In mijn jonge jaren kreeg ik verkering met een meisje waarvan de vader sportleraar bleek te zijn. Al snel wilde hij mijn tennisprestaties wel eens beoordelen en ja hoor, daar viel veel aan te verbeteren. De wijze waarop ik het racket vast hield moest anders, de manier waarop ik mijn voeten zette was niet goed en mijn slag moest meer een schwung krijgen en ook een doorbeweging maken nadat ik de bal geraakt had.
Om eerlijk te zijn voelden zijn aanwijzingen zodra ik ze uitprobeerde erg ongemakkelijk aan. Bovendien ging ik met de nieuwe technieken eerder slechtere ballen slaan dan dat ik verbetering in mijn spel kon bespeuren. Na de les en uit het oog van schoonpappa ging ik voor het gemak snel weer op de oude speelwijze over. Die wijze van spelen voelde voor mij veel natuurlijker aan. Mijn spelniveau nam helaas niet toe terwijl anderen die de instructies van mijn schoonvader wel opvolgden op den duur toch beter gingen spelen…. Een jaar later ging ik bij schoonvader op les en dit keer volgde ik wel zijn instructies. Het koste mij een maand of drie en het doorstaan van veel ongemak en toen begon ik mijn oude gewoontes los te laten en begon de nieuwe wijze van tennis spelen natuurlijk aan te voelen. Mijn tennisniveau nam toe en ik kon me na een tijd weer met mijn oude maten meten.
Het punt is dat ik een tijd lang moest oefenen voordat de nieuwe werkwijze natuurlijk en comfortabel begon aan te voelen.
Waarom ik u dit allemaal vertel? We hebben allemaal onze manier van doen, een werkwijze waarbij we ons comfortabel voelen. Onze status quo. Helaas is het onze comfort zone, onze status quo die ons ernstig hindert om onze prestaties te verbeteren.
Verbeteren in organisaties
In organisaties is het niet anders dan in het gewone leven van ieder individu. Een illustratie: Ik kreeg de opdracht om bij een IT afdeling te werken aan verbetering van hun prestaties. Een quick scan onderzoek leerde dat er één en ander aan de bedrijfsvoering schortte. Anderhalf jaar daarvoor had een gerenommeerd bureau ook onderzoek gedaan. Helaas hadden hun aanbevelingen niet tot blijvende resultaten geleid. Onder het uitvoerend management en medewerkers kon ik dan ook enige sceptisch bij mijn onderzoek waarnemen. Ik hoorde dat de directie de vorige keer snel was geweest in haar besluitvorming en te nemen maatregelen waarvan een belangrijke was dat ‘de chef, de CIO’ werd vervangen. Vervolgens trad de directie terug en ging er van uit dat de nieuwe chef en de uitvoerende organisatie de voorgestelde maatregelen tot een succes zouden maken. Voor verbetering van de bedrijfsvoering en reductie van beheerkosten was door het bureau een aantal maatregelen voorgesteld. De nieuwe werkwijze is onder supervisie van dit bureau ook één keer gevolgd en met succes. De betrokken managers hebben echter verzuimd de monitoring van die nieuwe werkwijze in hun werkpatroon op te nemen. Vervolgens bleek dat er voor beheerders en projectmanagers bij volgende releases en projecten altijd wel een reden bestond om de nieuwe werkwijze even niet uit te voeren. De kwaliteit van de beheerwerkzaamheden bleef vervolgens op het te lage peil steken en de beoogde kostenreductie werd niet gerealiseerd.
Verbeteren vraagt inspanning van alle betrokkenen
Herkent u de analogie? Het middenmanagement verzuimde om de nieuwe werkwijze in haar taken te integreren. Voor het lager management en de medewerkers voelden ingesleten en vertrouwde werkpatronen veel comfortabeler aan dan de nieuw voorgestelde werkwijze. De hele organisatie ging op de oude voet verder. De nieuwe CIO voelde zich ongemakkelijk bij de niet verbeterende prestaties en vroeg zich af wat te doen?
Er zijn organisaties die jojoën met prestatieverbetering, zoals sommige mensen jojoën met hun gewicht.
Een andere IT leverancier, een van de grootste van dit land, berichtte afgelopen maand aan haar medewerkers dat één van haar core business Lines nu op de schop gaat om de (zakelijke) klanten beter te kunnen bedienen. Niets bijzonders zult u misschien denken, maar projectmanagers van mij waren bij voorgaande verbetertrajecten betrokken en zo weet ik dat nu, binnen een periode van 12 jaar, de 5e grote verbeterslag wordt ingezet. Hoe komt dat? Hebben de vorige projecten hun werk niet goed gedaan? Of is de nu gebruikte methodiek van Lean Six Sigma zo superieur dat nieuwe en hogere prestatieniveaus mogelijk zijn?
