Reactie: Begrijpt u nu waarom de kennis uit de lage lonen landen hiereen gehaald wordt?
Zodat uw salaris gematigd kan worden, onder het mom schaarste haalt men goedkope krachten uit heinde en verre i.p.v. scholingskansen te creeëren. Hoevelen van ons zouden niet bijgeschoold kunnen worden als ze nutteloos langs de zijlijn toekijken en geen financiële reserves meer hebben.
Reactie: De reactie van dhr. Egtberts deed mijn ogen even groter worden van verbazing. Als voormalig manager ken ik goed de gevaren en valkuilen waar een manager aan blootgesteld wordt. Normaal gezien heeft geen enkele manager psychologie gestudeerd, waarom zou hij of zij dat doen? Ieder z'n vak. En daarom heb ik, en met mij vele anderen, trainingen gemaakt, boeken geschreven en begeleidingen bedacht om het de manager makkelijker te maken. Als er gereedschappen aangereikt worden, MET een beschrijving hoe die te gebruiken en situatieschetsen als voorbeeld en te gebruiken als bleuprint, dan begrijp ik niet waar al het geblaas van de heer Egtberts vandaan komt. Geen enkel conflict is hetzelfde, geen enkele participant aan het conflict is dezelfde. Maar de mogelijkheid tot flexibiliteit van de geest van de mens, en diens creativiteit kan vele lacunes, die niet in de geschreven tekst staan, vullen.
Misschien heeft de heer Egtberts vele teleurstellingen moeten slikken, maar dat wil niet zeggen dat anderen geen baat hebben bij boeken die met goede bedoelingen geschreven zijn en trainingen die ontwikkeld zijn puur om mensen te helpen, te ondersteunen en geen (onterechte) angst meer te hebben voor conflict. Geen enkel conflict is prettig. Voor niemand. Maar door het positief te benaderen en lichtpuntjes te willen zien, kan er constructief mee omgegaan worden. Net zoals zovele situaties en veranderingen in ons mensenleven.....
Reactie: Het is maar wat je wonderbaarlijk vindt. Terecht maakt dhr. Duijnker de opmerking dat in homogenen groepen de impliciete waarden niet ter discussie gesteld hoeven te worden en/of niet gesteld worden. Aannames over feiten worden daarom ook minder ''in de groep gegooid'' omdat dit niet nodig is: men neemt sommige feiten voor waar aan en verwerpt anderen, gebaseerd op impliciete waarden en normen.
Maar welke dynamiek ontstaat bij groepen met een etnische minderheid. Daarbij lijkt het me goed om ook de casus eens goed te bekijken: een ''zwarte'' wordt aangeklaagd voor een misdrijf met blanke slachtoffers. Op zich al een ''gekleurde vraag''. En dan vindt iedereen het opvallend dat blanken zich plotseling gaan concentreren op de feiten, meer argumenten aanhalen, open staan voor discussies over rascismen - ze zullen wel moeten, aangezien het jury-systeem in de VS een unaniem standpunt vereist - en minder fouten maken over bewijsmateriaal.
De psychologie (zegt een psycholoog) is altijd de wetenschap in de menswetenschappen geweest die de meeste pogingen gedaan heeft om zogenaamde ''wetmatigheden'' in menselijk gedrag te vinden. Misschien m.u.v. de economie, maar daarvan is de vraag of die wel geclassificeerd mag worden als ''zuivere'' menswetenschap. Maar menselijk gedrag blijft complex, afhankelijk van situaties en omstandigheden - de contextgevoeligheid van psychologisch onderzoek is berucht vanwege het steeds voordoen van het probleem van de repliceerbaarheid - en moeilijk te vangen in wetmatigheden. Ik heb altijd geleerd om bij psychologisch onderzoek steeds alle variabelen goed onder de loep te nemen.
Concrete vraag aan u allen: wat zou u verwachten als dit zelfde onderzoek was gedaan, waarbij de casus niet ging over een ''zwarte'' die een misdrijf had gepleegd met blanke slachtoffers maar het omgekeerde het geval was geweest. Of nog een andere: zwarte dader met zwarte slachtofffers cq blanke daders met blanke slachtoffers. Hoe zouden de onderzoeksresultaten er dan uitgezien hebben. En hoe ''willekeurig'' is de verdeling in groepen van zes waar óf allen blank waren óf er twee gekleurde mensen bij zaten. Waarom geen andere groepen, waar de verhoudingen nog anders lagen???
