23 juli 2008 -
Managers hebben de neiging om zich bij een overname bijna volledig te richten op de cijfers en de menselijke emoties die erbij komen kijken te negeren. Toch is ook dat laatste van groot belang, zo schrijft Express.be.
Bij een overname is het aan de manager om de boel te sussen en mensen rustig te houden. Hij of zij moet innerlijke rust uitstralen en aangeven dat er geen reden tot paniek is. Als de medewerkers rustig zijn maar nog wel emoties voelen, moet de manager op zoek gaan naar een `affective match`: negatieve emoties tonen als de stemming negatief is en positieve bij een positieve stemming. Dit zet aan tot motivatie en actie.
People management Eigenlijk is dit allemaal echter teveel voor de gemiddelde manager, die het al druk genoeg heeft met de overname op zich. Daarom is het raadzaam om bij een overname een ervaren people manager aan te stellen. Ook zou het goed zijn om een HR-due dilligence in te plannen met daarbij oog voor de menselijke factor in al haar facetten. Hierin kunnen HR-processen en systemen, cultuur, leiderschap en management én emoties in kaart gebracht worden.
, Express.be
Niet alleen bij fusies besteden de managers te veel tijd aan cijfertjes en rationele zaken. Het personeel ''onze meest belangrijke productiefactor'' is maar al te vaak te sluitpost.
Vreemd, want met een beetje management is juist de human assets die het best renderen.
HR Due dillegence is overigens erg gevoelig bij een overname. Het gevoel dat je, net als het meubilair, op je waarde wordt geschat, krijgt al snel de overhand.
Communicatie is dan ook essentieel, maar actieve begeleiding van medewerkers nog veel meer.
Het inschakelen van deskundigen? Dat spreekt voor zich!
Karen
|
|
23
-
07
-
2008
|
10
:
04
uur
Ik onderschrijf dit van harte, het is voor mij zelfs een open deur. Vraagje: waarom worden er dan tegenwoordig altijd bedrijfskundigen gevraagd als verandermanager i.p.v. arbeids- en organisatiepsychologen?
F.J.N. Hoedt
|
|
23
-
07
-
2008
|
10
:
54
uur
Uit onderzoek naar bloedgroepconflicten bij fusiecorporaties is gebleken dat de middenmanagers in dit soort processen nogal in de kou staan. Nu de topdirecteuren samen aan de nieuwe organisatie werken, zijn de middenmanagers hun sparringpartner kwijt. Bovendien moeten ze nieuwe visies en beleid slijten aan hun medewerkers, die onzeker zijn over hun baan en hun weerstand volop uiten. De middenmanager is minstens even onzeker over zijn positie, kan daarover niet sparren met zijn eigen manager en mag dan ook nog eens de rust in de tent bewaren. Begeleiding van het middenmagement bij fusies en overnames is m.i. een must!