Niets van dit alles is waar. Ja, Lean Six Sigma is een prima methodiek voor prestatieverbetering in de bedrijfsvoering. Iets anders maar niet echt veel beter dan óudere technieken zoals TQM, het INK model of een eenvoudige procesbeschrijving in combinatie met een goede projectaanpak. De feiten wijzen uit dat niet de verkeerde methodiek oorzaak is van achterblijvende prestaties maar dat heel vaak de status quo dat is.
Hoe kunnen we de macht van de status quo doorbreken?
Hoe kan het nu dat verstandige mensen dit proces onvoldoende doorzien en dit niet doorbreken? Per slot van rekening zijn hier in grote organisaties miljoenen Euro’s mee gemoeid en bij kleine organisaties al snel honderdduizenden Euro’s per jaar.
David Maister een Amerikaanse collega heeft zich hierover ook verbaasd, grondig onderzoek naar gedaan en hij kwam in 2005 met de verklaring van de te Dikke (veel te zware) Roker (deels autobiografisch).
Maister trekt een analogie tussen het bedrijfsleven en het verschijnsel van de te dikke, te zware roker. De dikke roker weet heel goed dat zijn levensstijl op den lange duur funest is. Hij weet ook wat er voor nodig is beter af te zijn: stoppen met roken, meer bewegen en afvallen. Toch lukt het veel mensen niet om af te vallen of te stoppen met roken. Kortom om een fundamentele verandering aan te brengen in hun levensstijl.
In organisaties gaat het ook zo. Veel organisaties zitten vast in hun status quo, de vertrouwde handelswijze.
Focus verplaatsen
De kern van de verklaring die Maister geeft is dat wij (mensen en organisaties) pas veranderen als we de focus verplaatsen van resultaat (een gezond en slank lichaam dat nog ver in de toekomst ligt) naar inspanningen van alle dag. Inspanningen die we dag na dag willen en kunnen leveren om de ‘levensstijl’ van het bedrijf echt te veranderen. Iedereen die wel eens heeft geprobeerd te stoppen met roken, drinken, of een fors aantal kilo’s af te vallen weet hoe moeilijk dat is. De blijvende inspanningen die nodig zijn worden vaak onderschat. Hetzelfde is waarneembaar voor verandering van de slechte gewoonten in bedrijven. Alle geledingen moeten het echt willen en dienen bereid te zijn hun inspanningen dagelijks te leveren. Zo niet dan werkt het niet. Directies die niet dagelijks tonen dat ze de gewenste verbetering ook zelf van dag tot dag mede bewerkstelligen sturen de organisatie in korte tijd terug naar de vertrouwde status quo.
Het goede nieuws
Directies en managers die bereid zijn om de focus te verleggen van resultaat naar het veranderende proces zullen de smaak van succes proeven. Dit management werkt actief en met grote regelmaat aan het inslijten van de verbeterslagen. Blijvende prestatie verbetering is vervolgens het resultaat. Hoe pakken we dit aan?
Deze vraag is helaas niet eenduidig te beantwoorden. De vraag waar veel managers mee worstelen is wat moeten wij doen om in onze specifieke situatie een verbetering tot een succes brengen en hoe kunnen wij die verbetering laten beklijven. Om die vraag te beantwoorden moet ik teruggaan naar mijn schoonvader/tennisleraar. Om mijn tennisprestaties te helpen verbeteren moest hij zien hoe ik de bal sloeg, hoe ik het racket vast hield en hoe ik mijn voeten plaatste. Pas nadat ik hem dat had gedemonstreerd kon hij aangeven wat ik anders moest doen teneinde mijn prestaties op den duur te kunnen verbeteren. Zo is het ook met prestatieverbetering in een organisatie. Als u en uw mensen een deskundige laat zien hoe u daar samen mee omgaat kan er een gesprek ontstaan. In dat gesprek wordt duidelijk wat in uw specifieke situatie de stappen zijn die leiden tot verbetering. Nadat deze stappen zijn gerealiseerd is voortdurende repetitie nodig.
Training, herhaling, toezicht
Binnen topclubs zoals Real Madrid, Arsanal en Inter Milan werken professionals die het voetbalspelletje allang beheersen. Toch werkt daar ook een hoofdtrainer of Technisch directeur die naast de strategie en de wedstrijd tactiek zorgt voor training en routinematige opbouw in spelpatronen. Hij ziet ook actief toe op de groeps- en individuele voortgang tijdens die training. In topbedrijven zie je dat het (top)management de beoogde werkwijze actief en periodiek monitoort en toegewijde aandacht heeft voor ook de bedrijfsroutine. Aan de slag
Wellicht dat u na het lezen van deze slagkracht geïnspireerd bent om uw status quo aan een nader onderzoek te onderwerpen en stappen te nemen richting blijvend betere prestaties. Het lonkend perspectief is een organisatie waar medewerkers graag werken, een organisatie met lagere kosten, betrouwbare dienstverlening en een hogere omzet.
Over de auteur:
