10 april 2009 -
Begin 2008 lanceerde de SERV de actie '101 goede voorbeelden van competentiebeleid'. Dit was één van de acties uit de Competentieagenda 2010. De sociale partners van België engageerden zich om 101 nieuwe voorbeelden van competentieontwikkeling en –beleid te verzamelen en uit te dragen.
De actie liep ongeveer een jaar en er werden uiteindelijk 105 praktijken weerhouden. De SERV stelt de voorbeelden vrijdag 3 april jongstleden in Leuven voor op het evenement: ‘Competentiemanagement, ook in tijden van crisis een noodzaak!’
Vaststellingen
De Stichting Innovatie & Arbeid en de SERV analyseerden en bundelden 101 inspirerende voorbeelden van competentiebeleid. Acht voorbeelden werden in een diepgaander casestudie geanalyseerd. Op basis van de acht casestudies en de informatie van de overige bedrijven en organisaties kwamen ze tot volgende vaststellingen:
1. Aandacht voor competentiebeleid is van toepassing in alle sectoren en in alle organisatiegroottes. De manier waarop het competentiebeleid vorm wordt gegeven is wel afhankelijk van de doelgroep, de functies en de ondernemingsgrootte. Sectorfondsen spelen een toenemende sensibiliserende en ondersteunende rol.
2. Een gestructureerd competentiebeleid is vaak het antwoord op een concrete behoefte of verandering. Competentiebeleid groeit vanuit de concrete ondernemingspraktijk. Competentiebeleid draagt bij aan de doelstellingen van de onderneming of organisatie, onder andere door efficiënter te werken en door betere producten en dienstverlening.
3. Het realiseren van een gestructureerd competentiebeleid kent een procesmatig verloop dat meestal vanuit één aspect van personeelbeleid vertrekt. Dit proces vergt (veel) tijd. De intensiteit ervan kan niet continu even hoog zijn. Het vergt duurzame structuren waarbij het personeel intensief betrokken wordt en een open relatie met de werknemers en waar aanwezig hun vertegenwoordigers.
4. Een gestructureerd competentiebeleid vereist inzicht in aanwezige en gewenste competenties. Bedrijven en organisaties gebruiken of ontwikkelen hiervoor tools die inspelen op hun specifieke noden en kenmerken. Belangrijk is dat de tools een hulpmiddel blijven, en geen doel op zich worden.
5. Leren van de ervaring van andere ondernemingen of organisaties kan ondernemingen inhoudelijk heel wat inspiratie en voedingsbodem geven. Praktisch kunnen hierdoor tijd, energie en kosten bespaard worden.
Ondertussen is van competentiemanagement nog nooit (wetenschappelijk) aangetoont (zelfs door competentiegoeroes) dat het bijdraagt aan het succes van het bedrijf. Je verkoopt er geen blik bonen meer door... Niemand die zich meer afvraagt waarom we dit vehicle loslaten op organisaties.
Leuke cliffhanger, die ''whitespace''.
Voor de rest een goed en herkenbaar artikel. Toch, ik ben tenslotte wie ik ben, één opmerking.
De aandacht dient zich wel te verschuiven naar Talentmanagement. Talenten zijn onderliggend aan competenties, latente competenties en juist daar ligt de kracht van veel medewerkers. Deze talenten zijn de schat van iedere organisatie, ze vertegenwoordigen het verborgen kapitaal van de organisatie. Het vinden van deze schatkamer is moeilijk, tenzij je, net als Agamedes (onze naamgever) de sluitsteen van deze schatkamer kent en weet te vinden.
Ton
|
|
15
-
04
-
2009
|
16
:
16
uur
Ik solliciteer. Moet op meerdaags assessment nadat men ervan overtuigd is dat ik bepaalde competenties bezit die nodig zijn voor de grote verandering. Men zoekt een echte peoplemanager met eigen inbreng, initiatief en doorzettingsvermogen die een duidelijke uitgesproken mening durft te ventileren.