Wie uit dit artikel denkt échte conclusies te verbinden raad ik aan om toch even over het bovenstaande na te denken. En te constateren dat het dus zinvol is om heterogene groepen samen te stellen: er is hier maar één ''wetmatigheid'' vastgesteld en dat is dat homogene groepen veel minder diepgaand discussiëren maar wél sneller tot een (juiste of onjuiste, ''to be right or not to be right, that's the question'') beslissing komen.
Reactie: De heer Egtberts heeft veel woorden nodig om géén punten te scoren. Als iemand met zo ongeveer 15 jaren ''lijnervaring'' ben ik geneigd zijn verhaal te lezen als ''praktijkcynisme''. Ik vind (zie mijn reactie, die door de heer Egtberts is ''meegeveegd'' op de hoop waarmee hij artikel én alle reacties (op de zijne na uiteraard) afdoet als gezwets) stel ik dat managers - als ze een aanstelling daartoe aanvaard hebben - als regel ongetrainde mensen zijn. Als de heer Egtberts bedoeld dat het verstandig zou zijn hen te voorzien van een goed inleer- én inwerk- én begeleidingsprogramma kan ik nog iets constructiefs maken van zijn reactie. Zo ben ik daarmee namelijk in mijn lange arbeidsverleden als lijnchef mee omgegaan.
Reactie: Akzo Nobel liet dat al bijna een decennia geleden toe, tenminste ik heb wel eens een voedende vrouw gezien op kantoor van een bedrijf dat ten dele van Akzo was.
Het kan zeker voordelen hebben maar ik denk dat je dat van situatie tot situatie moet beoordelen. Een baby op de afdeling kan een stimulans zijn en gemakkelijk voor de moeder, het kan ook afleiden van het werk en fouten veroorzaken ook bij de collega's. Ik persoonlijk zou al snel uit mijn concentratie komen als ik besnuffeld werd door katten en honden van mijn collega's al nam ik vroeger wel eens mijn hond mee naar het werk als ik alleen was en verloren 's nachts in de gebouwen dwaalde.
Ik denk dat een persoonlijke keuze ook een grote rol speelt, sommige vrouwen vinden dat zij zich volledig moeten concentreren op het opvoeden, het werk lijkt me geen plek om iemand goed op te kunnen voeden maar anderen kunnen daar wellicht anders over denken.
Het ligt veel aan de omstandigheden, de persoon en de persoonlijke voorkeur. Tussenvormen, zoals vanuit thuiswerken, zou je ook kunnen voorstellen.
Je zou het beste per situatie kunnen zoeken naar een win -win situatie voor alle betrokkenen.
Reactie: Ik ben het voor het grootste gedeelte met u oneens.
Internet, mail, blog en zelfs MNS, als manager moet je op de hoogte zijn van de onwikkelingen in de wereld en het gevaar en voordeel dat er vanuit gaat.
Hoeveel managers beseffen niet eens dat er via MSN gepolariseerd wordt achter hun rug om via mail of MSN.
Internet geeft onmiddelijk toegang tot bijna alle informatie die u nodig heeft, mail verbindt u op een formele wijze direct met andere personen die u nodig heeft tijdens uw werkzaamheden en msn zou dit nog sneller kunnen. Bovendien geeft e-mail t.o.v. een telefoongesprek de mogelijkheid om de instructie, de informatie, de vraag of de opdracht nogmaals na te zoeken en het bewijs voor uw superieuren dat u weldegelijk een duidelijke, heldere vraag heeft gesteld of verzoek heeft gedaan maar dat anderen daar niks mee hebben gedaan of het verkeerd hebben gedaaan. Natuurlijk hebben al deze digitale hulpmiddelen ook hun nadeel, dat zeker.
Wie verantwoordelijkheid kan dragen weet dat hij niet extreem privé kan mailen of internetten. Mensen zijn echter geen robot's en de grens tussen privé en zakelijk vervaagt. Beoordeel de medewerkers op hun prestaties en eis van je superieuren dat zij dat ook doen bij jou i.p.v. muggeziften op privé en zakelijk dataverkeer. Als je een eigen bedrijf hebt bepaal je toch zelf wat je belangrijk vind.
