewerkers voorbereiden op een verwachte reorganisatie
In het geval van een reorganisatie is vaak al maanden of jaren van tevoren bekend dat er bezuinigd gaat worden en dat een deel van de medewerkers niet kan blijven werken bij de betreffende organisatie. Wij merken dat zowel de organisatie en medewerkers er baat bij hebben wanneer medewerkers wendbaar en weerbaar zijn. Daardoor zien medewerkers een verandering in de organisatie met vertrouwen tegemoet.
Bij een verwachte reorganisatie en dreigend ontslag is er vaak sprake is van een oplopende spanning en onrust. Wie mag blijven na de reorganisatie? Wie moeten er uitkijken naar een andere baan?
Als de reorganisatie dichterbij komt, dan neemt deze spanning toe. Echter, bij een tijdige aankondiging van de reorganisatie ontstaat bij medewerkers een beginnend gevoel van urgentie waardoor zij open staan om te kijken naar hun eigen loopbaan. Op het moment dat de reorganisatie al een feit is, neemt onzekerheid en angst toe waardoor medewerkers minder open staan om naar hun loopbaan te kijken. En dit kost uiteindelijk meer geld (ontslagvergoeding en/of outplacement), energie en vertrouwen.
Ons advies is daarom ruim voor de datum te communiceren over de verwachte reorganisatie en daarbij ondersteuning te bieden aan medewerkers. Ondersteuning zodat mensen wendbaar en weerbaar worden. Zodat medewerkers de omslag kunnen maken van “Mag ik straks blijven?” naar “Wil ik straks blijven?”. Voor u als organisatie prettig dat mensen die ‘achterblijven’ ook intrinsiek gemotiveerd zijn.
-----------