Dat ben ik stelde het bureau vast. De manager is blij en laat het assessment voor de zekerheid nogmaals dunnetjes overdoen door een paar leken van personeelszaken.
Met zijn allen gaan we maanden lang op training bij een bekend bureau om nogmaals te leren competentiegericht managen in praktijk te brengen. We krijgen met zijn allen mooie certificaten, we zijn nu bevoegd om het geleerde los te laten op ons personeel.
Vervolgens krijg ik van mijn manager te horen dat mijn competenties hem niet aanstaan.
De discussie ontstaat dat mijn competenties juist door het bedrijf en hemzelf gevraagd werden en ik speciaal geselecteerd was op basis van de gevraagde en gewenste competenties.
Ik wijs erop wat geleerd werd tijdens de cursus.
Zijn plan was als volgt. Ik breek je volledig af en bouw je zelf weer op tot precies dat mannetje dat ik wil hebben.
Ik gaf aan dat ik dat een idioot en tot falen gedoemd plan van aanpak vond. Hij noemde dat coachen.
Na wat over en weer zaten we plotseling aan de directietafel met ons verschil aan inzicht. De keuze was simpel. Geheel andere competenties ontwikkelen of exit niet dat mijn werk niet deugde, integendeel. Nee, het ging om de wensen van mijn manager en die waren duidelijk. Hij wenste iemand met geheel andere competenties. Een echte autoritaire leidinggevende. Tja en dat ben ik alleen als het nodig is, dat is niet mijn natuurlijke houding.
Nu zit ik dus thuis en ben trots op mijn beslissing. Ik heb een latente competentie ontwikkeld en mocht onlangs een gedeelte van de training competentiegericht solliciteren overnemen.
Zo heeft de training toch nog nut gehad. De medewerkers van het bedrijf mailen me nog regelmatig ze zijn niet zo blij met de verandering ze hadden toch iets anders verwacht, net als ik.
Competentie ''luisteren'' is dus ook wel goed ontwikkeld bij mij, lol. Dat had de manager dus ook mis...ik luisterde niet. Wat een mop zo'n manager maar hij zit er wel nog..heel raar eigenlijk.
Niemand heeft mij tot op heden duidelijk gemaakt wat een competentie nu precies is.
Meestal wordt een competentie gedefinieert als een mix van kennis en ervaring. Een competentie is in die zin dus geen zuiver begrip, het is een container begrip met kennis en ervaring als belangrijkste ingredienten.
Ikzelf hanteer liever het begrip capaciteit. Een capaciteit is wat moeder natuur ons bij de geboorte heeft meegegeven. Een ieder heeft een plavond wat betreft zijn/haar capaciteiten en met het opdoen van kennis en ervaring worden capaciteiten ontwikkeld.
Omdat het Capaciteitenmaximum lastig is te bepalen kan dit alleen afgemeten worden aan kennis, ervaring en motivatie/doorzettingsvermogen.
Iemand die jaren zijn uiterste best heeft gedaan en er niet in slaagt tot hogere prestaties op dat terrein te komen zal mogelik de grens van zijn/haar capaciteit hebben bereikt. Het is voor mij dan ook onzinnig die persoon een cursus te laten volgen. Het zit er gewoonweg niet in en komt er daarom ook nooit uit.
Een manager, die schaamteloos meldt: ''Ik breek je volledig af en bouw je zelf weer op tot precies dat mannetje dat ik wil hebben'', geeft wat mij betreft aan, dat hij of op zijn maximum capaciteit als manager is aanbeland of dat hij bang is zijn capaciteit als manager te ontwikkelen.
Misschien heeft de man wel een uitgesproken capaciteit in het ontwikkelen van robots.
@Bart,
Wat jij capaciteit noemt is eigenlijk niks meer dan talent. Als je een talent ontwikkelt wordt het een competentie. Met andere woorden, je hebt een talent en je wordt competent. Ik heb daar eerder al eens een blogje aan gewijd.