Wie de ontwikkelingen op internet nauwkeurig volgt zal eerder kunnen inspelen op de ontwikkelingen op de markt, dat lijkt me een enorm voordeel voor een organisatie. Natuurlijk zul je ergens een ballans moeten zoeken.
Reactie: Je zou je bijvoorbeeld voorzichtig en subtiel kunnen distantiëren van het roddelgedrag. Niet meedoen aan het roddelen kan ook een streep door je eigen loopbaan zetten als je niet uitkijkt en jezelf slachtoffer maken van geroddel.
Sta ja eenmaal buiten spel omdat je je resoluut hebt gedistantieerd van het roddelen dan heb je er misschien ook geen invloed meer op. Soms luister ik gewoon maar doe ik er verder niks mee of ontkracht ik de roddel of vertel ik wat positief over de persoon waarover geroddeld wordt.
Laat je duidelijk merken dat je het geroddel maar niks vindt dan verklaar je ook vaak de oorlog aan je roddelende leidinggevende en zul je waarschijnlijk moeten vechten tot het bittere einde, een gevecht dat in de meeste gevallen verloren wordt.
Roddelen is menselijk, je kunt de wereld en de menselijke eigenschappen nooit zo verbeteren dat er een ideale wereld ontstaat maar slechts een klein beetje invloed erop uitoefenen o.a. door je eigen voorbeeldhouding.
Of je bereid bent je baan op te offeren is je eigen overweging, als je weg bent wordt toch over je geroddeld.
Roddelen is per definitie niet negatief al denken veel mensen dat wel. Wie handig roddels verspreidt kan dit wel gebruiken om te manipuleren.
Reactie: Lijkt mij vanzelfsprekend omdat dit ook geldt voor teams die een beslissing moeten nemen. Diversiteit van teamrollen leidt tot een betere overweging en argumentatie en uiteindelijk vaak tot een betere beslissing.
Reactie: Zondagmiddag, Eerste Pinksterdag ... en ik lees een artikel over Ricardo Semler die is ''... toegetreden tot het exclusieve gilde van de managementgoeroes.'' Ik moet mijn ''automatische piloot'' even uitzetten, die er voor zorgt dat ik elke keer bij het woord ''managementgoeroe'' vomerende neigingen krijg! Want hoe ik het ook wend of keer, ik heb bewondering voor wat dhr. Semler gedaan heeft. En voor de mensen in zijn bedrijf, die er ook daadwerkelijk wat van weten te maken: dubbele cijfers, en dat elk jaar weer!
Uiteraard ga ik op zoek naar zijn boek ''Semco-stijl'', want hier wil ik absoluut meer van weten. Dit biedt perspectieven: een adviesbureau dat dit concept bij talloze organisaties, kost wat het kost, door de strot gaat drukken. Of directie en medewerkers (m/v) het nu willen of niet! Want als een goeroe spreekt - en zeker iemand met zo'n trackrecord: één organisatie compleet omgevormd - luisteren alle adviseurs, om daarnaa met theorie en praktijk zo snel mogelijk op de loop te gaan.
Oh, wat ben ik toch weer cynisch op de zondagmiddag! Laat ik toch eerst dat boek gaan lezen en eens gewoon gaan kijken wat en hoe. En vooral ook: waardoor kon dit concept in deze organisatie en onder deze omstandigheden in deze tijd met deze mensen een succes worden en blijven? Want natuurlijk is een dergelijk concept niet klakkeloos over te nemen.
Dat neemt niet weg dat ik het knap vind van deze man (en de mensen in zijn organisatie) dat het hun gelukt is: een sociocratie in optima forma, hulde! Maar hopelijk weet hij zich wél te distantiëren van de titel ''goeroe'', anders blijft de vomerende impuls bestaan.
Reactie: Drie dingen vallen op bij het lezen van het artikel en de commentaren:
a. managers zijn incapabele zakkenvullers, die wel de rechten maar niet de plichten vervullen die bij hun werk horen;
b. ''elk probleem is een uitdaging, een kans ... waarin negatieve energie kan worden omgezet in positieve energie'' (of woorden van gelijke strekking);
c. managers moeten leren beter met conflicten om te gaan (en ik kan ze daarbij wel helpen: lees mijn boek of huur me in).
