7 juli 2009 -
Van de CEO's en managers van gerenommeerde bedrijven gaf 55 procent aan in crisistijden moeite te hebben met strategiebepaling. Dat blijkt uit een onderzoek van adviesbureau Berenschot, dat gehouden werd tijdens een seminar op de Nyenrode Business Universiteit met Michael Porter.
Uit het Berenschot-onderzoek blijkt dat Nederlandse ondernemingen het dichter bij huis zoeken. Zij hechten minder belang aan globalisering en blijven daardoor binnen hun rol in de keten zitten. Bedrijven moeten meedoen met prijsconcurrentie, maar willen zich tegelijkertijd (ook) op andere punten onderscheiden. Gevolg: men moet op zoek naar nieuwe business modellen en innovaties om zich aan de prijsconcurrentie te onttrekken en zal de voorsprong op toegevoegde waarde moeten vergroten. Bij het formuleren van een (nieuwe) strategie is het maken van keuzes het grootste knelpunt. Ondernemingen zouden er goed aan doen meer aandacht te besteden aan het in kaart brengen van de onzekerheden en het formuleren van scenario's.
Keuzes maken
Michael Porter is daar duidelijk over: "Een goede strategie vraagt om het maken van keuzes. Dit betekent dat je sommige marktsegmenten links moet laten liggen en niet iedereen tevreden kunt houden".
Van het topmanagement van de aan het seminar en onderzoek deelnemende bedrijven vindt 55 procent het maken van echte keuzes het moeilijkste deel van strategiebepaling. Daar komt nog eens bij dat 33 procent geneigd is vast te houden aan het bekende en die houding als een knelpunt ervaart bij het formuleren van een strategie. Dit is een duidelijke verandering ten opzichte van een vergelijkbaar onderzoek uit 2008. Toen werden het onvoldoende tijd nemen (49 procent) en het doorvertalen naar acties (47 procent) als belangrijkste knelpunten bij strategieformulering genoemd.
Differentiatie Berenschot vroeg de CEO's en topmanagers ook hoe de strategie van hun onderneming er drie jaar geleden uitzag en hoe die er over drie jaar uit zal zien. Ondanks een brede aandacht voor kosten tijdens de recessie leggen velen een sterk accent op differentiatie in de mark. Daar gaat 57 procent een strategie voor ontwikkelen, terwijl 52 procent aangeeft dit de afgelopen jaren al te hebben gedaan. Die differentiatie wil men vooral bereiken door het leveren van de beste kwaliteit (55 procent), het geven van service (45 procent) en het aansluiten bij de klantwensen (41 procent). Verder wordt het belang van merk en imago veel hoger ingeschat dan vorig jaar: 36 procent in 2009 ten opzichte van negen procent in 2008.
Prijsconcurrentie Prijsconcurrentie wordt door 26 procent als belangrijk strategische issue aangemerkt. Kennelijk moet men mee in deze strijd, maar kan of wil men zich hier niet op onderscheiden. Ook zoeken veel bedrijven naar nieuwe business concepten ( 41 procent ). Verder daalt de beschikbaarheid van talent als strategisch issue van 51 procent naar 31 procent en scoort de beschikbaarheid van financiering zeventien procent. Een opvallende lage score is er voor duurzaamheid en MVO: negen procent.
Hoe meer keuze je hebt, des te moeilijk je kan kiezen. Zorg dan ook dat je minder keuzes krijgt i.p.v. meer.
Strategie op korte termijn (3-5 jr) (de eerste strategische stap voor jouw business nu) volgt uit strategie op lange termijn (10-20jr) (waar staat jouw business straks in de wereldbusiness; dus wel denken aan globalisering).
Speel tijdig in op de trends.
Je bedrijf wordt kleiner, wordt opgesplitst in kleinere onderdelen, wordt een netwerkorganisatie.
Je personeel gaat vanuit huis werken, gaat zelfstandig in lokale en algemene huisvesting zitten.
Je netwerkorganisatie wordt meer aangestuurd door procesmanagers die hrm erbij gaan doen, netwerkmanager, i.p.v. de huidige lijnmanagers.
Je productiviteit gaat omhoog door te gaan sturen op output.
Je innovatie en ondernemerschap wordt gestimuleerd en versterkt door samen te gaan werken met ondernemers in een opkomende economie.
Je wordt minder afhankelijk van aandeelhouders, het gaat meer draaien om duurzaam ondernemen, een gezonde balans en werkplezier, toegevoegde waarde in de keten en meer lange termijn planning.
Als organisatiecoach en procesbegeleider vraag ik me altijd af wat de definitie is van een topmanager! Juist in een periode van crisis en recessie zie je menig topmanager vastlopen omdat ze in veel gevallen niet zijn voorbereid op dergelijke situaties. Die zogenaamde topmanagers die de crisis veroorzaakt hebben, zijn overigens nog steeds die zogenaamde topmanagers.
Bestaat een topmanager eigenlijk wel en in welke opzichten onderscheid deze zich dan van de andere (niet) topmanagers. In de 20 jaar dat ik binnen het bedrijfsleven actief ben, kan ik alleen maar concluderen dat een Topmanager vaak beter in staat is zijn incompetenties te camoufleren dan de (niet) topmanagers.
Nu wordt het pas echt duidelijk hoe groot de onbalans is binnen organisaties en welke gevolgen het heeft als je onbalans niet serieus neemt.
Ik ben benieuwd of het nederlands bedrijfsleven nu wel een keer wakker wordt en gaat inzien dat het juist die topmanagers zijn die er soms een grote puinhoop van kunnen maken.
Orvan Gysel
|
|
8
-
07
-
2009
|
14
:
27
uur
Sommige topmanagers overleven alle stormen, zoals ook vele kapiteins verschillende stormen overleefd hebben.
Stuurmanskunst als metafoor. De crisis als storm, die beangstigt, uitdaagt, voor afkeer zorgt of net uitnodigt om er wat van te maken. De kunst waarbij inzicht, vakmanschap, durf, vertrouwen, overtuiging, geloof... je kans van slagen bepalen, dit alles in relatie tot enerzijds het moment, anderzijds de tijd dat de storm je nog voor uitdagingen plaatst.
Waar de onzekerheid je zekerheid is en je handelen bepaalt. Sommigen ervaren dit als worstelen anderen als een kans om hun kwaliteiten te benutten.
Ton
|
|
8
-
07
-
2009
|
16
:
51
uur
''ze hechten minder belang aan globaliseren'' Dat klinkt goed....