Ook ik ben ervan overtuigd, in tegenstelling tot anderen, dat talenten aangeboren zijn en dat een bedrijf er goed aan doet de talenten van medewerkers te ontdekken en te ontwikkelen, tenminste, als het bedrijf er voordeel aan heeft.
Ik kan het een manager niet kwalijk nemen als hij een medewerker die niet precies voldoet aan zijn waarden en normen de laan uit stuurt, al zou een wat meer sociale aanpak als eerder beschreven wel op zijn plaats zijn.
Het verhaal van Ton bewijst dat Ton niet in dat bedrijf thuis hoort, omdat zijn persoonlijkheid, zijn visie, niet past bij het bedrijf. Een blunder van het recruitmentbureau, maar ja, die blunder maken deze bureaus dagelijks omdat ze alleen maar competent zijn in het doorsturen van CV's en het sturen van veel te hoge facturen. Het bedrijf waar Ton werkte was en is nog niet klaar voor competentiemanagement en ook de trainers hebben schaamteloos een training aangeboden zonder zich eerst in de cultuur van het bedrijf te verdiepen, maar ja, als een van je competenties facturen versturen is, dan wil je die ook graag toepassen toch?
Wat dat betreft schaam ik me diep voor dit soort collega's. Ikzelf weiger een dergelijke opdracht als ik merk dat het bedrijf een verkeerde of niet passende visie heeft om bijvoorbeeld onze i-portfolio voor talentmanagement te implementeren of een excellence systeem als ons K3 systeem.
Maar een bedrijf kwalijk nemen dat het een cultuur heeft, dat gaat echt te ver.
Ton, ik ken het gevoel, met dit verschil dat ik de eer aan mezelf hield en ik heb er nog geen seconde spijt van gehad. Wel kreeg ik weer die bekende deja vu, maar ik heb er van geleerd, lessen die ik graag deel met bedrijven die wel weten waar de kracht van mensen ligt
Ton
|
|
20
-
04
-
2009
|
08
:
37
uur
@ Bolle
Bedankt voor je reactie.
Inderdaad zo wordt het door meer mensen uitgelegd. Ik zie het zelf ook zo en ik ben er zeker sterker uitgekomen. Ik sta nog altijd achter mijn beslissing. Al was die niet echt de meest handige in deze arbeidsmarkt. *kuch*
@ Ad.
Ja voor je visie is zeker wat te zeggen als ik er dieper over nadenk. Het assessment was min of meer een bevestiging van mij als persoon, mijn denkvermogen en mijn persoonlijke eigenschappen. Deze wezen uit dat die aan de vraag van de werkgever beantwoorden en naar waarschijnlijkheid succesvol kon functioneren in die positie in die kultuur. Garanties krijg je natuurlijk nooit het is een indicatie.
Welnu bizar genoeg was de manager heel nauw betrokken bij dit proces en zijn er enkele diepgaande gesprekken geweest over wat verwacht werd en hoe dat we ''de grote verandering'' gingen doorvoeren.
Er werd een team samengesteld van nieuwe ledinggevenden enz. Het kwam erop neer dat zover ik kan beoordelen 2 van de 3 directeuren, personeelzaken, en diverse leidinggevenden dezze verandering in kultuur moesten doorvoeren.
De verandering kwam er voornamelijk op neer dat er professioneler zou worden aangestuurd en dat er meer geluisterd werd naar de behoefte van de werknemers. Er was een groot verloop onder het personeel en onttevredenheid. Deze ontvredenheid kwam voornamelijk voort uit onbegrip, onvoldoende aansturing, weinig ruimte om ideeën en verbeteringen te bespreken en stijl van leidinggeven. Verder was er veel te winnen door beter te plannen en werkbelasting beter te spreidden en af te stemmen. Ook mistte men een stukje vooruitdenken in de planning.
We begonnen in dit veranderteam als 3 nieuwe leidinggevenden en er werd een oude functie voor ons opnieuw in het leven geroepen die inhield dat wij direct aan het hoofd stonden van 3 dezelfde productieploegen.