Uit de wat sarcastische ondertoon van deze opsommig mag u wat mij betreft opmaken dat ik daar niet écht gelukkig van word. Zijn managers écht zulke minikukels, die feitelijk incompetent zijn maar druk bezig zijn hun zakken te vullen? Is het eigenlijk wel realistisch om steeds maar weer net te doen alsof er geen échte problemen bestaan en de mensen die ''de uitdaging'' niet aan kunnen of willen een minderwaardigheidscomplex aan te praten? En is er nu wérkelijk al iemand die de Haarlemmerolie voor alle problemen en conflicten heeft uitgevonden?
Het antwoord op de bovenstaande vragen is wat mij betreft dus een driewerf ''nee''! Uiteraard is het oplossen van conflicten vaak beter dan ze maanden of jaren door te laten etteren. Maar de natuurlijke reactie van mensen op een angstige situatie (en dat is een conflict nu eenmaal) is vechten of vluchten. Vechten vergroot alleen maar het conflict - de bekende loopgraven - en vluchten leidt tot niets. We vragen dus van mensen - want ook managers zijn gewoon maar mensen - dat zij iets onnatuurlijks doen: het conflict ''oplossen''. Dus niet vechten en niet vluchten maar iets er tussenin.
Ik was er bij toen mediation Nederland veroverde en het viel me op dat technieken uit de sfeer van onderhandelen (de Harvard-methode) met wat toeters en bellen werd verkocht als dé oplossing voor al onze conflicten. Maar ondertussen was wél de boodschap dat niet de mediator maar de conflicterende partijen zélf het probleem/conflict uit de wereld moesten helpen. Door het creëren van een ''win-win''-situatie ... waarbij de mediator onpartijdig en empathisch als smeermiddel werkte voor de conflicterende partijen.
Nu is een manager die binnen zijn organisatie een conflict heeft géén mediator! En kan dat ook niet zijn, want hij of zij is per definitie een partij of is in ieder geval niet onafhankelijk. Dus alle mooie technieken van mediation zijn niet of nauwelijks door een manager te gebruiken: hij of zij zou voor élk conflict een externe mediator moeten inhuren (iets waar het CEDR of NMI wel wat voor zouden voelen: de €-tekens komen in de ogen).
Een manager gaat zo goed en zo kwaad als hij/zij kan om met een conflict. En weet niet altijd hoe een oplossing gevonden kan worden. Maar weten u en ik dat dan in het gewone leven wel? Waarbij nog - ter verdediging van de manager - mag worden aangevoerd dat hij/zij is aangenomen om een organisatie te leiden, te managen. En inmiddels zou iedereen toch wel zo onderhand moeten weten dat deze taak van een dusdanige complexiteit is dat niemand (!) in alle kennis- en vaardigheidsaspecten kan uitblinken.
Dan de mythe van de ''kansen en uitdagingen''. Laat ik daar maar niet al te veel woorden aan vuil maken. Als sociaal psycholoog ken ik de theorie dat mensen hun eigen realiteit creëren door situaties te labelen. En dat door herlabeling (problemen worden kansen of uitdagingen) er een nieuwe situatie ontstaat. Tja, da's waar: maar hoe je dan die ''kansen'' of ''uitdagingen'' kunt aanpakken (lees: problemen kunt oplossen) vertelt niemand ... het is gewoon een linguïstisch spelletje met een - ik geef het toe - soms ook wat emotionele verschuiving. Maar oplossen doet het niets!
De derde constatering kan ik nog korter afdoen: laat al die mensen die er zo van overtuigd zijn dat ze dé oplossing kant en klaar voor een manager op de plank hebben liggen maar eens een jaar in een productiebedrijf als manager aan de slag gaan. De mooie oplossingen verdwijnen soms dan als sneeuw voor de zon, omdat het werken met mensen vanuit een bepaalde positie nu eenmaal een vreselijk moeilijke job is. En hulde voor die managers die hun werk aankunnen of bereid zijn zichzelf steeds weer te verbeteren en te leren van hun fouten (oeps: dat zijn geen fouten, het zijn ''leermomenten'').
