22 oktober 2007 -
Reorganisaties leiden vaak tot onrust. Werknemers weten niet goed waar ze aan toe zijn en gaan zich negatief gedragen. De schade is echter betrekkelijk eenvoudig te beperken door eerlijke informatie te verstrekken en werknemers bij het veranderingsproces te betrekken. Tot deze conclusie komt Charissa Freese in haar promotieonderzoek, dat ze op 19 oktober verdedigde aan de Universiteit van Tilburg.
Werkdruk
Werknemers die te maken krijgen met een reorganisatie, ervaren vaak dat de organisatie hun verplichtingen wijzigt zonder dat ze daarin worden gekend. Ze ervaren een aanhoudende hoge werkdruk, minder loopbaanmogelijkheden, gebrek aan steun op kritieke momenten en minder uitdaging. Hierop reageren ze door zich minder in te spannen, zich ziek te melden of te vertrekken.
Kans op acceptatie Door werknemers bij het veranderingsproces te betrekken, is de kans op acceptatie groter. Het advies van Freese is dan ook om duidelijke informatie te verstrekken zodat werknemers weten waar ze aan toe zijn. Het liefst op maat, sommige werknemers liggen namelijk nachten wakker, terwijl andere de verandering niet eens opmerken.
Bron:HR Praktijk
Ik heb van 1993 tot en met 1995 een groot veranderingstraject geleid. Dit is een groot succes geworden door de betrokkenheid van alle medewerkers. Die betrokkenheid ging overigens veel verder dan communicatie. Horen, zien en ervaren was belangrijk, maar vooral (mee)denken en (mee)doen is doorslaggevend geweest. Hierdoor begrepen medewerkers de doelstellingen, maar hebben we vooral bereikt dat deze in de genen van alle medewerkers gingen zitten en dat zij die doelstellingen ook WILDEN bereiken. Gevolg: we hebben ze overtroffen. Communicatie alleen is in mijn ogen dus te beperkt.
I.W. Stuij
|
|
29
-
10
-
2007
|
13
:
32
uur
Had Jonh Kotter dit niet eerder vastgesteld?
(Klik hier)
Zie ook Leiderschap bij Verandering ISBN 90 5261 231 5
Hans van Dooren heeft gelijk met het stellen dat communicatie alleen te beperkt is. Zijn eigen praktijk is blijkbaar een goede case. Algemeen kan men stellen, dat reorganisaties van welke omvang dan ook een gewilde verandering inleiden, die vanaf de aankondiging een aanval is op de realiteit = de werkelijkheid waarin elke werknemer zich individueel ziet. Daarnaast wordt ook een aanval gedaan op de realiteit van de samenwerkende groepen. De persoonlijk belangrijke waarden en de waarden die de groep bewust of onbewust delen worden aangesproken en bedreigd. Dit veroorzaakt onmiddellijk een defensieve instelling, omdat er een herschikking van de belangrijkste waarden, waarin het eigen doel en zeker dat van de groep nog niet geformuleerd zijn, noodzakelijk wordt. Daarop heeft “het bedrijf” geen rechtstreekse invloed. Een intensieve betrokkenheid met inderdaad eigen inbreng in de vorm van meedenken, mee formuleren, meedoen en uitwisseling van inzichten is cruciaal. Vaststellen dat het doel van de reorganisatie in de genen van alle medewerkers gaat zitten is een bewijs voor de gelukte herschikking van de belangrijkste persoonlijke en groepswaarden. Op dat moment heeft het bedrijf = alle werknemers een werkelijke groei gerealiseerd, die de kwaliteit van de onderneming substantieel heeft vergroot. Dit wordt meetbaar in resultaten, in productiviteit en de eigen verantwoordelijkheid die werknemers nemen.