Daar was veel onbegrip voor bij de oude leidinggevenden omdat dit inhield dat zij niet meer direct leiding zouden geven. Overigens gaven deze medewerkers aan dat ze daar ook niet toe in staat waren en liever ook niet wilden. Ze waren vakmensen maar geen leidinggevenden. De produktiemedewerkers waren niet gecharmeerd van de aansturing die kregen, als ze die al kregen en hoopten op verbetering door het aantreden van een nieuw team ''echte leidinggevenden'' die voor een verandering moesten zorgen. Echter de oude garde begon al snel aan te geven dat zij al die tijd dit werk erbij hadden gedaan en dus twee taken hadden en voelden zich kennelijk niet allemaal even happy in de nieuwe situatie. Wij als team maar ook de verantwoordelijke manager probeerden uit te leggen waar het verschil in taak lag en dat gezien de groei ook behoefte was aan meer structuur en aansturing. Zij hadden zelf immers altijd aangegeven dat de oude functie te druk was voor hun en zij ook een betere aansturing wensten en tijd voor hun eigenlijke taak moesten hebben wat voornamelijk neerkwam op hun vakkennis gebruiken ter ondersteuning.
Het bedrijf zocht dus 2 nieuwe leiders die ruim ervaren waren en elkaar zouden aanvullen.
Men zocht mensen met initiatief, inzicht, people managers, die ook eigen inbreng hadden en stevig in hun schoenen zouden staan en ook naar boven toe konden en durfden communiceren, sparring partners.
We begonnen in opdracht van de manager met gesprekken. Iedere medewerker kon hierbij aangeven welke behoeftes en verwachtingen hij had wat hij mistte en waar zijn ambities lagen. Wat er volgens hun moest veranderen.
Als snel kwam een rode draad naar voren. Volwassen benadering, duidelijkheid, structuur, 1 aanspreekpunt, ruimte voor ontwikkeling, opleiding, ontspannen werksfeer, duidelijke planning, betere afstemming workload, betere voorbereiding, rookmogelijkheid.
Hiermee gingen we aan de slag en dat communiceerden wij naar boven toe als speerpunten. Al was wel direct duidelijk dat roken niet werd toegestaan en aangezien het personeel geen pauze kende en het bedrijf een algemeen rookverbod kende was er dus voor een groot gedeelte van het personeel geen mogelijkheid tot roken. Wat natuurlijk stiekem gebeurde. De eigenaar had dit zo geregeld en wie roken wilde moest een ander bedrijf zoeken was zijn stelling en die was onvermurmbaar.
Al snel vertrok een directeur waardoor het veranderteam kleiner werd. Mijn collega leidinggevende kon zijn draai niet vinden voornamelijk omdat hij tegenwerking kreeg van de oude ledinggevenden op zijn team en wellicht ook niet paste in het bedrijf.
Ik bleef over met een leidinggevende die er ooit enige jaren had gewerkt en nu terug was in een leidinggevende functie die hij altijd had geambieerd.
We kregen veel steun vanuit pz. Maar langzaam werd duidelijk dat de manager die kennelijk een van de meest machtige figuren was in die organisatie kennelijk heel anders dacht over de verandering. De oude leidinggevenden begonnen steen en been te klagen over het nieuwe beleid. Het personeel was ronduit tevreden over de nieuwe aanpak. Ook van andere afdelingsmanagers en personen van andere afdelingen kregen wij heel veel steun en complimenten over de ''nieuwe wave'' en onze aanpak. Natuurlijk was er ook een slect groepje oude garde wat het maar niks vond.
Na het vertrke van mijn collega leidinggevende kwam het einde al snel in zicht.