Reactie: Het interessante aan zijn visie is dat hij een werkwijze heeft ontdekt die heel goed aansluit bij de cultuur en een diepe wens van alle mensen in zijn bedrijf: overleven door samen te werken. Marieke geeft aan waarom het bij haar anders werkt. Bij het ontbreken van een dringende noodzaak verloopt je veranderingsstrategie anders. Leer en experimenteer (desnoods in kleinere stappen). Leiderschap gaat dus over veel meer dan het managen van anderen. Een betere titel zou zijn: ''Leiderschap is van het grootste belang en geldt voor iedereen (!).'' Semler toont juist het laatste aan.
Reactie: Het lijkt mij niet dat dit echt het nieuwe wondermiddel is.
Het onslaan van de helft van alle mensen lijkt mij dan ook het centraliseren van alle macht tot een kleine groep.
Ook lijkt het mij dat veel mensen ''zwemmen'' in zo'n organisatie omdat een duidelijke structuur en aansturing ontbreekt.
Toch zitten er ook heel erg goede kanten aan zo'n systeem.
Iemand zou op het werk aanwezig moeten zijn als dit nodig is en in ruil daarvoor afwezig mogen zijn als hij iets in de privesfeer wil of kan regelen.
Zelf ben ik een groot voorstander van flexibiliteit, overwerken als dit nodig is om een klant te kunnen uitleveren en een keer eerder naar huis als er toch weinig druk op de ketel staat en de boodschapjes nog gehaald moeten worden. Pauze's zou je ook indien dit mogelijk is vrij moeten kunnen indelen. Het doen van de Job moet centraal staan.
Zo ken ik verschillende bedrijven waar men simpelweg gewoon stelt dat de afdeling bereikbaar moet zijn tussen 8 en 5 en dat de mensen op de afdeling dat zelf mogen regelen. Toch zal je iemand moeten hebben die een besluit neemt als het niet fatsoenlijk te regelen is en hiervoor ook verantwoordelijk is.
Iemand die je ook ter verantwoording roept als de afdeling niet presteert maar die ook een beslissing nemen mag indien het team niet tot een besluit kan komen.
Teamleden zullen zeker inspraak moeten hebben en ik vind dat je verantwoording ook ten dele moet neerlegen bij teamleden, dat motiveert en dat vinden velen prettig.
Echter er zijn altijd mensen die het prettig vinden duidelijke opdrachten en instructies te krijgen en simpelweg deze opdrachten willen uitvoeren zonder verantwoording te dragen over de zin of juistheid van de opdracht en zich beperken tot het melden van bijzonderheden of afwijkingen en het verder maar aan de baas overlaten.
Dat is denk ik terug te voeren op doeners en denkers. Doeners en denkers moeten in evenwicht zijn in een team.
Democratie leidt ook tot afremmen van verandering, er moeten immers voordurend compromissen worden gesloten en dat zijn meestal maar ''halve'' oplossingen en het uitvoeren van ''halve'' ideeën.
In sommige situaties is dat ideaal, als het bedrijf bijvoorbeeld goed loopt en goede winsten maakt en een abrubte verandering van koers een wending in het succes kan betekenen. Als echter een bedrijf naar het einde afstevend kan een abrubte wending door een sterke leider de koers dusdaning veranderen dat het bedrijf weer uit het dal opklimt of helemaal versnelt de afgrond intuimelt.
De sterke informele leider komt natuurlijk altijd bovendrijven en democratie is dan natuurlijk ook twijffelachtig als je een dominant teamlid hebt die andere overheerst.
Beter is een open oor te hebben voor de eedback en de inbreng van een team maar wel een goede leider aan kop hebt staan van het team en rekening houdt met de wensen van het personeel.
Het kiezen van je eigen baas heeft natuurlijk wel zijn voordelen maar iemand die een goede baas is hoeft niet altijd een geliefd persoon te zijn. Bij het kiezen van zijn eigen baas denkt men natuurlijk ook aan zijn eigen positie en wil men natuurlijk niet dat die in gevaar komt als de nieuwe baas aantreedt. Toch kan het ''opruimen'' van een afdeling een gunstige invloed hebben op het functioneren van het bedrijf.
