23 maart 2011 -
Veel managers willen de cultuur in hun onderneming of instelling veranderen, met meer ondernemerschap, innovatie of proactief gedrag. Vaak lopen zij stuk op dat streven. Niet door slechte intenties of gebrek aan kennis, maar doordat zij automatisch en onbewust gedrag vertonen waardoor ze in de problemen komen.
Dat is de conclusie van wetenschappelijk onderzoek van Arend Ardon van Holland Consulting Group. Hij vertaalde de uitkomsten van zijn promotieonderzoek in een praktisch boek: 'Doorbreek de cirkel! – Hoe managers onbewust verandering blokkeren'.
Concrete stappenplannen
Managers van ondernemingen denken al snel dat zij eenzijdig medewerkers kunnen veranderen: hun werkwijzen, hun gedrag en ook hun (persoonlijke) waarden. De nadruk in het managementoverleg ligt dan op de stappenplannen. Dat is concreet en gemakkelijk grijpbaar. Ardon: "Maar zij gaan voorbij aan de belangrijkste vraag: wat doen de managers eigenlijk zelf waardoor hun medewerkers volharden in hun huidige gedrag?’’
Automatisch gedrag Ardon: "Het is niet vreemd dat managers zich niet altijd bewust zijn van de gevolgen van hun gedrag. Als ik een steen naar uw hoofd gooi, zult u bukken of uzelf met uw armen beschermen. Dat doet u automatisch. U wendt de dreiging af. Op het werk gooien we niet met stenen, maar er zijn genoeg andere bedreigende situaties: collega’s die zich niet inzetten voor het plan waar u op wordt afgerekend, informatie waaruit blijkt dat u ineffectief hebt gehandeld, negatieve reacties op ‘het management’ of ‘medewerkers’. Onbewust zult u dan hetzelfde doen als bij die steen: u schermt u af van de informatie die u niet past en probeert de ander krampachtig te overtuigen." Heel begrijpelijk. Maar veranderprocessen lopen op deze manier muurvast. Niet door slechte intenties, maar door onbewust en automatisch gedrag.
Begrijpen van gedrag Ardon wil vooral niet de managers in de hoek zetten. Het gaat om heel menselijk gedrag. Medewerkers reageren net zo defensief op bedreigende situaties. Ardon pleit ervoor om veel beter te begrijpen hoe ons gedrag werkt. Dan zien we dat we afwachtend gedrag juist stimuleren als we de druk opvoeren. En dat weerstand vanzelf komt als we er van tevoren al van uitgaan (en ons schrap zetten). En dat onze manager niet beter gaat luisteren als we roepen dat hij niet wil luisteren. Ardon: "Terwijl we praten over verandering, doen we dingen waarmee we het veranderproces maken of breken. Inzicht in ons eigen gedrag is dan de sleutel tot betere resultaten."
context is een zeer bepalende factor voor gedrag. dat gaat verder dan het gedrag van managers. ook het systeem waarin gedacht wordt vanuit topdown aansturen is op zich al een contextuele prikkel die haaks staat op het gedrag dat we zo graag zien in organisaties.
Dus naast het beter begrijpen van gedrag pleit ik ook graag voor het heroverwegen van het op Tayloriaanse leest geschoeide managementdenken.
Hoog tijd voor nieuw organiseren!
Veranderingen van en in organisaties betreffen eigenlijk altijd gedragsveranderingen, of die zich nu uiten als (on)gewenst effect of als doel op zichzelf worden gebruikt onder de noemer ''Cultuur, Houding & Gedrag''. Te vaak nog proberen we veranderingen door middel van wijzigingen binnen structuren op te lossen. Terwijl diepgaande, blijvende verandering verandering van de structuur zelf vereist. Bij die tweede orde verandering is de gedragscomponent groot, maar wordt die desondanks in de praktijk helaas nogal eens onderbelicht. Interessant artikel over psychologische aspect van veranderingen: (Klik hier)
In de jaren 90 heb ik onder de vleugels van een management adviesbureau onderzocht waarom het ene bedrijf wel en het andere bedrijf niet in staat is te innoveren. Tot de dag van vandaag spelen diezelfde uitkomsten nog steeds de hoofdrol, namelijk de complexiteit van de factor mens. Menselijke processen zijn krachtig, uniek, veelzijdig en een onuitputtelijke bron van inspiratie die het voor organisaties mogelijk maakt om tot nieuwe en rendabele inzichten te komen. Helaas zijn er steeds meer factoren die deze complexe, maar zeer waardevolle processen verstoren, waardoor nieuwe en kansrijke mogelijkheden onbewust en onbedoeld verloren gaan. Het klopt inderdaad dat weel rendement verloren gaat en ik zie het als een uitdaging om het management daar bewust van te maken. Hoe kun je verwachten dat innovatieve processen rendementvol zijn als je als leidinggevende niet weet welke proces-verstorende factoren een rol spelen en hoe deze ontstaan. Het probleem bij het oplossen van een probleem is niet het vinden van de oplossing maar de weg die je moet afleggen om er te komen. Het inexproces dat ik heb ontwikkeld is juist bedoelt om die weg naar een oplossing bewuster en dus doeltreffender af te leggen.