De leidinggevende ging wekelijks vergaderen en stond voornamelijk open voor de kritiek van de oude garde. De leidinggevenden dus die niet leidinggevend wilden zijn en dat soms stiekem wel wilden zijn. Er stond een situatie dat diegenen die niet functioneerden (wel als vakmensen waardevol waren) tegen van alles en nogwat begonnen te schoppen en dan uiteraard tegen hun nieuwe ledinggevende. De manager bedacht het ene idee na het andere om te sussen maar dan wel op dusdanige wijze dat diegenen die het meest klaagden (ongegrond meestal) bepaalden wat er gebeurde. Dit leverde natuurlijk spanningen op. Toen personeelszaken vertrok stond ik er eigenlijk alleen voor en in een ultieme poging heb ik uiteindelijk aangegeven dat ik zo niet kon werken. Als men terug wilde naar de oude situatie dan zou ik ander werk gaan zoeken. Er lagen nu afspraken en verwachtingen bij mijn personeel en die kon ik zo nooit waarmaken. Ik vond dat men de knoop maar eens moest doorhakken en tja toen kon men niet meer met mij werken vond men en verkoos ik zelf als oplossing een exit onder bepaalde condities.
Het personeel was hier erg teleur gesteld over begreep niet dat men zo'n besluit kon nemen.
Ja en in die situatie werd ook duidelijk dat de manager kennelijk een heel ander verhaal had afgestoken. Toen ik er eenmaal werkten stond hij totaal niet open voor suggesties of andere visies of meningen. Hij had helemaalgeen behoefte daaraan en vond het gewoon storend dat iemand het niet met hem eens was of ergens een andere mening over had.
Het was voor mij een periode van publiekelijke vernederingen, verbaal geweld, dreigementen, en ''wat je ook doet het deugd niet houding''.
Hierover hebben we wel vaker gesprekken gehad onder 2 ogen maar behalve oplopende frsutraties en onbegrip hebben die nooit iets opgeleverd. Het was duidelijk alles wat je communiceerde werd tegen je gebruikt en kwam in evaluatis terug vaak verdraaid of uit verband gerukt. Op een bepaald moment was er zo'n situatie ontstaan dat er met zaken naar je hoofd gesmeten werd als je een normale vraag stelde, of te kakken werd gezet voor de groep die je aanstuurde. Op een goede dag ben ik naar huis gegaan, kwasie ziek, zo zat was ik het. Eenmaal thuis die dag bedacht ik dat dat wel erg makkelijk van mij was. De volgende dag heb ik mijn team en het team zonder leider toegesproken. Iedereen was toch al op de hoogte van wat er allemaal aan de hand was. Ik heb hen verteld dat de tegenwerking zo groot werd dat ik een eventuele verandering alleen maar kon forceren maar dat die ultieme poging naar alle waarschijnlijkheid zou zorgen voor een snelle exit van mij. Het personeel wilde het werk neerleggen uit steun voor mij en pressie naar boven toe. Dit heb ik afgeraden en vond ik niet in bedrijfsbelang. Wat er nu ook gebeurde heb ik verteld hun moesten verder en dat konden ze ook. Er was genoeg werk verricht door het team ''ter verandering'' dat zij als ze daadwerkelijk die verandering wilden deze ook gezamelijk gewoon konden afdwingen. Ik kon immers ook niet alles voor hun regelen, sterker nog zij konden het gewoon zelf regelen als ze het wilden. Bovendien had ik de oude garde laten zien hoe het ook anders kon dan alleen maar op de autoritaire manier. Aangezien ze mijn gedrag inmiddels kopieerden was ik ook een voorbeeld geweest voor hun en zou het waarschijnlijk toch anders gaan als ik er niet meer zou zijn.