De ''krenten'' zou ik uit dit systeem plukken en combineren met de ''krenten'' van andere systemen.
Ik geloof niet in zelfsturende teams als die geen aangewezen leider hebben. Een team weet zelf wel hoe ze de leider buiten spel kunnen zetten. Zo zwart wit is het allemaal niet en dat weet een goede leider ook. Als zijn team hem afvalt heeft hij en probleem. Hij zal toch altijd draagvlak moeten hebben bij zijn team. Een leider maakt trouwens altijd deel uit van meerdere teams in een soort van ''Ven- diagram''.
De kunst is hierin de juiste positie te vinden.
Reactie: Met een verwijzing naar de ontwikkelingspsychologie wordt een ''nieuw'' fenomeen ontwikkeld: de ''Quarterlife-crisis''! Elders heb ik al eens betoogd dat een mens permanent bezig is zich te bezinnen op existentiële vragen. Of beter: bezig kan zijn ... want er zijn heel wat excuses te verzinnen om dergelijke belangrijke vragen weg te stoppen, te ontkennen of er domweg overheen te walsen.
De puberteit is zo'n fase, waarin jongeren niet anders kunnen dan zich oriënteren op zichzelf: ze moeten hun eigen waarden en normen ontdekken, zich los worstelen van het ouderlijk huis en hun eigen leven vorm en inhoud geven. Dat is eigenlijk het begin van een levensfase waarin achterom én vooruit kijken een permanent fenomeen wordt: wat heb ik gedaan en waar ben ik mee bezig? En is datgene waar ik mee bezig ben ook daadwerkelijk datgene wat ik werkelijk wil? Waarbij er door die of gene een existentieel ''draaipunt'' is ontwikkeld rondom het 45ste levensjaar. ''Toevallig'' ook de leeftijd waarop vaak de kinderen het huis uit gingen en men (weer) teruggeworpen werd op de levenspartner. Nu is die levensfase - of noem het een ''draaipunt'' - vervaag: mensen krijgen óf geen partner, óf geen cq later kinderen. En daar ligt dan ''voer voor psychologen'' (waaronder ik zelf) om nieuwe ''draaipunten'' te verzinnen. En ach, die moderne yuppies ... dan hebben ze hun studie afgerond en hebben wat carrière gemaakt: tijd voor een ''Quarterlife-crisis''.
Doe wat mij betreft al die crississen maar in een grote vuilniszak en gooi ze in de container. Want élk zichzelf respecterend mens is met dergelijke existentiële vragen bezig, op elk moment van zijn of haar leven. En komt op verschillende momenten tot verschillende conclusies: soms heeft men het gevoel ''op koers'' te liggen maar soms eist het antwoord op deze existentiële vragen om een grondige herbezinning en heroriëntatie op het leven. En moeten alle zekerheden worden ingeruild om letterlijk en figuurlijk ''een ander leven op te bouwen''. En wanneer gebeurt dat (als het al gebeurt): dat is nu juist voor ieder mens anders en daarom zijn begrippen als ''Midlife-crisis'' en ''Quarterlife-crisis'' zo onzinnig! Want ieder mens is anders en zal op zijn of haar eigen momenten zich heroriënteren. En soms is dit (pas) na een leven lang werken: denk maar eens aan die ''pensionada's'' die op hun VUT-gerechtigde leeftijd het roer volledig omgooien.
Reactie: Beveiliging en diefstal van gegevens is nooit helemaal te voorkomen. De krachtsmeting tussen hackers en beveiligers is daar een mooi voorbeeld van. Uiteraard is niet iedereen die ongeoorloofd toegang krijgt tot confidentiële informatie een hacker maar zo is ook niet iedereen die met deze informatie werkt op de hoogte van de gevaren en de bescherming hiertegen.
Een administratief medewerker die telebankiert voor het bedrijf en werkt voor een directie die het belang van een virusscanner niet beseft is een mooi recent praktijkvoorbeeld dat ik zag bij een kleiner familiebedrijf.