Daarna ben ik naar de manager gestapt heb hem verteld dat ik gisteren een beetje uit mijn doen was en op ontploffen stond en wilde voorkomen dat ik hem voor de hele groep ging aanvallen in een emotionele uitbarsting. Thuis eens goed nagedacht had over de situatie en vond dat het binnen de kaders uiteraard ook op mijn mnier kon gaan. Ik had er na mijn idee veel succes mee en was volledig ervan overtuigd dat het zo moest verder gaan. Ik was bovendien getest geselecteerd en ervaren. Men wist wat ik wilde en wat ik nastreefde wat ik wilde uitstralen en hoe ik mijn werk wilde doen. Daar was men mee akkoord gegaan. En dat ging ik vanaf nu doen. Ik kon niet anders en was ook niet van plan het helemaal anders te gaan doen. Mijn functieomschrijving was duidelijk, het doel van ''de verandering'' ook, targets waren niet in gevaar en verbetering was merkbaar alleen de relatie met hem kennelijk helemaal verstoord. Ik was niet van plan om me te laten leven door anderen. Ik had geen assistenten nodig die hun taak niet goed begrepen en meenden dat ze tot dagtaak hadden mij te controleren en te observeren en dagelijks rapport uit te brengen in de vorm van een klik en klaag sessie op zijn kantoor. Wenste daarvoor ook niet meer dagelijks bij hem geroepen te worden. Mijn team functioneerde volgens mij beter zonder zo'n assistent en als iemand zijn taak niet snapt dan kan ik hem niet meer gebruiken als assistent dan werkt het volgens mij beter met een andere assistent. Ik gaf aan niet meer deel te wensen te nemen aan vergaderingen waar medewerkers alleen maar klaagsessies te houden om zo te kunnen bepalen voor iedereen wat er gaat gebeuren en waarheen het gaat. Dan moet men die mensen mijn taak geven. Ik wilde alleen maar nu van hem weten welke keuze hij ging maken. Zo doorgaan als het nu ging of mij het vertrouwen geven dat hij inmiddels al elke week een keer had opgezegd. Ik gaf aan dat ik wel overtuigd was van mijn meerwaarde en kennis en als hij dat niet was ik daar ook niks aan kon veranderen. Ik had geen zin meer om energie in deze spelletjes te stoppen maar wilde bouwen aan structuur en organisatie die was nu volledig zoek. Het dreigde een complete anarchie en strijd te worden tussen machtskampen en hij zelf gooide voordurend olie op de veenbrand. Het gesprek escaleerde vervolgens. Ik kreeg geen duidelijkheid maar alleen dreigementen van ontslag en verwijten. Er werd aangegeven mij volledig af te willen breken en opnieuw op te bouwen. Uiteindelijk heb ik aangegeven niet vroeg om weer alle dreigementen te horen van de laatste maanden ik had mijn keuze gemaakt. Ik vroeg hem een ekeuze te maken en als hij dat niet deed ik onmiddelijk naar de directie zou stappen om die duidelijkheid te krijgen. Welnu, ik stapte naar de laatste directeur waarvan ik wist dat hij in het veranderteam zat en de verandering nog steeds noodzakelijk vond. Deze gaf aan mijn standpunt te begrijpen maar verder weinig kon doen. Een manager ontslaan die hier al zo lang werkt is bijna onmogelijk. Je hebt gewoon gelijk maar wat moet ik nu was zijn antwoord. We hebben de manager erbij geroepen, die voor de zoveelste keer het vertrouwen opzei en een verhaal begon over competenties die ik zou missen en anders waren. Ja ik was wel getest enzo maar toch ik moest 180 graden anders worden. Ik verkoos de zak geld die men bood.
Met zijn allen werden we intensief getraind door een groot bekend adviesbureau in compenties etc. Veel oefenen, rollenspellen. Ook daar kwamen exact dezelfde competentie naar voren als eerder vastgesteld werden tijden het assessment en eigenlijk tijdens aandere trainingen en assessments. Nou ja na dikke 20 jaar leidinggevende te zijn geweest en de vele trainingen enz. verder weet ik inmiddels wel welke competenties ik bezit en welke minder goed ontwikkeld zijn. Zin om aan minder goed ontwikkelde competenties te werken heb ik niet meer. Ik werk liever in een situatie waarbij ik mijn sterker ontwikkelde compenties kan laten gelden.
Het was trouwens wel leerzaam, zeker omdat het je dwingt na te denken over wie je bent, waar je voor staat en wat je wil doen met je leven.
Ad, ik zal je persoonlijke mail zsm beantwoorden. Alvast bedankt