Veel bedrijven zouden er goed aan doen zich regelmatig te laten voorlichten op dit gebied, trainingen kunnen organiseren voor hun personeel en een duidelijk beleid kunnen opstellen over het gebruik van de pc, software, telefoon en privacyrichtlijnen en wijzen op de gevaren die hieraan verbonden zijn voor alle betrokkenen.
Bovendien zou men betreffende medewerkers ook kunnen wijzen op de impact van het uitlekken van gevoelige informatie voor de betrokkenen en de organisatie waar ze bovendien ook zelf deel van uitmaken.
Het is een kleine moeite om gevoelige informatie dermate te beveiligen door bijvoorbeeld digitale kluizen of codering dat ze veel moeilijker, zo niet onmogelijk te ontfutselen zijn. Er is meer dan voldoende software op de markt te krijgen om dergelijke bestanden en files te beschermen.
Organisaties zouden ook mensen die werken met gevoelige informatie beter kunnen controleren en eventueel sanctioneren als iemand bewust gevoelige informatie niet goed afschermt of lekken laat. Daarvoor heb je natuurlijk wel weer een beleid, regelement en instructies en procedures nodig en zul je de mensen eerst daar waar nodig moeten bijscholen. Je kunt echter al veel ophangen aan het functioneren en de geheimhoudingsplicht.
Ook zijn het bureau, de prullenbak, de flip-over, het whiteboard en de mond natuurlijk ook een mooie informatiebron voor diegenen die zich willen ''verdiepen'' in de bedrijfsvoering. Na een vergadering blijft er meestal van alles staan op flipovers, sheets belanden in de prullenbak en de aantekeningen en documenten liggen op een bureau.
Ik ken bedrijven waar het personeel graag in de oud papiercontainer snuffelt om te zien of er interessante informatie tussen zit, managers praten over belangrijke beslissingen aan de koffietafel of aan de telefoon in bijzijn van anderen die de opgevangen fragmenten als groot nieuws weer verder vertellen.
Meermaals heb ik cv's op bureau zien liggen in prullenbakken en lijsten van initialen van de medewerkers op de filp-over van bijvoorbeeld vertreklijsten bij reorganisaties en complete doorrekeningen van die reorganisaties in de prullenbak zien verdwijnen. Bovendien worden dergelijke zaken in digitale vorm naar allerlei mensen doorgestuurd en naar privé computers om thuis na te lezen en te bestuderen of visa versa. Meestal ontbreekt het besef bij een organisatie dat dergelijke informatie zo ook bij derden kan belanden zeker als die ontslagen is of gewoon nieuwtjes wil doorgeven aan zijn collega's en prat gaat op de verkregen informatie en zijn connecties.
Systeembeheerder die ex- medewerkers toegang blijven verlenen zijn meestal niet op de hoogte dat een medewerker niet meer in dienst is of doen hun werk niet goed. Dat is dan een teken dat de organisatie zijn zaken niet goed in orde heeft.
Verder kan men als bedrijf natuurlijk er ook van uit gaan dat alles wat geheim is uitlekt. Als bedrijf kan men zich ook beschermen door het verspreiden van desinformatie die men dan bewust laat uitlekken naar o.a. concurrenten die dan hun plannen afstemmen op onjuiste of gemanipuleerde uitgelekte informatie en zo in een val kunnen lopen of de beursnotatie kan beïnvloeden. Openheid is daarom een verstandige keus al kan men zich wel afvragen hoe gekleurd de informatie is die men vrijgeeft en welk doel zij dient.
Ooit ben ik zelf erg geschrokken van een bank-centrale van een grote bekende Nederlandse bank die alle afschriften en briefwisselingen in de oud papier container deponeerde en zelfs het cursusboek van een nieuwe medewerker die data moest verwerken in het datasysteem en die verzocht werd daarin haar password en inlog te noteren noteren in het aangegeven kader. Dat password bleek zelfs nog actief! Als ik had geweten hoe het systeem werkte was ik misschien nu steenrijk of zat ik achter de trallies. Intelligente criminelen die zouden weten dat deze container simpelweg onafgesloten op de parkeerplaats voor de bank stond zouden, denk ik graag in deze schatberg hebben willen snuffelen.
Dit is echter alweer een paar decenia geleden, al is er mijns inziens bij veel bedrijven nog steeds weinig of niets veranderd.
